Các lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao.

MỞ ĐẦU
Quản Trị Nhân Lực là các cách thức quản lý người lao động trong một công ty
dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của cơng ty (là cách điều hoà mối quan
hệ giữa người lao động và tổ chức)
NGƯỜI LAO
ĐỘNG

TỔ CHỨC

Người lao động: ta thường đề cập tới các vấn đề về thời gian, lương, làm việc và
an toàn lao động.
Tổ chức: thường đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy

1. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức cơ quan.
Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển và
đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt
được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình
Thực hiện một loạt các chiến lược, quá trình và các hoạt động được thiết kế để hỗ
trợ cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và
sự phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân.
• Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện cơng việc của từng nhân viên ảnh hưởng
tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên chưa được sắp xếp một cách hợp
lý và hiệu quả.
• Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chưa cụ thể và chưa phù hợp với nhu
cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
• Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hưởng
rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhưng cịn chưa phù hợp,
cịn thấp, chưa lơi kéo được người lao động ở lại làm việc với cơ quan.

2. Phạm vi.
Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân

sự nâng cao năng suất lao động đó là:
2.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo cơng việc cho phép người
lao động phát huy tính sáng tạo của mình.
2.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên.
2.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và cơng bằng
khuyến khích động viên cán bộ cơng nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan.

1


I. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG.
1. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy.
Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan
Văn hoá cơ quan

Các mục tiêu chiến lược

Giao tiếp

Quan hệ giữa nhân viên
Kế hoạch chiến lược phát
triển nhân lực

Ngân sách

Thiết kế công việc

Cơ cầu tố chức

Mô tả công việc

Theo dõi/giám sát

Tổng

kết/kế

hoạch

phát triển nghề nghiệp

Tuyển dụng và giảm

Đào tạo/phát triển nh/v

biên chế

Giới thiệu nhân viên

Lương/Các điều khoản

mói

An tồn lao động

Thành quả

Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan.
Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ
phải đảm bảo một một môi trường quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống.

2


2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH.
1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao lưu xã hội
Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngồi của các giá trị, niềm tin, chỉ
tiêu và thói quen “ cách làm việc” của một tổ chức. Mối quan hệ xã giao được tồn tại
với và giữa nhân viên và người quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự
khuyến khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện.
Trong chiến lược toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và
niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lược đã mô tả sâu về
niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của mơi
trường làm việc.
Giám đốc chương trình là người chịu trách nhiệm về toàn bộ mối quan hệ của
nhân viên trong cơ quan. Sổ tay văn phòng đã nêu lên những nội quy, quy định cũng
như hình thức kỷ luật và chính sách về việc lạm dụng tình dục trong cơ quan. Các sự
kiện văn hố xã hội của Việt nam được khuyến khích tổ chức như ngày Tết, Quốc
khánh, Quốc tế thiếu nhi, Tết trung thu và Quốc tế phụ nữ. Tất cả gia đình của nhân viên
được mời tới dự những buổi liên hoan này.
2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực
Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một
cách cơng bằng và có hiệu quả/
Quản lý nguồn nhân lực được chia sẻ giữa tổ chức thơng qua chéo giữa hành
chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố
của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chương trình và hành chính. Tất
cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua các
thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu
chương trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chương trình sẽ lập kế hoạch
ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực.

3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí cơng việc
Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết
định và đạt được đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức
phải dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lược của nó. Đảm bảo đúng
số lượng và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Q trình mà qua
đó một vị trí cơng tác mới được tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí
đã có sẵn được sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức.
Cơ quan gần đây đã có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong
tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên được xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc
vào năng lực được nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lương mô tả tiềm năng phát triển

3


cơng tác trong tổ chức theo năng lực, vai trị và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi
cấp bậc. Thiết kế vị trí cơng tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chưong trình
phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế
hoạch đào tạo được thiết kế cho các nhóm đối tượng cũng như các cá nhân để củng cố
năng lực của tổ chức để đạt được mục đích trong chiến lược quốc gia cũng như chiến
lược vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đã xắp
xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lược chương trình.
4) Chính sách và thủ tục tuyển và giãn nhân viên
Chính sách là một tuyên bố chính thức đối với các mục đích, giá trị và nguyên
tắc tuyển nhân viên trong cơ quan. Thủ tục là một quá trình và tập quán mà tất cả nhân
viên phải tuân theo trong khi tuyển nhân viên mới. Tuyển một đúng người với những kỹ
năng, kiến thức và thái độ theo u cầu. Hình thức giãn nhân viên muốn nói đến việc
giảm số nhân viên theo kế hoạch hết hạn hợp đồng lao động.
Chiến lược quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển
chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên được tuyển chọn theo nhu cầu và

mục đích hiện nay của các chương trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến
thức và hành vi của người được phỏng vấn trước khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm
của tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên,
khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ
vị trí cơng tác, lương, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng như cơ quan và
cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chương trình là người sẽ ký thư tuyển
nhân viên.
Cán bộ quản lý trực tiếp là người giữ, theo dõi và thường xuyên điều chỉnh hợp đồng
đối với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Cơ quan Việt nam có một hệ thống thù lao
cho cố vấn và cho các cộng tác viên người Việt nam cũng như người nước ngoài được
nêu rõ trong Sổ tay văn phòng.
Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng như chấm dứt hợp đồng
đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mã cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ
hết hạn hợp đồng (ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan)
5) Mơ tả cơng việc
Tài liệu chính thức để cụ thể hố vai trị và trách nhiệm của một cơng việc nào
đó và mơ tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với
cương vị cơng tác đó.
Tất cả nhân viên đều có bản mơ tả công việc. Nhân viên được thông báo bằng
miệng về nhiệm vụ của mình trong khi được phỏng vấn và bản mô tả công việc được
chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn
đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả cơng việc
của nhân viên mình quản lý.

4


6) Đón nhân viên mới
Q trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thơng
qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trị, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của

tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong cơng việc đón nhân viên mới là tạo điều
kiện cho người đó đóng một vai trị tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng
sớm càng tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan.
Sổ tay văn phòng đã vạch ra một chương mục đón nhân viên mới ở Việt nam và
trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chương trình tài liệu. Các nhân viên do
Ln-đơn tuyển chọn, ngồi những tài liệu tại văn phịng tại thực địa sẽ có một chương
trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phịng Hải ngoại tại Ln-đơn chuẩn
bị.
7) Giám sát
Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt được mục
tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và
đánh giá.
SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong
một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá
nhân trong tổ chức.
8) Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lịng đối với cơng việc và lập
kế hoạch phát triển nghề nghiệp
Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận được phản hồi về sự
thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt được mục tiêu. Điều này được nhất trí trên
cơ sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ
trợ. Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về cơng việc trong nhân viên. Q trình cung cấp
hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho cơng việc của
mình trong tương lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn.
Cơ quan sử dụng “Sổ tay hướng dẫn phỏng vấn đánh giá ”. Phỏng vấn đánh giá
được thực hiện hàng năm đối với mọi trường hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán
bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những người có trách nhiệm mới
được xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay.
Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lương đã đưa ra một hướng rõ ràng hơn cho
phát triển nghề nghiệp cả theo hướng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức
9) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên

Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách
nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và
cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế hoạch,

5


xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả cơng việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá
trình mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngồi chương
trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và người hưởng lợi
để nâng cao sự học hỏi và tham gia.
Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội
để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên
tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thường xuyên, các khoá
học ngắn hạn trong và ngoài nước, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chương
trình, hội thảo, toạ đàm; nhận được các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nước ngoài.
Nhân viên được yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đã được dự trong năm.
Hơn thế nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên được yêu cầu viết báo cáo thu hoạch
trong đó nêu rõ kế hoạch tiếp theo khố học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân
viên khác trong cơ quan những gì đã điểm chính đã thu được từ khố học. Về việc báo
cáo này cịn chưa đều đặn. Hiện nay chưa có một mơ hình nào để có thể giám sát và
đánh giá ảnh hưởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan.
Hiện nay Cán bộ quản lý được có cơ hội tham gia chương trình tập huấn Quản lý
chương trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh
đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản lý chương
trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chương trình đang tập huấn
tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm
năng quản lý của tổ chức.
Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn được hoàn thành vào cuối
năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt được mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của

tổ chức cũng như mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đã
được xác định và sẽ được nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo.
10) Lương/phụ cấp, điều khoản và điều kiện
Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và các quyền lợi khác mà
một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên.
Giám đốc chương trình chịu trách nhiệm tồn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ
thống lương ở Việt nam. Cơ quan đã hồn thành cơng tác xem xét lại Điều khoản và
điều kiện làm việc của người lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp
đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất giữa
văn phòng miền Bắc và miền Nam.
Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài
chính đã được thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét
lương, bảng lương mới sẽ được thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực,
quan hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phịng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ
thống thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thơi việc, chính sách và quy định của cơ quan.

6


11) Ghi chép và lưu giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên
Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lưu giữ
hồ sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ
công nhân viên.
Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chương trình
hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lưu giữ các thông tin về hợp đồng,
mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên và
các thơng tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có thể
xem hồ sơ của mình theo u cầu.
12) Sức khoẻ và an toàn lao động
Trách nhiệm của người thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức

khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề
nghiệp của họ. Trách nhiệm của người lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một
cách lành mạnh, môi trường làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và
an toàn lao động cho chính mình.
Việc sử dụng tất cả các xe ơ tơ do tổ trưởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an
tồn đã được nêu trong Sổ tay văn phịng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo
hiểm được thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền
lợi khi nghỉ ốm được nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi
nhân viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khố. Bình cứu hoả có sẵn
trong mỗi phịng làm việc.
13) Giao tiếp và trao đổi thông tin
Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào
một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ
chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi.
Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chương trình cơ sở dữ liệu
về thư viện và các phương tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài
liệu để đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều được tiếp cận với các thông tin từ
bên ngồi. Cả hai văn phịng đều có hệ thống thư điện tử và Internet. Tại văn phịng Hà
nội có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thơng tin từ các dự án và
hành chính. Thêm vào đó, hàng năm, tồn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết
năm/họp cơ quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chương trình trao đổi học tập
kinh nghiệm lẫn nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ơ văn thư, khi có thơng tin có thể
gửi trực tiếp đến họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn
phòng cũng ghi rõ hệ thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mượn sách. Nhân viên
tham gia vào viết báo cáo tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả
nhân viên được khuyến khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học
hỏi lẫn nhau giữa các đối tác và các tổ chức phi chính phủ khác.

3. NHẬN XÉT TỔNG QUAN.

7


• Ưu điểm.
-

Cơ quan đã xây dựng được hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực.
Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phương tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho
người lao động hoạt động một cách an tồn.
Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.

• Nhược điểm
-

Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực chưa chặt chẽ, còn lơ là.
Kế hoạch đào tạo chưa rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá
nhân.
Hệ thống lươngchưa phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác.

• Nhận xét

Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh
mà tổ chức đã có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức, quản
lí nhân lực theo kết quả cơng việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một cách có
hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn nữa, cẫn xây
dựng chế độ lương, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ cơng nhân viên làm việc có
hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan.

II.

PHƯƠNG PHÁP VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC.

1. Phương hướng :
-

Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết
quả công việc.
Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
Xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của
nhà nước và pháp luật.

2. Giải pháp:
Giải pháp 1.
Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo cơng
việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo.
-

Quản lý theo hiệu quả cơng việc: có bảng mơ tả cơng việc cho mỗi cá nhân và có
bảng quản lí theo kết quả cơng việc.

-

Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo:

Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc:
Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích cơng việc
Bản mơ tả cơng việc là kết quả của việc phân tích cơng việc nên phải cập nhật
thường xuyên.

8

Mỗi vị trí đều có một bản mơ tả cơng vệc rõ ràng giúp cho người lao động hiểu
rõ được cơng việc của mình để họ có thể làm tốt cơng việc được giao, hết năm đánh giá
và cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc.
1. Nội dung của bảng phân tích cơng việc
-

Bảng mơ tả cơng việc là một bảng việc trong đó mơ tả các các u cầu nhiệm vụ
chính của cơng việc được giao.

-

Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc.

-

Định mức kết quả công việc

Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết
quả thành công của công việcra sao.
2. Các phương pháp phân tích cơng việc
-

Người quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ
quan.

-

Người lao động: tự xây dựng bảng phân tích cơng việc, điền vào bảng phân tích và
đánh giá công việc theo quy định của cơ quan.

3. Tuyển dụng nhân lực:
Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo như
cơ cấu tổ chức được điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và
khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hồn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Quá trình tuyển dụng gồm 3 bước cụ thể như sau:
Thu hút

Tuyển chọn

Định hướng

Tìm kiếm ứng cử viên có đủ Q trình ra quyết định Là q trình giới thiệu cơ
tiêu chuẩn vào vị trí công tuyển hay từ chối ứng cử cấu tổ chức nhu cầu công việ
việc.
viên.
cho người lao động làm
quen với yêu cầu công việc.
Cơ quan phải làm tốt công tác định hướng làm cho người lao động làm quen công việc
để làm tốt công việc được giao.
Các nguồn tuyển dụng
a) Tuyển dụng từ nguồn bên trong.
+ Tuyển nhân viên cũ của cơ quan.
+ Từ ngay nhân viên trong công ty
+ Giới thiệu người trong công ty.
b) Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài:

9

Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi
chính phủ khác.
Đánh giá kết quả cơng việc là một q trình đánh giá chính thức việc thực hiện
kết quả của người lao động, sau đó thơng báo kết quả cho người lao động biết (rất quan
trọng để người lao động biết được điểm yếu để tự khắc phục
Qua trình này bao gồm 3 bước:
Bước 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá.
Bước 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này.
Bước 3: Thông tin phản hồi từ phía người lao động (nếu là thơng tin khơng tốt, gặp trực
tiếp để nói chuyện với người lao động. Bắt đầu nói về những ưu điểm sau đó đề cập tới
nhược điểm).
4. Đánh giá kết quả cơng việc bằng mục tiêu
- Cách quản lí: quản lí theo q trình và quản lí theo kết quả cơng việc.
VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ cơng nhân viên
BẢNG PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CƠNG VIỆC

Họ tên: ......................
Mục tiêu

Hoạt động

Phịng: ......................
Định mức/chỉ
tiêu đánh giá
kết quả cơng
việc

Nguồn lực

cần thiết

Thời gian

Các lỗi thường gặp khi đánh giá kết quả cơng việc:
- Thiên vị (theo cá nhân nào đó): người đánh giá thiên vị người này hoặc người kia
trong khi có những người khác làm việc tốt hơn
- Lỗi thái cực: người đánh giá quá dễ rãi hoặc quá khắt khe
- Lỗi định kiến: (từ nền văn hoá, theo nhóm...): người đánh giá có định kiến tốt hoặc
xấu
- Người xuất thân từ nơng dân thì nhiệt tình nhưng khơng sáng tạo
- Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình
- Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
VD: đánh giá theo quí, tháng cuối cùng một ngưới có sự kiện tốt/xấu thì sẽ đánh giá
tốt/xấu tất cho cả q trình
Biện pháp để tránh những thiếu xót này:
- Phải đào tạo cho người đánh giá

10


-

Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt
Nghe đánh giá của cả ngưòi cấp dưới và của những người khác

Tổ chức q trình đánh giá kết quả cơng việc
a. Chu kì đánh giá:
Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của cơ quan.
b.

-

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
đánh giá người quản lí rất khó
các tiêu thức đánh giá: khó lượng giá bằng số lượng
các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp
Bảng hỏi – chấm điểm

c.
-

Người đánh giá:
Tự cán bộ công nhân viên
Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét.

Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo người đánh giá để họ có thể
hiểu được mục đích của việc đánh giá.

GIẢI PHÁP 2.
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ.

Những ích lợi từ đào tạo
4 Tất cả các khố đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công
việc.
4 Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ
chức.
4 Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân
cũng như của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện
công việc.

4 Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần đạt được
được mục đích và mục tiêu của tổ chức.
Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan.
Mục tiêu của phát triển nhân sự là để ưu tiên các lĩnh vực sau:
• Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng như các thành tựu của tổ
chức.
• Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc
cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ.

11


• Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt cơng việc với chất lượng
cao.
• Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học
hỏi.
• Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ.
Thiết lập chương trình:
Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập
trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện
nay cơ quan đã có 3 nhân viên người nước ngồi được tuyển mộ tại Anh và 36 nhân
viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có 16 người làm công tác dự án và 20
nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở
Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Q trình phát triển nhân sự và đào tạo ở Cơ quan.
Gần đây cơ quan đang xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân lực.
Kế hoạch này sẽ củng cố các hoạt động phát triển, đào tạo, quản lý tổ chức và kỹ năng
hành chính trước đây. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ phải xem xét chiến lược
khu vực của cơ quan và các mục tiêu đặt ra trong báo cáo năm của Giám Đốc Chương
Trình 1998/99 và tài liệu chiến lược quốc gia gần đây để đạt được một chương trình đổi

mới và thành cơng.
Cơ quan đã có cam kết về vấn đề đào tạo và cung cấp một số cơ hội cho việc
tham gia vào công việc học tập và đào tạo. Gần đây nhân viên đã được tham gia vào các
khoá đào tạo tại chỗ, đào tạo tiếng Anh thường xuyên, các khố học chun ngành ngắn
hạn trong và ngồi nước, các hoạt động học tập và trao đổi giữa các chương trình, học
bổng ngắn hạn và dài hạn ở nước ngồi. Nhân viên phải duy trì một bản ghi chép về các
khoá đào tạo họ được tham gia mỗi năm.
Các nhân viên cũng phải viết một báo cáo ngắn bao gồm kế hoạch thực hiện sau
khi được tham gia các khoá đào tạo và phản hồi lại những vấn đề chính mà họ đã học
được từ các khố đào tạo. Người phụ trách chịu trách nhiệm phỏng vấn đánh giá cá
nhân hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và các ưu tiên sẽ được
xem xét 6 tháng một lần và đánh giá thông qua q trình làm việc của cá nhân đó.
Tổ chức được nhiều nơi mời tham gia các hội thảo, hội nghị, diễn đàn, các cuộc
họp trong nước, khu vực và quốc tế, tham dự vào các hội thảo và các nhóm làm việc.
Bằng việc cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia các hội nghị và hội thảo như vậy
nên cơ hội tìm kiếm thơng tin và các ý tưởng mới nhất qua việc liên hệ với các cán bộ
đồng đẳng, chuyên gia các ngành đã được tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc chọn lựa hội
thảo nào là liên quan nhất hoặc ưu tiên nhất vẫn còn ngẫu nhiên hoặc thụ động. Quá
trình lựa chọn người tham dự rất rõ ràng nhưng chưa có hệ thống. Gần đây việc lựa
chọn này vẫn chưa áp dụng việc xếp theo thứ tự ưu tiên theo nhóm hoặc theo mục tiêu

12


của tổ chức. Cơ hội khám phá thông tin nhiều hơn thông qua việc sử dụng Internet vẫn
chưa tiến bộ, chưa được coi là nguồn thơng tin có sẵn đối với cơ quan.
Việc tham gia vào đào tạo phải xem xét đến nhu cầu và bao gồm cả nhu cầu của
đối tác. Cơ quan đã gửi nhân viên và đối tác dự các khoá hoc thiết thực của Dự án đào
tạo của các tổ chức phi chính phủ tại Hà nội. Cơ quan đã đóng góp một số tiền nhất định
hàng năm để có thể giữ được những xuất học trong lịch đào tạo hàng năm của họ. Có

một số tổ chức đào tạo tư nhân khác tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh chào mời các
khố đào tạo nhưng cơ quan hạn chế việc liên hệ với những tổ chức này.
Chúng ta mong đợi đề xuất về kế hoạch đào tạo này sẽ cung cấp một khung đào
tạo có hệ thống trong tương lai. Đề xuất này cho phép nhân viên cân nhắc cơ hội đào
tạo với các ưu tiên phát triển chun ngành của mình. Nó cũng cho phép các nhóm lập
kế hoạch cho chương trình đào tạo cho các thành viên trong nhóm mà kế hoạch này
phản ánh mục tiêu của dự án và trong phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm, và cuối
cùng kế hoạch này khẳng định rằng tổ chức đang xây dựng năng lực của nhân viên để
đáp ứng mục tiêu quốc gia, khu vực và quốc tế của tổ chức.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo khơng chính thức đã được áp dụng khơng thường
xun trong vịng 4 tháng (một phần của cơng việc của Phó Giám Đốc Chương Trình).
Kế hoạch đào tạo là một phản ánh của nghiên cứu và điều tra khơng chính thức.
Liên kết kế hoạch đào tạo với các yếu tố phát triển nguồn nhân lực
(Hệ thống lương, phỏng vấn đánh giá nhân viên, các điều kiện và điều khoản lao
động)
Kết quả của việc xem xét gần đây về điều kiện và điều khoản đã cung cấp một hệ
thống bậc lương xếp theo năng lực. Điều này được phản ánh trong hệ thống lương mới.
Thông qua việc kết hợp cơ cấu lương mới, trình độ của từng vị trí và một kế hoạch đào
tạo có hệ thống, tổ chức đang giám sát và đánh giá kế hoạch nghề nghiệp và phát triển
dài hạn cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo phát triển và xây dựng năng lực nhân viên
được nhìn nhận như là một phần của kế hoạch phát triển nguồn lực vững chắc ở Việt
nam. Đề nghị tham khảo bảng chiến lược nguồn lực chương trình trong kế hoạch quản
lý nguồn lực.
Phương pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo
Bước 1:
Đánh giá tình hình hiện nay
• Tóm tắt cơ cấu của chiến lược khu vực, chiến lược quốc gia, báo cáo năm của Giám
Đốc chương trình và phương pháp làm việc chéo trong chương trình và các phần
thuộc về yêu cầu của tổ chức và cá nhân.
• Đánh giá các kỹ năng và kiến thức hiện nay phản ánh việc đào tạo phát triển nhân

viên trước đây.
• Xác định các kỹ năng và kiến thức đáp ứng được mục tiêu và mục đích của tổ chức.

13


Bước 2:
Dự kiến cho tương lai
• Dự kiến xem một kế hoạch đào tạo sẽ làm lợi như thế nào cho tổ chức về mặt quản
lý, làm việc với đối tác, thông tin, giáo dục , kế hoạch chiến lược, các mục đích của
chiến lược quốc gia và chiến lược vùng.

Bước 3:
Thu thập thơng tin
• Xác định nhu cầu và khái niệm từ những nơi khác về xắp xếp thứ tự ưu tiên đào tạo
cho nhân viên và các điều tra cá nhân.
• Xác định những cản trở cần phải vượt qua (điều tra và người cung cấp thơng tin
chính)
• Xác định xem cần phải làm gì (khoảng cách/lỗ hổng) và như thế nào (các phương án
đào tạo)
Bước 4:
•
•
•
•

Thiết kế một kế hoạch đào tạo

Xác định hành động cần làm theo năng lực và mục tiêu của tổ chức
Định nghĩa hệ thống lựa chọn nhân viên để đào tạo

Phân chia trách nhiệm cho việc quản lý và đánh giá
Lên thời gian biểu

Thực hiện kế hoạch đào tạo:
Trong năm đầu tiên thực hiện cơng việc này, Phó Giám Đốc Chương Trình (Cố
Vấn nguồn lực cho chương trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại
Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chun về điều phối và quản lý
các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng tư vấn với Quản
Lý Chương Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương trình đào
tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc
khẳng định rằng các nhân viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà họ
đã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực
hàng năm sẽ được tổ chức để đánh giá ảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm
và xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục tiêu của tổ
chức và mục đích của chương trình. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ mang tới cuộc họp
này danh sách cập nhật về các ưu tiên đào tạo của mỗi cá nhân (được lấy ra từ kiểm
điểm cá nhân) để thiết kế kế hoạch đào tạo cho các năm tiếp theo.
Tiêu chuẩn tham gia một khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo:
1. Khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo được miêu tả trong kế hoạch đào tạo nhân viên
quốc gia, hoặc;

14


2. Khoá đào tạo hay hoạt động đào tạo phù hợp với danh sách các lĩnh vực phát triển
chuyên ngành cho các cá nhân dựa trên kiểm điểm cá nhân hàng năm, và;
3. Khoá học đáp ứng được năng lực mà trong bản mô tả công việc nêu ra
4. Mỗi cá nhân có thể chứng minh mục tiêu của hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu
của dự án hay của chương trình như thế nào.

15


Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham gia?
Bước 1:

Nhận giấy mời dự học

Bước 2:

Điều Phối Viên Hành Chính (AC)/Quản lý Chương Trình thành phố HCM (PM) kiểm
tra các tiêu chuẩn tham dự đào tạo

Bước 3:
chuẩn

Có đáp ứng được tiêu chuẩn

Bước 4:

AC gửi phần giới thiệu về

Bước 5:

Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai
được ưu tiên nhất về đào tạo dựa trên kiểm
điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo trước đây

Bước 6:

Gửi đăng ký học tới Điều Phối Viên Hành Chính

Bước 7:

- Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM đưa ra quyết định cuối cùng
- Nhân viên hoàn thiện bản đăng ký xin dự học
- Điều Phối Viên Hành Chính/ PM HCM gửi đăng ký xin dự học
- đăng ký xin dự học/ PM HCM hoàn thiện ghi chép đào tạo
số liệu và hồ sơ nhân sự)

Bước 8:

Đào tạo được thực hiện

Bước 9:

Cán bộ phụ trách nhóm theo dõi việc thực hiện công việc
và kết quả làm việc của nhân viên sau khi được đào tạo

Bước 10:

Đánh giá kế hoạch đào tạo tại cuộc họp
lập kế hoạch nguồn lực hàng năm.

hoặc

Không đáp ứng được tiêu

Lưu trữ vào tài liệu đào tạo
khoá học tới các cán bộ quản lý dự án

16


Lịch kế hoạch đào tạo của cơ quan năm 2000-2001
Phát triển tổ chức
Tháng

Nhân viên quản lý

6

Theo dõi ngân sách

7

Học tập về tổ chức
Viết mô tả công việc

8

Theo dõi và đánh giá

9

Thiết kế, lập kế hoạch
và quản lý dự án
Theo dõi ngân sách

10

Quản lý nguồn lực

11

Họp nhân viên

12

Lập kế hoạch chiến lược
Học tập về tổ chức

Nhân
viên
hành Nhân viên chương Tất cả các nhân viên
chính và thơng tin
trình
Giới thiệu về phát triển Hệ thống tài chính
và theo dõi
Đào tạo về máy tính
(Word)
Theo dõi và đánh giá
(các nhân viên được
chọn)
Đào tạo về máy tính
(excel)

Đào tạo về máy
tính (Word)
Theo dõi và đánh

giá

Kiểm tra kỹ năng
tiếng Anh
Đào tạo về tiếng Anh

Trẻ với trẻ I

Hội thảo vể làm
việc với đồng bào
dân tộc thiểu số
(nhân viên được
chọn)
Hệ thống thông tin (cơ Đào tạo cho các Kỹ năng hướng dẫn
sở dữ liệu)
nhà đào tạo về kỹ
năng sống (nhân
viên được chọn)
Họp nhân viên
Họp nhân viên
Tham quan trao đổi
giữa các chương trình
Sức khoẻ và an tồn
(nhân viên Hà nội
trong cơng việc
thăm
văn
phòng
HCM)
In ấn (phần mềm trên Đào tạo cho người

máy vi tính)
đào tạo về hiến
chương về quyền
trẻ em

Theo dõi ngân sách

1

Đào tạo về vai trị lãnh
đạo

Kỹ năng sản xuất nghe
nhìn

Giới thiệu về phát
triển cộng đồng
(các trợ lý dự án)
Tham quan trao đổi
chương trình (nhân
viên HCM đi thăm
các tỉnh)

2
3

Kỹ năng viết báo cáo

4

Kỹ năng trình bày và
diễn thuyết trước cơng
chúng
Hội thảo quản lý nguồn
lực

5

Thiết kế hệ
thông tin II

thống

Kỹ năng viết báo
cáo
Trẻ với trẻ II
Khố học về phát
triển (nhân viên

17

Phân tích/Nhận thức
về giới
Tun truyền cổ động
(đại diện nhân viên từ
các nhóm)
Diễn
đàn
về
HIV/Aids, giới và

khuyết tật


được chọn)

Phát triển tổ chức
Năng lực và hoạt động đào tạo
1. Lĩnh vực chương trình
Lập chương trình quyền trẻ em
• Đào tạo về Cơng ước về quyền trể
em (CRC)
Giới
• Đào tạo và phân tích về giới

• Diễn đàn của nhân viên về giới,
HIV và vấn đề khuyết tật
Khuyết tật
• Thăm quan đan chéo giữa các
chương trình
• Thăm quan học tập trong khu vực
HIV/AIDS
Thăm quan đan chéo giữa các chương
trình
• Hội nghị khu vực về Aids

Tài chính vi mơ
• Thăm quan đan chéo giữa các
chương trình và các nhóm làm
việc
• Thăm quan học tập

Mục tiêu

Nhân viên

Người đào tạo

Cải thiện nguyên lý và việc
áp dụng hiến chương về
quyền trẻ em đối với đối tác

Cán bộ và trợ lý dự án

Yến và Liên minh
các tổ chức cứu
trợ nhi đồng

Nâng cao sự nhậy cảm và
nhận thức về giới trong văn
hóa tổ chức và việc thực
hiện dự án
Nâng cao việc học tập về tổ
chức và các hoạt động kiểm
điểm

Cán bộ chương trình và
hành chính

Tư
vấn

phương

Đại diện từ mỗi dự án
và nhóm hành chính

Người hướng dẫn
của cơ quan

Nâng cao nhận thức về
chương trình và thảo luận về
hồ nhập khuyết tật
Nâng cao kỹ năng về mặt kỹ
thuật và thực hành quản lý

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ
hành chính
Cán bộ dự án khuyết
tật

Nhiễu

Nâng cao nhận thức về hoà
nhập HIV như là một vấn đề
đan chéo
Cung cấp cơ hội về suy nghĩ
tồn cầu về phịng chống
Aids. Đạt được các kỹ năng
thực hiện dự án.

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ
hành chính
Phó giám đốc, điều
phối viên dự án, cán bộ
dự án, trẻ em và đối tác

SCF/UK

Nâng cao nhận thức về
chương trình xố đói giảm
nghèo và đào tạo kỹ năng
sống
Nâng cao nhận thức và thực
hành tốt nhất

Điều phối viên dự án,
cán bộ dự án, cán bộ
hành chính

SCF/UK

18

Điều phố viên NC

Sẽ xác định sau

Chưa biết

địa


GIẢI PHÁP 3.
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO LAO ĐỘNG ĐẢM BẢO VỀ PHÁP
LUẬT, HỢP LÝ VÀ CÔNG BẰNG.
1. Khái niệm và các yêu cầu của một hệ thống thù lao.
Thù lao là tất cả các khoản mà người lao động nhận được sau một q trình làm việc
thơng qua hợp đồng lao động.
THÙ LAO

Lương cố định
( khoản cố
định)

Thưởng
(khoản khuyến
khích)

Phúc lợi ( nghỉ
mát, nghỉ ốm,
thăng chức,..)

Nó yêu cầu:
 Phải đảm bảo về luật pháp: theo luật lao động nếu không người lao động sẽ kiện.
 Phải đảm bảo tính cơng bằng: nếu khơng sẽ giảm khí thế làm việc của nhân viên,
theo chủ nghĩa bình quân sẽ giảm động lực trong lao động trong cơng ty.
- Tính đảm bảo:
+ Nhu cầu của người lao động ngày càng cao do vậy công ty không chạy theo được.
+ Nếu công ty trả thấp họ sẽ thun chuyển do vậy cơng ty khó quản lý ( họ vừa làm

cho công ty và làm tư vấn cho bên ngoài).
Các lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao.
a. Tính đồng loạt hay tính từng cá nhân.
 Gắn với thâm niên, chức vụ, trình độ ( Ví dụ: dựa vào tố chất, dựa vào bằng thạc sĩ).
b. Tập trung hay phi tập trung.
 Công ty chia về cho các phòng để cho các phòng ban họ tự quyết định và đề xuất
cho giám đốc.
c. Phân theo cơng việc và khả năng, trình độ và kết quả thực hiện công việc của
cán bộ trong cơ quan.
d. Bí mật về tiền lương, khơng cơng khai
Tiền lương là vấn đề nhạy cảm, theo thảo thuận, tránh xung đột hay suy bì. Hệ
thống tiền lương được cải tiến, khuyến khích cán bộ cơng nhân làm việc có hiệu quả và
phục vụ lâu dài cho cơ quan.

19


KẾT LUẬN
Việc kiện toàn lại bộ máy tổ chức, đào tạo và phát triển nhân lực và điều
chỉnh lại hệ thống lương, thù lao cho phù hợp với nhu cầu của cơ quan và công
nhân để nâng cao hiệu quả cơng việc, hồn thành xuất sắc mục tiêu, kế koạch đề
ra, tạo ra một sự chuyển biến tích cực và đồng bộ trong cơ quan.
Ba phương pháp chủ yếu trên sẽ được áp dụng và thực hiện trong năm
2002 nhưng cần có sự hỗ trợ về mặt kinh phí và nhân lực của tồn thể cơ quan.
Nó sẽ được tiến hành từng bước, một cách đồng bộ với sự cố gắng, nỗ lực của
các phòng ban, các điều phối viên chương trình và ban giám đốc cùng với sự
tham gia tích cực của cán bộ cơng nhân viên. Với tốc độ phát triển như vậy,
công ty sẽ đạt được những thắng lợi to lớn trong việc thực hiện chiến lược trong
5 năm tới, đời sống về vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên sẽ ngày
càng được cải thiện và họ sẽ yên tâm, phấn khởi phục vụ lâu dài cho cơ quan./.

20