thực trạng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các phòng nghiệp vụ tại trụ sở chính ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam (vietinbank)

thực trạng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các phòng nghiệp vụ
tại Trụ sở chính Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
(VietinBank)
I.

Phần mở đầu
Lao động là nguồn tài nguyên đặc biệt, vô cùng quý giá của mỗi doanh nghiệp. Để

có được nguồn tài nguyên này, phục vụ cho sự phát triển không ngừng của doanh
nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt tất cả các khâu liên quan từ tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, sử dụng, đánh giá lao động đến thù lao lao động và công
tác đãi ngộ đối với người lao động.
Trong phạm vi bài viết này, xin trình bày những nét cơ bản về thực trạng tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các phòng nghiệp vụ tại Trụ sở
chính Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank);
những hạn chế và giải pháp khắc phục.
II.

Thực trạng

1. Về tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng: Hiện nay nguồn nhân lực tuyển dụng cho các phòng nghiệp
vụ tại trụ sở chính Vietinbank chủ yếu từ sinh viên tốt nghiệp các trường đại
học khối kinh tế như Đại học kinh tế quốc dân, Đại học ngoại thương, Học viện
tài chính, Học viện ngân hàng….. Các nguồn tuyển dụng khác như từ nội bộ các
chi nhánh, từ đơn vị khác,.. ít được quan tâm.
 Công tác tuyển dụng được giao cho bộ phận đầu mối là Phòng Tổ chức cán bộ.
Hàng năm, trên cơ sở định biên lao động của các phòng nghiệp vụ, nhu cầu sử
dụng và sự biến động nhân sự của các phòng, Phòng tổ chức cán bộ tổng hợp
nhu cầu tuyển dụng và trình Ban lãnh đạo phương án tuyển dụng nhân sự cho
các phòng nghiệp vụ.

1


 Nhân sự tham gia tuyển dụng gồm có cán bộ Phòng Tổ chức cán bộ; lãnh đạo
các phòng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển lao động. Thực tế hầu hết chưa được
hướng dẫn về kỹ năng tuyển dụng, kỹ năng phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn tuỳ
theo kinh nghiệm, sự hiểu biết của mình mà cán bộ phỏng vấn tự đặt câu hỏi
cho ứng viên. Các câu hỏi không được hội đồng tuyển dụng thiết kế trước.
 Trong thông báo tuyển dụng chủ yếu đề cập tới yêu cầu công việc (trình độ, nơi
đào tạo, kết quả học tập, kỹ năng, sức khoẻ,…); ít được đề cập đến mô tả công
việc hoặc nêu sơ sài.
 Các môn thi nhằm đánh giá kiến thức, ngoại ngữ, vi tính; chưa có các bài kiểm
tra đánh giá chỉ số IQ, EQ; phương pháp phân tích chữ viết, trắc nghiệm, chưa
thực hiện.
 Quá trình tuyển dụng thực hiện qua các bước:
 Tuyển mộ bằng thông báo, quảng cáo.
 Sơ tuyển hồ sơ ứng viên.
 Thi các môn nghiệp vụ theo dạng bài luận.
 Phỏng vấn trực tiếp.
 Ký hợp đồng thử việc.
 Ký hợp đồng lao động.
2. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Việc đào tạo cho nhân viên các phòng chủ yếu thực hiện bằng phương pháp
kèm cặp; hàng năm, Vietinbank có tổ chức thi sát hạch nghiệp vụ đòi hỏi mỗi
nhân viên phải tự học tập, tự đào tạo bản thân để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Ngoài ra, có tổ chức các lớp học bổ túc ngắn hạn trên cơ sở khai thác các
chương trình đào tạo từ bên ngoài (chương trình của các Tổ chức tài chính quốc
2

tế, đặt hàng các trung tâm đào tạo, trường đại học, ….). Nhìn chung, công tác
đào tạo cho cán bộ các phòng trụ sở chính chưa được thiết kế thành chương
trình bài bản, định kỳ; nội dung đào tạo thường đi vào đào tạo kiến thức chuyên
môn, chưa trú trọng đến các nội dung về kỹ năng và kiến thức bổ trợ.
 Công tác phát triển nguồn nhân lực chưa thể hiện rõ nét, hầu như chưa có kế
hoạch cụ thể bài bản để chuẩn bị năng lực cho cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu lâu
dài. Hoạt động này diễn ra tự phát, do từng cá nhân chủ động tham gia các
chương trình đào tạo dài hạn nhằm nâng cao năng lực bản thân. Công tác phát
triển chưa được cơ quan tổ chức thực hiện nhưng Vietinbank khuyến khích
người lao động học tập nâng cao trình độ, kiến thức; tuỳ từng trường hợp và
phụ thuộc vào kết quả học tập để xem xét hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh
phí học tập.
III.

Những hạn chế và giải pháp khắc phục

Qua phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho đội ngũ nhân viên các phòng nghiệp vụ trụ sở chính, nhận thấy còn khá nhiều hạn
chế:
1. Về công tác tuyển dụng
 Đặc thù nghiệp vụ tại các phòng nghiệp vụ trụ sở chính rất phức tạp, nhiệm vụ
chính là giải quyết các tình huống nghiệp vụ vượt thẩm quyền phán quyết của
Chi nhánh, nghiên cứu ban hành các chính sách, chỉ đạo, kiểm tra các mặt
nghiệp vụ trong toàn hệ thống nên đòi hỏi nhân sự phải có kiến thức chuyên
môn cao, kinh nghiệm thực tiễn, tư duy tổng hợp. Vì vậy, tuyển dụng từ nguồn
sinh viên ra trường sẽ không đáp ứng được yêu cầu của vị trí công tác. Sinh
viên có thể nắm rất vững những vấn đề về lý thuyết, nhưng những vấn đề phức
tạp phát sinh trong thực tế các em chưa đủ kinh nghiệm, bản lĩnh nghề nghiệp
để xử lý (nhất là với vai trò là cấp trụ sở chính chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các
3

chi nhánh) hoặc nghiên cứu tổng hợp các vấn đề thực tiễn để ban hành chính
sách chung cho cả hệ thống.
Giải pháp đặt ra là lấy nguồn tuyển dụng từ trong hệ thống làm chính. Cụ thể
tuyển chọn những nhân tổ điển hình, xuất sắc từ chi nhánh, những nhân tố đã
được tôi luyện qua thực tế, khẳng định được trình độ, năng lực sẽ đáp ứng được
yêu cầu vị trí cán bộ trụ sở chính.
 Thông báo tuyển dụng chưa mô tả vị trí công việc nên bản thân các ứng viên
không có cơ sở để tự đánh giá mình có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng hay
không. Điều này dẫn đến phải sàng lọc nhiều ứng viên không không phù hợp,
mặt khác có thể tuyển mộ sót những ứng viên phù hợp (người phù hợp lại
không dự tuyển).
Giải pháp khắc phục là trong thông báo tuyển dụng cần mô tả rõ vị trí công việc
cần tuyển.
 Cán bộ tuyển dụng chưa được hướng dẫn, đào tạo về phương pháp, kỹ năng
tuyển dụng là một hạn chế lớn làm cho công tác tuyển dụng thiếu khoa học,
không nhất quán, phụ thuộc vào hiểu biết riêng của từng cán bộ tuyển dụng.
Giải pháp là: đào tạo về phương pháp, kỹ năng tuyển dụng cho cán bổ tuyển
dụng; chuẩn bị chu đáo bảng câu hỏi phỏng vấn, sắp xếp theo từng mảng vấn đề
cần tìm hiểu từ ứng viên.
 Về nội dung thi tuyển: Hiện đang chú trọng vào đánh giá kiến thức là chính nên
chưa thể đánh giá toàn diện về ứng viên.
Giải pháp là: cần bổ sung vào nội dung tuyển dụng nhưng bài trắc nghiệm đánh
giá chỉ số IQ, EQ, đánh giá thiên hướng, sở trường của ứng viên; thậm trí cần
bổ sung cả thẩm định nhân tướng học.
2. Về công tác đào tạo
4

 Như trên phân tích thì công tác đào tạo cho cán bộ các phòng nghiệp vụ chủ yếu
là tự đào tạo, kèm cặp hướng dẫn trong nội bộ các phòng nghiệp vụ. Như vậy
chất lượng sẽ có những hạn chế, bó hẹp trọng phạm vi hiểu biết của nội bộ
phòng.
 Để khắc phục điểm yếu này công tác đào tạo phải được thiết kế thành chương
trình bài bản, tổ chức theo định kỳ hàng năm.
Nội dung đào tạo cần phong phú, ngoài đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn
cần đạo tạo kiến thức bổ trợ cần thiết cho mỗi nghiệp vụ như kiến thức pháp
luật, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, các bài học kinh nghiệm thực tiễn,
….. Nên tham khảo ý kiến của các phòng nghiệp vụ về những nội dung cần đào
tạo hoặc gợi ý các các nội dung đào tạo để các phòng nghiệp vụ lựa chọn.
Phương pháp đào tạo cũng cần đa dạng, như kết hợp đào tạo qua các lớp học
với công tác luân chuyển cán bộ từ trụ sở chính về các chi nhánh, đây là hình
thức đào tạo rất hiệu quả, những cán bộ trưởng thành từ môi trường này sẽ có
cách giải quyết vấn đề rất thực tiễn, không sa đà vào lý thuyết, chung chung.
3. Về công tác phát triển nguồn nhân lực
 Đây là là một hạn chế trong công tác nhân sự của Vietinbank. Như trên đã phân
tích, hoạt động này diễn ra một cách tự phát (mặc dù được khuyến khích), chưa
có chiến lược, kế hoạch thực hiện bài bản.
 Để khắc phục hạn chế này, công tác phát triển nguồn nhân lực phải khởi động
lại từ đầu. Công việc này đòi hỏi phải có tầm nhìn dài hạn, xuất phát từ chiến
lược phát triển của Ngân hàng, xác định xu hướng vận động trong tương lai,
những yêu cầu trong tương lai về năng lực của nhân viên, đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực hiện tại để xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực tương ứng, đáp ứng được định hướng phát triển của Ngân hàng từ đó có kế
hoạch thực hiện hàng năm.
5


Để giải quyết được vấn đề trên, rất cần thành lập một ban nghiên cứu, trong đó,

Phòng Tổ chức cán bộ là nòng cốt, các phòng ban nghiệp vụ là thành viên. Ban
nghiên cứu sẽ trình Ban lãnh đạo về đề án phát triển nguồn nhân lực, nêu rõ các
nội dung như đánh giá mặt bằng nhân sự hiện nay, phân tích yê cầu về chất
lượng nhân sự trong tương lai, giải pháp phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch,
chương trình tổ chức thực hiện, kinh phí thực hiện, đánh giá kết quả triển
khai….
Quá trình tổ chức thực hiện đề án các thông tin cần được cập nhật để điều chỉnh
hành động kịp thời./.

Tài liệu tham khảo:
 Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực
 Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động – Xã hội

6