ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
********************

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC
CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành Phố Hồ Chí Minh
Tháng 06/2012


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
********************

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC
CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TRẦN MINH TRÍ

Thành Phố Hồ Chí Minh
Tháng 06/2012


Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học
Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ Định hướng chiến lược phát
triển kinh doanh tại Nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc Công ty Cổ phần Chăn
nuôi C.P Việt Nam ” do Trương Thị Hoài An, sinh viên lớp DH08QT, ngành Quản Trị
Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ____________.

TRẦN MINH TRÍ
Người hướng dẫn

________________________
Ngày ……tháng …..năm ……

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo

Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày ….......tháng……..năm …….

Ngày ….......tháng……..năm …….


LỜI CẢM TẠ
Đi khắp phương trời không ai tốt bằng mẹ
Gánh nặng cuộc đời không ai khổ bằng cha

Để hoàn thành khóa luận này, trước hết con xin chân thành cảm ơn cha mẹ,
người đã sinh ra con và cho con những ngày tháng được học hành nên người. Cám ơn
gia đình đã luôn bên con và ủng hộ con để con hoàn thành tốt mọi công việc.
Tôi xin chân thàn cảm ơn quý thầy, cô đặc biệt là quý thầy, cô Khoa Kinh tế
trường đại học Nông Lâm TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh
nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian theo học tại nhà trường. Đó sẽ là những
hành trang vô cùng quý báu cho tôi khi bước vào đời.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới thầy giáo Trần Minh Trí, người đã tận tình chỉ
bảo, giúp đỡ tôi rất lớn trong quá trình làm khóa luận.
Tôi cũng xin cám ơn chân thành Ban lãnh đạo Nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc
công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam. Đặc biệt là chị Na phòng nhân sự, anh Trí
bộ phận kho nguyên liệu, chị Dung phòng kinh doanh và toàn thể các cô, chú, anh, chị
đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt khóa luận.
Sau cùng, tôi xin cám ơn tất cả bạn bè dã ở bên cạnh và giúp đỡ tôi về mặt tinh
thần và đóng góp những ý kiến rất bổ ích cho khóa luận của tôi. Đặc biệt, xin cám ơn
hai người bạn thân thiết đã luôn ủng hộ và an ủi tôi để tôi có thêm động lực hoàn thành
khóa luận.
TP. Hồ Chí Minh, ngày…. tháng….. năm 2012
Sinh viên thực hiện
Trương Thị Hoài An


NỘI DUNG TÓM TẮT
TRƯƠNG THỊ HOÀI AN. Tháng 7 năm 2012. “Định Hướng Chiến Lược
Phát Triển Kinh Doanh Tại Nhà Máy Thức Ăn Gia Súc Đồng Nai Thuộc Công
Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam”
TRƯƠNG THỊ HOÀI AN. June 2012. “Orienting Business Strategy At Dong
Nai Feed Mill Of C.P Livestock Co., Ltd”
Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, môi trường hoạt
động của các doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn. Trên tất cả các lĩnh vực, ngành

nghề kinh doanh sự cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt. Để có thể đững vững và phát
triển, các doanh nghiệp cần có các chiến lược phát triển hợp lí và thông minh hơn nữa.
Từ thực tế đó cho thấy việc định hướng chiến lược là rất cần thiết. Đề tài tiến hành
nghiên cứu những nội dung sau: nghiên cứu tình hình hoạt động của nhà máy, kết quả
sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong thời gian từ 2009 đến 2011;
phân tích cá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của nhà máy và xây dựng
ma trận SWOT cùng với những công cụ khác kết hợp với phương pháp phân tích tổng
hợp, đánh giá, so sánh, tính toán tổng hợp và sử dụng phần mềm Excel để đưa ra
những định hướng chiến lược cho nhà máy trpng giai đoạn sắp tới.
Mục tiêu cuối cùng của khóa luận là giúp nhà máy có được những phương án
chiến lược tốt hơn, tiêu thụ được lượng sản phẩm nhiều hơn và đạt được lợi nhuận cao
hơn.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... vii
DANH SÁCH CÁC BẢNG ...................................................................................... viii
DANH SÁCH CÁC HÌNH ......................................................................................... ix
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu chung............................................................................................. 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 3
1.3.1. Phạm vi không gian: .................................................................................... 3
1.3.2. Phạm vi thời gian: ........................................................................................ 3
1.4. Cấu trúc khóa luận .............................................................................................. 3
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN ........................................................................................ 4
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam. ................................... 4
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 4

2.1.2. Tình trạng cơ bản của công ty ...................................................................... 5
2.2. Tổng quan về nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai .............................................. 7
CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 10
3.1 Cơ sở lí luận ....................................................................................................... 10
3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược .............................................. 10
3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................... 11
3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty .............................................. 12
3.1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược ........................................................... 18
3.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 24
3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................... 24
3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................... 25
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN............................................................. 26
4.1. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 26
v


4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 26
4.1.2 Môi trường tác nghiệp ................................................................................. 37
4.2 Phân tích môi trường bên trong ......................................................................... 50
4.2.1 Phân tích nguồn nhân lực nhà máy ............................................................. 50
4.2.2 Phân tích tài chính - kế toán ........................................................................ 52
4.2.3 Phân tích sản xuất và tác nghiệp ................................................................. 59
4.2.4 Phân tích Marketing .................................................................................... 61
4.2.5. Nghiên cứu và phát triển (R & D).............................................................. 65
4.2.6. Văn hóa tổ chức và hệ thống thông tin. ..................................................... 65
4.2.7. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................. 66
4.3 Xây dựng chiến lược phát triển cho nhà máy .................................................... 68
4.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược........................................................... 68
4.3.2. Lựa chọn các phương án chiến lược .......................................................... 73
4.3.3. Định hướng chiến lược kinh doanh của nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai

đến năm 2020. ...................................................................................................... 73
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................ 76
5.1. Kết luận ............................................................................................................. 76
5.2. Kiến nghị ........................................................................................................... 77
5.2. Kiến nghị ........................................................................................................... 77
5.2.1 Về phía nhà nước ........................................................................................ 77
5.2.2 Đối với Công ty và Nhà máy ...................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 79
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
C.P

Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt nam

CSH

Chủ sở hữu
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic

GDP

Products)

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM
Ma trận SWOT

Ma trận hoạch định các chiến lược có thể định
lượng
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa
(Strenghts, Weaknesss, Opportunities, Threats)

R&D

Nghiên cứu và phát triển

TĂGS

Thức ăn gia súc

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TSLĐ

Tài sản lưu động

TSCĐ

Tài sản cố định

NH

Ngắn hạn

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CN

Chăn nuôi

SL

Sản lượng

vii


DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Việt Nam từ 2007 đến 2011............................ 28
Bảng 4.2 Số Lượng Gia Súc – Gia Cầm từ 2009 - 2011 ......................................... 33
Bảng 4.3. So Sánh Các Đối Tượng Tiêu Thụ TĂGS của Nhà Máy Đồng Nai ....... 41
Bảng 4.4. Sản Lượng Tiêu Thụ và Số Lượng Đại Lí Phân Phối của Nhà Máy TĂGS
Đồng Nai theo Địa Bàn ............................................................................................ 43
Bảng 4.5. Tổng Sản Lượng và Giá Trị Nguyên Liệu của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai
Từ 2009 - 2011......................................................................................................... 46

Bảng 4.6. Số Lượng Nhà Cung Cấp của Nhà Máy từ 2009 - 2011 ......................... 47
Bảng 4.7. Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài ............................................ 49
Bảng 4.8. Cơ Cấu Lao Động của Nhà Máy từ 2009 - 2011 .................................... 51
Bảng 4.9. Tình Hình Biến Động Tài Sản và Nguồn Vốn của Công Ty Cổ Phần Chăn
Nuôi CP Việt Nam Giai Đoạn 2009 - 2011 ............................................................. 53
Bảng 4.10. Kết Quả SXKD của Nhà Máy TĂGS từ 2009 - 2011 ........................... 56
Bảng 4.11. So Sánh Giá Bán Một Số Loại TĂGS của Nhà Máy với Các Đối Thủ
Năm 2011. ................................................................................................................ 63
Bảng 4.12. Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong .......................................... 67
Bảng 4.13. Ma Trận SWOT của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai. ................................. 69
Bảng 4.14. Ma Trận Chính Lược của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai. ......................... 72 

viii


DANH SÁCH CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam............ 6
Hình 2.2. Sơ Đồ Tổ Chức của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai. ...................................... 8
Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ của Quản Trị Chiến Lược ............................................. 10
Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ của Quản Trị Chiến Lược ............................................. 11
Hình 3.2 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Tổng Quát .............................................. 12
Hình 3.3. Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh của E. Porter ................................... 15
Hình 3.4. Mô Hình Ma Trận SWOT........................................................................ 20
Hình 3.5. Mô Hình Ma Trận Chính Lược................................................................ 22
Hình 3.6. Mô Hình Ma Trận QSPM ........................................................................ 23
Hình 4.1. Biến Động Tốc Độ Tăng Trưởng GDP của Việt Nam Giai Đoạn từ ...... 29
Hình 4.2. Biến Động Lạm Phát ở Việt Nam Giai Đoạn từ 2007 - 2011 ................. 30
Hình 4.3. Biến Động Lãi Suất Cho Vay Bình Quân VND Giai Đoạn từ 2007 - 2011
.................................................................................................................................. 31
Hình 4.4. Biến Động Tỷ Giá VND /USD Giai Đoạn từ 2007 - 2011 ..................... 32

Hình 4.5. Thị Phần Thức Ăn Chăn Nuôi của C.P và Một Số Đối Thủ trên Trường
Phía Nam Năm 2011. ............................................................................................... 39
Hình 4.6. Sơ Đồ Các Kênh Phân Phối Sản Phẩm TĂGS của Nhà Máy Đồng Nai . 40
Hình 4.7.Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn
2009 – 2011.............................................................................................................. 41
Hình 4.8.Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn
2009 – 2011.............................................................................................................. 41
Hình 4.9. Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn
2009 – 2011.............................................................................................................. 44
Hình 4.10. Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn
2009 – 2011.............................................................................................................. 44
Hình 4.11. Tổng Tài Sản của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011...................................... 54
Hình 4.12. Cơ Cấu Tài Sản của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 .................................. 54
Hình 4.13. Biến Động Nguồn Vốn của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 ...................... 55
Hình 4.14. Cơ Cấu Nguồn Vốn của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 ........................... 55
Hình 4.15. So Sánh Sản Lượng Sản Xuất và Sản Lượng Tiêu Thụ của Nhà Máy.. 57
Hình 4.16. So Sánh Doanh Thu và Chi Phí của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Giai
Đoạn 2009 - 2011 .................................................................................................... 58

ix


CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Trong điều kiện tình hình kinh tế toàn cầu đang gặp rất nhiều khó khăn, khủng
hoảng kinh tế đi kèm với giá cả leo thang và sự cạn kiệt của các tài nguyên. Đó là
những thách thức vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp. Và cạnh tranh là qui luật sống
còn của các doanh nghiệp để có thể đứng vững trước những thách thức đang đặt ra.

Việt Nam trên con đường hội nhập kinh tế thế giới đang gặp phải rất nhiều khó
khăn khi mà nền kinh tế nước nhà còn lạc hậu và kém phát triển. Đặc biệt trong những
năm gần đây nước ta phải đối đầu với rất nhiều vấn nạn lớn trong đó có lạm phát và
suy thoái kinh tế gây mất cân bằng trong đời sống xã hội. Theo thống kê thì trong 5
năm gân đây (từ 2007) lạm phát của nước ta bình quân mỗi năm là 13%. Kèm theo đó
là suy thoái kinh tế trầm trọng dẫn đến việc sụp đỗ của các doanh nghiệp trong đó có
các tập đoàn lớn và các doanh nghiệp nhà nước. Do vậy để có thể đứng vững trên thị
trường doanh nghiệp cần có một chiến lược hợp lí và đúng hướng.
Bên cạnh đó Việt Nam là một nước đi lên từ nông nghiệp nên các ngành nghề
này vẫn có nhiều bước phát triển vượt trội và có tiềm năng khai thác. Nước ta là nước
xuất khẩu gạo lớn thứ 2 trên thế giới, đứng đầu về xuất khẩu tiêu, điều. Đặc biệt trong
lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, với nguồn nguyên liệu dồi dào từ nông nghiệp đã tạo nên
một thế mạnh rất lớn. Chính phủ đang có nhiều quan tâm để phát triển ngành này
nhằm khai thác được những lợi thế của đất nước. Hiện nay đang có nhiều diễn biến
phức tạp trong ngành này như sự biến động khó đoán của giá cả nguyên liệu, thiên tai
dịch bệnh đe dọa đến thị trường tiêu thụ. Tuy vậy, tiềm năng phát triển của ngành là
khá lớn. Cùng với nguồn tài nguyên trong nước là sự đầu tư từ bên ngoài để phát triển
một thị trường chăn nuôi rộng lớn ở Việt Nam.
1


Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam là một thành viên thuộc tập đoàn CP
GROUP – một tập đoàn lớn mạnh trên thị trường chăn nuôi thế giới. Hiện nay công ty
đang dần hướng tới vị trí dẫn đầu trên thị trường chăn nuôi Việt Nam. Để có thể đạt
được mục tiêu đó công ty cần có một hướng phát triển hợp lý và phát huy được thế
mạnh của mình. Một trong những thế mạnh lâu đời của công ty đó là các sản phẩm
thức ăn chăn nuôi. Trong đó, nhà máy thức ăn gia súc (TĂGS) Đồng Nai là một trong
những đơn vị được thành lập đầu tiên và góp phần tạo nên thương hiệu thức ăn chăn
nuôi C.P trên thị trường Việt Nam. Cũng như các đơn vị khác, hiện nay nhà máy đang
phải đối mặt với những thay đổi của nền kinh tế. Để hoạt động có hiệu quả và mang lại

nhiều lợi nhuận hơn nữa nhà máy cần một con đường đi đúng đắn và hợp lí.
Với những lí do trên tôi đã quyết định thực hiện đề tài: “Định hướng chiến
lược phát triển kinh doanh tại nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc công ty cổ
phần chăn nuôi C.P Việt Nam”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích tình hình hoạt động của nhà máy và các yếu tố ảnh hưởng phát hiện ra
những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức. Từ đó đề ra các chiến lược kinh
doanh hợp lí và các giải pháp thực hiện các chiến lược cụ thể cho nhà máy.
Giúp nhà máy đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường và đối phó với
những biến động của nền kinh tế hiện nay.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu chung như trên, khóa luận tiến hành thục hiện các
mục tiêu cụ thể sau:
- Tìm hiểu và phân tích tình hình hoạt động của nhà máy.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Phân tích môi
trường bên ngoài để phát hiện ra những cơ hội và thách thức. Phân tích môi trường bên
trong để phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu.
- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho nhà máy.
- Từ những phân tích trên đưa ra những định hướng phát triển kinh doanh cho
nhà máy trong thời gian tới.
2


1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Phạm vi không gian:
Đề tài được thực hiện hiện tại nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc công ty
cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam.
1.3.2. Phạm vi thời gian:
Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của nhà máy qua ba năm 2009; 2010 và

2011. Được thực hiện từ 25/02/2012 đến 25/05/2012
1.4. Cấu trúc khóa luận
Khóa luận gồm 5 chương, mỗi chương có một mục đích và nội dung khác nhau
nhưng hỗ trợ và làm rõ nhau. Cụ thể như sau:
Chương 1 là chương mở đầu nêu lên những nét chung của khóa luận bao gồm
phần đặt vấn đề cho nghiên cứu; mục tiêu của khóa luận; phạm vi nghiên cứu và tóm
tắt cấu trúc khóa luận.
Chương 2 là phần tổng quan về đối tượng là nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc
Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam.
Chương 3 là nội dung và phương pháp nghiên cứu, bao gồm những khái niệm
cơ bản, những lý thuyết liên quan đến chiến lược kinh doanh và các công cụ phân tích
chiến lược; bên cạnh đó là các phương pháp để thu thập và phân tích số liệu mà khóa
luận sử dụng.
Chương 4: kết quả nghiên cứu và thảo luận là những phân tích về ảnh hưởng
của môi trường đến hoạt động của nhà máy; những mô hình ma trận; những chiến lược
kinh doanh và định hướng chiến lược mà khóa luận đưa ra dựa trên những phân tích cụ
thể.
Chương 5 là phần kết luận và kiến nghị mà khóa luận đưa ra cho công ty và nhà
máy.

3


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam.
Tên Công Ty: Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P. Việt Nam.
Tên giao dịch: C.P. Vietnam Livestock Co., Ltd.
Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hòa II, Thành Phố Biên Hòa, tỉnh Đồng

Nai
Điện thoại: 061.3836251 – 58 Fax: 061.3836728
Website: Email:
Công Ty C.P đặt trụ sở chính ở Khu Công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh Đồng Nai
và có chi nhánh ở khắp các vùng trong cả nước như: Thống Nhất, Vĩnh Cửu, Hồ Chí
Minh, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Nha Trang, Đà Nẵng, Hà Nội,
Hà Tây… với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam là một Công ty có 100% vốn nước
ngoài thuộc Tập đoàn Charoen Pokphand, một Tập đoàn gồm hơn 200 Công Ty con,
có các chi nhánh trên nhiều quốc gia: Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Bồ Đào Nha,
Singapore, Thổ Nhĩ Kỳ, Hà Lan, Mỹ, Ấn Độ, Việt Nam, Campuchia… và là một trong
những Tập đoàn lớn nhất Thái Lan.
Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu
tư số 545/GP ngày 11/03/1993 với vốn ban đầu là 10,500,000 USD, trong đó vốn pháp
định là 5,500,000 USD. Theo giấy phép đầu tư điều chỉnh số 545A/GPĐC17 ngày
18/07/2005 của Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, vốn đầu tư được điều chỉnh tăng lên đến
137,818,000 USD, trong đó vốn pháp định là 40,775,000 USD.

4


Quá trình phát triển của công ty trải qua nột số giai đoạn như sau:
Năm 1993: xây dựng nhà máy thức ăn chăn nuôi cho gia súc, nhà máy ấp trứng
ở Đồng Nai, và thiết lập đự án hợp nhất trại gà giống Vĩnh Cửu.
Năm 1996: tăng thêm vốn đầu tư, mở rộng doanh nghiệp, phía Bắc thành lập
nhà máy thức ăn gia súc và một dự án hợp nhất vĩ nướng thịt.
Năm 1998: tăng thêm vốn đầu tư, thành lập công ty hạt giống; nhà máy chế
biến thủy sản đông lạnh và nhà máy chế biến thức ăn cho tôm.
Năm 1999: tăng vốn đầu tư; xây dựng nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi thủy

sản tại Đồng Nai và nhà máy TĂCN gia súc ở Tiền Giang.
Năm 2001: xây dựng nhà máy đóng gói chế biến thực phẩm thủy sản đông lạnh
và xây dựng nhà máy chế biến gia công thức ăn ở trong tỉnh Đồng Nai.
Năm 2002: mở rộng doanh nghiệp và đầu tư như sau:
- Về chăn nuôi: thiết lập 3 nhà máy sản xuất ấp trứng và nhà máy chăn nuôi súc
vật ở tỉnh Đồng Nai.
- Về nuôi trồng thủy sản: thành lập công ty sản xuất tôm giống ở tỉnh Bình
Thuận.
Năm 2003: mở rộng đầu tư thêm vào chăn nuôi thủy hải sản, làm cho sản xuất
ngày càng phát triển. Xây dựng kho hàng phân phối thức ăn cho cá ở Phú Thọ.
Năm 2006: phát triển hệ thống Freshmart.
Năm 2007: xây dựng nhà máy thức ăn cho cá ở Cần Thơ và nhà máy thức ăn
gia súc ở Bình Dương.
Năm 2008: chuyển từ Công ty TNHH CP Việt Nam thành Công ty cổ phần chăn
nuôi CP Việt Nam.
Từ dó đến nay công ty không ngừng phát triển và ngày càng nâng cao được vị
thế của mình trên thị trường chăn nuôi Việt Nam.
2.1.2. Tình trạng cơ bản của công ty
a) Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty được đặt dưới sự điều khiển của Ban Giám Đốc, bao gồm Tổng Giám
Đốc, Giám Đốc tài chính và Phó tổng giám đốc cùng với sự hỗ trợ của các phòng ban.
Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, không cồng kềnh, phức tạp. Số lượng
các phòng ban tuy ít nhưng các chức năng được thực hiện một cách đầy đủ.
5


Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam
Tổng giám đốc

Giám đốc tài chính

Phòng kế toán
tài vụ

Phó tổng giám đốc

Phòng
nhân sự

Phòng
Kinh Doanh

Bộ phận sản
xuất
Nguồn: Phòng nhân sự

b) Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Hiện nay, công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực sau:
- Sản suất thức ăn gia súc, gia cầm và tôm cá.
- Sản xuất và kinh doanh dụng cụ, thiết bị chăn nuôi.
- Nuôi và kinh doanh gia cầm, tổ chức chăn nuôi gia công heo giống, gà thịt,
gà đẻ trứng và các loại gia cầm khác.
- Nuôi và tổ chức nuôi gia công gà chọi để xuất khẩu.
- Sản xuất, kinh doanh tôm giống sạch.
- Sơ chế các loại ngô, đậu, sắn, cám gạo, tấm gạo và bột cá để xuất khẩu.
Riêng đối với lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, năm 2011 công ty đang có 4
nhà máy sản xuất thức ăn gia súc.
- Nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai đóng tại KCN Biên Hòa II – Đồng Nai với
công suất sản xuất trên 400.000 tấn/năm. Chiếm khoảng 20% sản lượng tiêu thụ thức
ăn gia súc của Công ty.

- Nhà máy thức ăn gia súc Bình Dương - Lô M5-M12 Đường DA5 KCN Mỹ
Phước II, Bến Cát, Bình Dương.
- Nhà máy chế biến thức ăn gia súc Xuân Mai - Hà Nội: Thị trấn Xuân Mai,
huyện Chương Mỹ, Hà Nội.
- Nhà máy thức ăn gia súc C.P Tiền Giang - KCN Mỹ Tho, Mỹ Tho, Tiền
Giang.
6


Trong thời gian tới Công ty có dự định xây dựng thêm 6 nhà máy để mở rộng
sản xuất. Tuy nhiên, kinh phí để xây dựng các nhà máy này sẽ ít hơn kinh phí để xây
dựng 4 nhà máy ban đầu do qui mô nhỏ hơn. Ông Jittisart Jittiloet Sakulcha, tổng giám
đốc Công ty thức ăn chăn nuôi C.P Việt Nam cho biết nhà máy mới đầu tiên sẽ được
xây dựng vào đầu năm 2012, hai nhà máy vào năm 2013, số còn lại vào năm 2014.
Các nhà máy của C.P được bố trí ở các vùng miền khác nhau của Việt Nam nhằm tận
dụng nguồn nguyên liệu thô cũng như thị trường tiêu thụ hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn
(theo ).
c) Vị thế của C.P trên thị trường chăn nuôi
Sau 18 năm có mặt tại Việt Nam, C.P trở thành một trong những công ty lớn
nhất mtrong lĩnh vực nông nghiệp và chiếm thị phần lớn nhất trong nhiều ngành nghề
kinh doanh. Đến giữa năm 2011, C.P đang nắm giữ 40% thị phần thịt gà công nghiệp,
50% thị trường trứng gà công nghiệp, và 18 – 20% thị phần thức ăn gia súc của Việt
Nam. Ngoài ra, công ty cũng đang nắm 5% đàn heo (trong tổng số 32 trệu con của
nước ta mỗi năm).
Trong thời gian tới, C.P sẽ phát triển toàn diện và nhanh chóng. Trong đó, riêng
ngành sản xuất thức ăn gia súc, mỗi năm công ty sẽ cho ra đời một nhà máy sản xuất,
tiếp tục phát triển hệ thống chăn nuôi gà và heo. Ngành chế biến thực phẩm của C.P
Việt Nam ở Thái Lan đã rất thành công và công ty đang áp dụng mô hình đó tại Việt
Nam bằng việc xây dựng một nhà máy chế biến thực phẩm ở Phú Nghĩa (Hà Nội) với
công nghệ hiện đại. Bên cạnh chăn nuôi, C.P cũng đang phát triển sang ngành thủy sản

với việc xây dựng một số nhà máy chế biến thức ăn thủy sản ở phía Nam và xây dựng
các mô hình nuôi trồng thủy sản ở các tỉnh miền Tây và nuôi tôm ở Huế (Nguồn:
).
2.2. Tổng quan về nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai
Nhà máy thức ăn chăn nuôi gia súc Đồng Nai được xây dựng vào năm 1993
ngay khi công ty bắt đầu hoạt động trên thị trường Việt Nam. Nhà máy là một trong
những kế hoạch đầu tư đầu tiên của C.P GROUP khi bắt đầu sang thị trường Việt
Nam. Nhà máy là nơi tập trung sản xuất các loại thức ăn chăn nuôi của công ty. Nhà
máy chịu sự quản lí trực tiếp từ công ty và sản xuất theo đơn đặt hàng mà công ty giao.
Nhà máy chịu trách nhiệm sản xuất đúng sản lượng và chất lượng mà công ty đưa ra.
7


Các chính sách và chương trình hoạt động của nhà máy do công ty quản lí. Tuy nhiên
nhà máy cũng có những bộ phận quản lí phục vụ sản xuất.
Hình 2.2. Sơ Đồ Tổ Chức của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai.
Giám đốc nhà máy

Bộ phận nhân sự

Bộ phận kho

Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận sản xuất

Nguồn: Phòng nhân sự
a) Giám đốc nhà máy:
Là người đứng đầu Nhà máy, có quyền điều hành, đề ra các mục tiêu chiến
lược phát triển cho nhà máy. Chịu trách nhiệm với những hoạt động sản xuất của nhà

máy. Chịu sự trách nhiệm trước Tổng công ty về những vấn đề liên quan đến nhà máy.
Chỉ đạo hoạt động và thực hiện các kế hoạch sản xuất của nhà máy.
b) Bộ phận sản xuất:
Cùng Giám đốc quản lý trong lĩnh vực sản xuất, phụ trách về việc nghiên cứu
và bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý. Trực tiếp điều hành và thực hiện dây chuyền sản
xuất sản phẩm của Nhà máy. Thực hiện quản lý theo kế hoạch đề ra. Phối hợp với các
phòng ban tiến hành kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất,
chất lượng sản phẩm.
c) Bộ phận nhân sự:
Nghiên cứu, hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quản trị lương
bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong Nhà
máy.
Có trách nhiệm sử dụng nhân sự một cách có hiệu quả, phối hợp các hoạt động
nhân sự trong Nhà máy. Thực hiện các nhiệm vụ như: động viên, khuyến khích nhân
viên, công tác đào tạo, lưu trữ hồ sơ, công tác đối ngoại tiếp khách và chuẩn bị hội
8


họp, quản lí nhà kho nhà xưởng, công tác phòng cháy chữa cháy, lập bảng chi trả tiền
lương cho nhân viên, quản lí chất lượng,…
d) Bộ phận kho
Bao gồm kho nguyên liệu và kho thành phẩm. Kho nguyên liệu chịu trách
nhiệm về nguyên liệu đầu vào của nhà máy. Kho nguyên liệu thực hiện nhập kho
nguyên liệu và sử dụng nguyên liệu để sản xuất một cách hợp lí. Kho thành phẩm là
nơi dự trữ các sản phẩm của nhà máy chưa xuất.
e) Bộ phận kỹ thuật:
Phụ trách kỹ thuật, chịu trách nhiệm điều hành các máy móc, thiết bị của nhà
máy. Tiến hành bảo dưỡng, sửa chữa các máy móc, thiết bị. Đồng thời thực hiện
nghiên cứu và cải tiến để nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản xuất.

9


CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lí luận
3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a) Khái niệm chiến lược
Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan.
Trong đó các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm cá nhân có tác động, và
chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của
doanh nghiệp. Các bên hữu quan bên trong gồm có: cổ đông, nhân viên, nhà quản trị,
thành viên ban ban quản trị. Các bên hữu quan bên ngoài gồm: khách hàng, nhà cung
cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương, công chúng (Lê Thế Giới, 2007).
b) Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của công ty. Quản trị ciến lược bao gồm các hành động liên tục: soát
xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược
và đánh giá kiểm soát chiến lược (Lê Thế Giới, 2007).
c) Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược gồm 5 nhiệm vụ cơ bản có liên hệ mật thiết với nhau được
thể hiện qua sơ đồ sau:

10

Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ Của Quản Trị Chiến Lược

Phát triển
chiến lược
viễn cảnh
và sứ mệnh

Thiết lập
mục tiêu

Sữa chữa

Sữa chữa

Nếu cần

Nếu cần

Xây dựng
các chiến
lược để đạt
mục tiêu

Thực thi và
điều hành
các chiến
lược đã chọn

Đánh giá
thực hiện;

theo dõi;
sữa chữa;
điều chỉnh

Cải thiện
thay đổi
Nếu cần

Cải thiện
thay đổi
Nếu cần

Khôiphục
1,2,3,4
Nếu cần

Nguồn: Lê Thế Giới, 2007
3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R.David (trích trong Trương Công Minh, 2003), quản trị chiến lược
gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.
Trong đó:
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiêm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu, khuyết điểm bên trong, những cơ hội
cũng như đe dọa bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các chiến lược
dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập mục tiêu hàng
năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn nguyên liệu.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược.
Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược: xem xét các yếu tố là cơ sở của cho các

chiến lược hiện tại, đo lường hành tích, thực thi các hoạt động điều chỉnh.
Quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tất qua mô hình 3.2

11


Hình 3.2 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Tổng Quát
Thông tin phản hồi

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết
Lập
mục
tiêu
hàng
năm

Đánh giá môi
trường bên
ngoài xác định
cơ hôi, nguy cơ

Xác
định
nhiệm
vụ
mục

tiêu và
chiến
lược

Phân bố
tài
nguyên
nguồn
lực

Xét lại
mục
tiêu,
nhiệm
vụ

Đánh giá các
yếu tố bên
trong xác định
điểm mạnh
điểm yếu

Đo
lường,
đánh
giá sự
thực
hiện

Đề ra

các
chính
sách

Lựa chọn
chiến lược
theo đuổi

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Trương Công Minh, 2003
3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm phân tích môi trường bên
trong (môi trường nội bộ) và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường
tác nghiệp). Việc phân tích này nhằm xem xét một cách toàn diện các yếu tố ảnh
hưởng đến công ty từ đó đưa ra những chiến lược phát triển cụ thể, chặt chẽ và hợp lí.

12


a) Môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra các cơ hội mà

môi trường mang lại cho công ty cũng như những mối đe dọa từ môi trường mà công
ty nên tránh.
Theo Fred R.David (trích trong Trương Công Minh, 2003), môi trường bên
ngoài bao gồm các thành phần cơ bản sau:
-

Môi trường vĩ mô
Những thay đổi bất kỳ trên môi trường vĩ mô đều có thể làm biến đổi bất kỳ

thành phần nào nằm trong ngành.
Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng đối với các
chiến lược khác nhau. Một số chỉ tiêu về kinh tế mà chúng ta cần quan tâm như: tốc
độ tăng trưởng kinh tế (GDP), lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái… Các chỉ tiêu này ảnh
hưởng đến toàn bộ nền kinh tế và mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa cho doanh
nghiệp.
Yếu tố chính trị – pháp luật
Các yếu tố chính trị - pháp luật có thể cho thấy các cơ hội và mối đe dọa chủ
yếu đối với các tổ chức lớn và nhỏ. Các công ty và ngành hoạt động phụ thuộc rất lớn
vào các hợp đồng và các trợ cấp từ chính phủ. Vì vậy một sự thay đổi trong yếu tố
chính trị - pháp luật có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Một số vấn đề về chính trị - pháp luật mà chúng ta cần quan tâm như: các văn
bản luật có liên quan như luật thuế, luật sáng chế, luật bảo vệ môi trường, luật chống
độc quyền…; mức trợ cấp của chính phủ đối với ngành; các quy định xuất nhập khẩu;
chính sách tiền tệ, thuế khóa của chính phủ;…
Yếu tố văn hóa – xã hội nhân khẩu và địa lí
Những thay đổi về địa lí, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các tổ
chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị
tác động và thách đố bởi những vận hội và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ mối thay

đổi của các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lí.
13


Một số chỉ tiêu cần chú ý trong các yếu tố này như: sự biến động dân số; tình
hình lao động; các chương trình an sinh xã hội; thói quen mua hàng; mức học vấn
trung bình; yếu tố địa lí, tự nhiên…
Yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ cho thấy những vận hội và đe dọa mà chúng phải được
xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc
lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của công
ty. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới mẻ và được thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ
trong một ngành và khiến cho những sản phẩm dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Những
thay đổi kỹ thuật làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh
nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn và kết quả là thay đổi những giá
trị và mong đợi của người làm việc, nhà quản lí và khách hàng. Tiến bộ khoa học kỹ
thuật có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới và mạnh hơn các ưu thế hiện có.
Yếu tố toàn cầu
Trong môi trường này bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể
chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu.
-

Môi trường tác nghiệp
Michael E.Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra khuôn

khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương
đầu trong một ngành. Khuôn khổ này được gọi là mô hình năm áp lực cạnh tranh. Ta

sẽ áp dụng mô hình này để phân tích cấu trúc của ngành. Mô hình này được mô tả theo
hình sau:

14


Hình 3.3. Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh Của E. Porter
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng

Năng lực
thương lượng
của người
cung cấp

Sự ganh đua
các công ty
hiện có

Năng lực
thương lượng
của người
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Nguồn: Lê Thế Giới, 2007.
Porter chỉ ra rằng các đối thủ cạnh tranh càng mạnh càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn.

Ở mô hình trên Porter đã chỉ ra năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu của một
doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Những lự lượng này là
một mối đe dọa vì họ có thể đem vào cho ngành những năng lực sản xuất mới. Tuy
nhiên các công ty hiện có trong ngành luôn tìm cách ngăn cản sự gia nhập của các đối
thủ tiềm tàng. Và sức mạnh của các lực lượng này là một hàm số với chiều cao của các
rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các
đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập họ sẽ bị
đặt vào thế bất lợi. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học
Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi
thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô. Ngoài ra chúng ta có thể thêm một vài
yếu tố quan trọng đáng xe xét là chi phí chuyển đổi, quy định của Chính phủ và sự trả
đũa.
Lực lượng thứ hai đó là các đối thủ hiện có trong ngành. Các doanh nghiệp
trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo
hành động đáp trả của các đối thủ khác. Các doanh nghiệp trong ngành luôn khác nhau
15