Hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện an dương giai đoạn 2015 – 2020

LỜI CẢM ƠN
Luận văn được thoàn thành tại Trường Đại học Hàng Hải Việt Nam, có được
bản luận văn này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến
Trường Đại học Hàng Hải Việt Nam, Khoa Quản lý kinh tế đặc biệt là TS. Nguyễn
Thái Sơn đã trực tiếp hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn
này.
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo - Các nhà khoa học đã trực tiếp
giảng dạy, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành Quản lý kinh tế cho bản thân
tác giả suốt những năm tháng qua.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp, và gia đình
đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học công phu, nghiêm túc
của bản thân tác giả, tuy nhiên do điều kiện tài liệu, thời gian và kiến thức có hạn
nên không thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Tác giả rất mong nhận
được sự tham gia góp ý và chỉ bảo của các Thầy cô giáo và bạn bè, đồng nghiệp.
Cuối cùng, một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các
cơ quan, đơn vị và cá nhân đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành
luận văn này.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Đặng Văn Luân

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đặng Văn Luân

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................ii
Điểm mạnh và điểm yếu............................................................................................................................... 25
Lợi thế cạnh tranh......................................................................................................................................... 26
Năng lực cốt lõi............................................................................................................................................ 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý...................................................................................................36
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Agribank chi nhánh huyện An Dương.....................................36
c. Môi trường chính trị - xã hội - pháp luật................................................................................................... 59

2.2.3.2.Nguy cơ (T).......................................................................................................................61
2.2.3.3 Điểm mạnh (S)..................................................................................................................63
2.2.3.4 Điểm yếu (W)....................................................................................................................63
2.2.3.5 Sử dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội (SO)..........................................................................64
2.2.3.6 Sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức (ST).............................................................65
2.2.3.7 Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội (WO)..................................................................66
2.2.3.8 Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những đe dọa (WT).....................................................66
2.2.3.9 Ma trận SWOT.................................................................................................................67
2.2.3.9 Ma trận SWOT.................................................................................................................67
2.3.2. Thể chế, chính sách và môi trường kinh doanh...............................................................70
2.3.3. Sự phát triển của kết cấu hạ tầng, công nghệ thông tin và truyền thông........................70
2.3.4. Nguồn nhân lực cho quản lý nhà nước đối với dịch vụ...................................................71
2.3.5. Các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng.........................................................................72

2.3.6. Quy mô công ty và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, tiền
tệ càng ngày càng lớn và đa dạng................................................................................................73

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AGRIBANK
BHXH
CBCNV
CBNV
CNH – HĐH
GTCG
HĐBT
HĐQT
HĐV
KBNN
NNL
NH
NHNN
NHNo&PTNT
NHTM

Nghĩa đầy đu
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Bảo hiểm xã hội
Cán bộ công nhân viên
Cán bộ nhân viên
Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

Giấy tờ có giá
Hội đồng bộ trưởng
Hội đồng quản trị
Huy động vốn
Kho bạc nhà nước
Nguồn nhân lực
Ngân hàng
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Ngân hàng thương mại

NHTMCP
NHTW
TCKT
TCTD
UBND

Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng trung ương
Tổ chức kinh tế
Tổ chức tín dụng
Ủy ban nhân dân

iv


DANH MỤC BẢNG
Số bảng
2.1
2.2

2.3

Tên bảng
Kết quả phát hành thẻ giai đoạn 2011 – 2015
Kết quả phân loại nợ
Kết quả hoạt động KD tại chi nhánh 2011 – 2015

v

Số trang
38
41
46


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số biểu đồ
1.1
1.2
1.3
2.2

Tên biểu đồ
Mô hình hoạch định chiến lươc
Ma trận BGC
Ma trận SWOT
Nguồn vốn huy động

vi

Số trang
6
25
26
37


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết cua đề tài
Ngành ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tựu
quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển đất nước. Những kết quả đó có sự
đóng góp to lớn của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động
kinh doanh là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của Ngân hàng.
Đặc biệt là quá trình cải cách và hội nhập sẽ làm cho mức đô cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các Ngân hàng Nông nghiệp và các ngân
hàng trong và ngoài nước.
Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển
và hội nhập quốc tế, trước những rủi ro mà nền kinh tế Việt Nam đang phải đối
mặt. Đòi hỏi các Ngân hàng cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu
cầu của tình hình mới.
Để thành công trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động và giành thế chủ
động và hướng tới phát triển bền vững bên cạnh thực hiện chiến lược chung của
Agribank Việt Nam thì Agribank chi nhánh huyện An Dương phải có chiến lược
riêng phù hợp với địa bàn hoạt động. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt
động xây dựng chiến lược kinh doanh đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn huyện An Dương, tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện An
Dương giai đoạn 2015 – 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu

Luận giải những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doan,
hiệu quả và các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của các Ngân hàng
thương mại trong nền kinh tế thị trường.
• Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Agribank An
Dương để thấy rõ những kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân
của nó.

1


• Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Agribank An Dương
trong điều kiện tự do hóa cạnh tranh đang diễn ra ở nước ta hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn đi sâu vào phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh
của Agribank chi nhánh huyện An Dương, trong đó tập trung vào đánh giá môi
trường kinh doanh thực tiễn
•Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động thực tiễn của Agribank chi nhánh
huyện An Dương trong những năm gần đây trong tương quan so sánh với hoạt
động của các Ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn cua đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
- Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội, thách thức cũng như phân
tích những mặt mạnh, yếu của Agribank chi nhánh huyện An Dương.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Agribank An Dương trong điều kiện
tự do cạnh tranh hiện nay.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện luận
văn:

- Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phân tích tổng
hợp, phân tích thống kê kết hợp các công thức, bảng biểu để tính toán, minh họa,
so sánh từ đó rút ra kết luận.
- Phương pháp kế thừa những nghiên cứu đã có, thu thập thông tin, tài liệu
phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
- Luận văn dựa trên nguyên lý chung về hoạch định chiến lược kinh doanh kết
hợp phân tích và tổng hợp các nghiên cứu kinh tế thực tế.
6. Kết cấu cua Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn được

2


trình bày theo 3 chương với nội dung cơ bản sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Agribank Chi nhánh An
Dương
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Agribank Chi nhánh
An Dương gia đoan 2015-2020.

3


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược cấp kinh doanh
Danh từ “chiến lược” vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược
tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế,
địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng

lực lượng quân sự.
Chiến lược và chiến thuật là mối quan hệ giữa toàn cục và cục bộ. Chiến
lược là mục tiêu phát triển lâu dài và tổng hợp những biện pháp để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Chiến thuật là hành động cụ thể để đạt được mục tiêu chiến
lược. Chiến lược và sách lược là quan hệ giữa mục đích và biện pháp. Chiến lược
có trước, sách lược có sau. Chiến lược quyết định và ảnh hưởng đến sách lược.
Trong kinh doanh, chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến
lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ
thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm
làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : «Chiến
lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».

4


Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để
trả lời các câu hỏi sau :
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm

vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là
xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại
trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí
duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản :
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.

5


Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa
lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh
và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
ra : Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị
mới.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
1.1.2. Vai trò
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam
dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

6


Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3 Các cấp chiến lược
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó.
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.

7

Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh
doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh
doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và
các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.
Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng
được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ
đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực.”

8


Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh
lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh.”
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai
đoạn của quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau.
Xác định nhiệm vụ và mục
tiêu

Phân tích môi trường kinh
doanh

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David
1.1.5 Yêu cầu của hoạch định chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến

lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc xác
định yêu cầu của hoạch định chiến lược, dựa trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác
9


định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các
chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ
chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng
thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích
kinh tế - xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn
tại phát triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh
doanh. Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi
trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ
hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ
các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện
để xác định các giải pháp chiến lược. Mọi phương án chiến lược được đưa ra và
phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh
doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.
Thứ hai, bào đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá
trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình
trước. Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá tri2nhn
kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi
phối các hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ
sự gián đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục
tiêu lâu dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ
chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến
10


lược trước. Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh
trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược vừa
đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công.
Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến
lược đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề
cập đến. Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát
toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời
kỳ chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược. Các giải
pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc
phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe
dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như
thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì
sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục
tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ
giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được các
mục tiêu ở mức độ nào?...
Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục
tiêu và các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy
chiến lược.
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có

chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến
lược có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng và đóng vai trò
là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ
phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều
11


kiện hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải
pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những
nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện
thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng
thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán
cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng
và đảm bảo cơ sở biến chứng thành hiện thực.
Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ
thống mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu
cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục
tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa
bỏ mọi đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải
pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến
lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của
nó ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong
thực tế không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng
được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát
huy được mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến

lược cũng đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược.
Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất
định trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu
ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay
tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm
quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược.

12


1.2. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
1.2.1.1. Khái niệm
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn
đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm
hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi
chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các
đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị
phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai
lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn.
Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của
họ, người dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh,
khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có
chi phí thấp hơn
1.2.1.2.Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí.
Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình
năm lực lượng cạnh tranh của Porter.1Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần
phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thu cạnh tranh trong ngành.
Người dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các
đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo

13


chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên. Thay vì phải cạnh tranh
giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên,
ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ
sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí vẫn có thể thu
được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại
đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng cua nhà cung cấp
Người dẫn đạo chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác
động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có
các nhà cung cấp đầy quyền lực. Ví dụ, gần đây Emerson Electric Co. có tỷ lệ lợi
nhuận ròng biên 9%, một con số mà “cao hơn nhiều so với trung bình ngành,”4.
Hơn nữa, theo kỳ vọng của các nhà phân tích, biên lợi nhuận của công ty vẫn tiếp
tục gia tăng khi nó ngày càng tăng năng suất và hạ thấp chi phí hơn nữa (do chi phí
lao động trong vùng thấp)5 Bạn nghĩ gì về khả năng của nó khi phải đối diện với
các nhà cung cấp có quyền năng thương lượng cao?
Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo

chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi
ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo
chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung
bình và trên trung bình. Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc
ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi
người dẫn đạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối
lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp
Wal-Mart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có
được lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ
thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khách hàng
dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart so với các đối thủ thiếu
năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp
Với năng lực thương lượng cua khách hàng
14


Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí
giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh
tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những
người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới
mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho
đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời
khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách
hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn
đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm
Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị thế hấp dẫn
hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay
thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản
phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của

mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những người nhập cuộc
Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc,
vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của
người dẫn đạo. Do đó người dẫn đạo chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy
trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua.
1.2.1.3.Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả
năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn
và tấn công người dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình.
Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn
đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về
những thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi
phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.

15


1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
1.2.2.1. Khái niệm
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch
vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ
cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt
và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi
hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những
điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu. các phương pháp khác biệt
hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức; sự điển hình về thiết kế hoặc
danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý
tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách
khác nhau.

1.2.2.2. Các lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho
công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị
trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo
một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách
biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu
sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. nó cũng làm
tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế trách được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp.
Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu
tố “ duy nhất “đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới. Khác biệt hoá
tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết
vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực
của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự
dao động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành được sự khác biệt hoá
sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các
đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế.

16


1.2.2.3. Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Tuy nhiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo
hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu cầu sự
nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao.
Song ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hoá đã ngầm định một
sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi
hỏi lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản
phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ
khách hàng. Mặc dù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hàng
hoá song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với

mức giá cao hơn này. Trong những ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể
không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh được so
với giá của đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Chiến lược tập trung và các khe hở thị trường
1.2.3.1. Khái niệm
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay
phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng
khách hàng hoặc tínhchất sản phẩm.Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể
tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệthóa chỉ trong phân khúc thị trường đã
chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Công ty sử dụng chiến lược tập trung có
mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất,
nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao,
phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc vài phân khúc. Tùy thuộc vào việc
công ty tập trung theo phương thức nào mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung
ở những khâu khác nhau.
1.2.3.2.Lợi thế của chiến lược tập trung
- Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt
nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ

17


- khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnhtranh không
làm được.
- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản
phẩm thaythế và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Công ty có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng
nhu cầukhách hàng.
- Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay đổi thị
hiếu củakhách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty

thực hiện chiếnlược khác biệt hóa trên diện rộng.
1.2.3.3. Bất lợi của chiến lược tập trung
Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ.
- Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy
mô lớn vàđường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao.
- Công ty cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất
cao, lợinhuận giảm.
- Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của
khách hàng.
- Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược
tập trungkhông thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự
tập trung cácnguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở.
- Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu
của côngty theo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức
độ khác biệt hơn,chuyên biệt hơn.
- Trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp.
1.3. Các yếu tố quyết định đến lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh
1.3.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát mà có thể
sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Do đó từ tất cả các

18


việc, kể cả tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm cũng là quá trình tạo một lợi thế bằng
việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể
hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh,đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào
đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình
phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về
nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị
trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các
nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục
vụ một phân đoạn.
Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực
cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến
các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo
đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các
nhóm khách hàng. Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành
các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức
và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.
1.3.2. Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng
dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra
một lợi thế cạnh tranh. Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến
lược hướng đến các phân khúc thị trường:

19