quản trị và tác nghiệp

PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

BÀI GIẢNG
Quản Trò Sản Xuất và Tác Nghiệp

CHUONG 1:

GIỚI THIỆU QUẢN LÝ SẢN XUẤT

SỰ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Đònh nghóa
Thông thường sản xuất được đònh nghóa như là một quá trình chuyển đổi mà trong đó đầu vào
(như là vật liệu, con người, máy móc, sự quản lý, vốn) được chuyển đổi thành đầu ra (sản
phẩm hay dòch vụ). Quá trình sản xuất sẽ được thực hiện một cách hiệu quả và đầu ra có giá
trò lớn hơn tổng giá trò đầu vào. Lúc này ta nói rằng đầu ra đã có những giá trò gia tăng (xem
Hình 1.1).

Giá trò gia tăng
Phản hồi

Các yếu tố
đầu vào

Đầu ra

Con người
Vật liệu
Thiết bò
Vốn

Quản lý

Quá trình Xử lý và
chuyển hóa

Hàng hóa
Dòch vụ

Phản hồi
Phản hồi

Hình 1.1

Ý nghóa cơ bản của sản xuất

Sau đây là một số ví dụ về quá trình chuyển đổi:
Vật lý: trong các tác vụ của sản xuất

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

1


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Vò trí: như trong vận tải hoặc trong vận hành hệ thống tồn kho
Tinh thần: như trong hệ thống giải trí
Thuật ngữ “sản xuất” thường được sử dụng để diễn tả quá trình chuyển đổi trong nhà máy sản

xuất trong khi “tác nghiệp” xuất hiện nhiều ở lónh vực dòch vụ.

Các chức năng tác nghiệp
Các hoạt động trong việc Quản lý sản xuất và tác nghiệp bao gồm: tổ chức công việc, chọn
lựa quá trình sản xuất/ dòch vụ, hoạch đònh đòa điểm, bố trí thiết bò, thiết kế công việc, đo
lường hiệu quả công việc, điều độ công việc, quản lý tồn kho và lập kế hoạch sản xuất. Nhà
quản lý tác nghiệp (đôi khi còn được gọi là Nhà vận trù) giải quyết các vấn đề liên quan đến
con người, công nghệ và thời hạn hoàn tất công việc. Các nhà quản lý này ngoài sự hiểu biết
về khái niệm quản lý sản xuất cần được trang bò kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật và động
thái của hệ thống sản xuất. Các chức năng của sản xuất có quan hệ mật thiết với các chức
năng khác trong một nhà máy, một doanh nghiệp hay một tổ chức.

Doanh nghiệp
Sản xuất/
Dòch vụ

Tiếp thò

Hình 1.2

Tài chính

Sản xuất được xem như một trong những chức năng cơ bản của một doanh
nghiệp

Như chỉ ra ở Hình 1.2, một nhà máy hay một doanh nghiệp có ba chức năng cơ bản 1. Tiếp thò,
2. Tài chính và 3. Sản xuất/ dòch vụ. Các lónh vực khác như quản lý nhân sự, kỹ thuật, kế toán,
cung ứng vật tư… sẽ hỗ trợ cho ba chức năng này. Nói một cách đơn giản, ta có thể xem bộ
phận tiếp thò đưa ra nhu cầu cho sản xuất, bộ phận tài chính cung cấp tiền và bộ phận sản xuất

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

2


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ. Trong cách nhìn này, sản xuất sử
dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớn nhất.

Thò trường vốn

Cung tiêu

TIếp thò

Lực lượng lao động

Sản xuất/
Dòch vụ

Nhân sự

Nhà cung cấp

Tài chính

Khách hàng

Hình 1.3

Quản lý Sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật

Hình 1.3, sản xuất được nhìn ở một góc cạnh khác hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức. Tất
cả chức năng khác có mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành tác nghiệp – sản xuất. Những
tác động qua lại của tác nghiệp – sản xuất với các chức năng khác được thể hiện như sau: với
Tiếp thò – nhận các dự báo về nhu cầu của khách hàng cũng như thông tin phản hồi từ khách
hàng; với Tài chính – các vấn đề liên quan đến đầu tư tài chính, kinh phí và những yêu cầu
của cổ đông; với Nhân sự – các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, thuê mướn cũng như
sa thải công nhân; với Cung tiêu – để đặt các yêu cầu mua sắm vật tư và nguyên liệu cho sản
xuất.

Các chiến lược sản xuất
ĐẠT ĐẾN THẾ MẠNH TRONG CẠNH TRANH
Một doanh nghiệp hay một tổ chức thành công khi nó vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của nó.
Một nhà máy phải có các thế mạnh trong cạnh tranh để phân biệt nó với các nhà máy cạnh
tranh khác. Ưu thế cạnh tranh mà một nhà máy cần có hay cần giữ sẽ quyết đònh các chiến
lược của nhà máy này.
Loại đầu tiên của ưu thế cạnh tranh trực tiếp bao gồm trong phương trình lợi nhuận trong đó
lợi nhuận được xem là hiệu của doanh số và chi phí. Vì vậy để cực đại hóa lợi nhuận, công ty
phải hoặc là cực đại hóa doanh số hoặc cực tiểu hóa chi phí.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

3


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1.1.1.1 CHIẾN LƯC 1: DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ
Để có thể dẫn đầu về chi phí, công ty phải được đặt ở một mũi nhọn công nghệ nghóa là phải
có hầu hết các thiết bò đạt hiệu quả về chi phí để giảm chi phí. Công ty phải sản xuất một
lượng lớn để bù trừ chi phí cố đònh khi đầu tư thiết bò và để tận dụng ưu thế của tính kinh tế
nhờ quy mô (Economics of Scale). Tuy nhiên, để có thể cực tiểu hóa thời gian lắp đặt ban đầu,
công ty phải giữ dây chuyền sản xuất ở mức nhỏ và khi nào có thể thì giới thiệu các thành tố
tiêu chuẩn trong sản phẩm. Giá cả trong việc phân phối và vận chuyển phải được giữ ở mức
thấp. Phương tiện để đạt tới việc dẫn đầu về giá cả bao gồm việc hiện đại hóa nhà máy, xây
dựng những trung tâm sản xuất khu vực, việc đạt được những mối liên hệ kinh doanh và đương
nhiên cả công tác tiếp thò.
Nhớ rằng sự quan trọng trong việc Nghiên cứu và Phát triển (R&D) đến sự thành công của
chiến lược này. Quy trình hiệu quả về chi phí sẽ được kiểm chứng bởi việc Nghiên cứu & Phát
triển và sau đó những quy trình sản xuất cũng như sản phẩm sẽ được thiết kế sao cho việc sả
xuất dễ dàng và rẻ.
1.1.1.2 CHIẾN LƯC 2: LI NHUẬN THÔNG QUA GIÁ
Để đạt được lợi nhuận qua việc bán sản phẩm với giá cao, công ty phải cung cấp hàng hóa
hoặc dòch vụ đến những khách hàng sẵn sàng bỏ qua những sự lựa chọn giá thấp, nói cách
khác, là những khách hàng chấp nhận trả giá cao cho sản phẩm hoặc dòch vụ tốt. Công ty phải
cung cấp sản phẩm hoặc dòch vụ khác biệt với những công ty khác. Lấy ví dụ, công ty có thể
chỉ sản xuất những sản phẩm đắt tiền hoặc loại dòch vụ tiêu chuẩn cao. Theo quy luật tổng
quát, chiến lược này có ảnh hưởng trên tiếp thò hơn trên sản xuất. Bộ phận tiếp thò phải phục
vụ khách hàng bằng sự khác biệt với công ty khác.
1.1.1.3 CHIẾN LƯC 3: LI NHUẬN THÔNG QUA SỰ TẬP TRUNG
Một công ty có thể chọn lựa sự tập trung cho mình. Sự tập trung này có thể là những khách
hàng mà công ty này phục vụ. Nhiều công ty Nhật đã thành công trong việc tập trung theo khu
vực. Những công ty Nhật khác tập trung vào sản lượng lớn, giá bán thấp khi đối chọi với sự
cạnh tranh của các công ty Mỹ. Thuận lợi ban đầu của họ là giá ca, sau khi thành công với

điểm tập trung này, họ chuyển sự tập trung sang những sản phẩm cao cấp và điểm mạnh ở
chiến lược này là chất lượng.
TỪ HOẠCH ĐỊNH ĐẾN KIỂM SOÁT

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

4


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Thông thường, các hoạt động trong hoạch đònh được phân loại theo thời gian cần thiết để hoàn
tất nó (xem Hình 1.4). Sự phân loại về thời gian điển hình là hoạch đònh dài hạn (> 12 tháng),
hoạch đònh trung hạn (từ 1 tháng đến 12 tháng), và hoạch đònh ngắn hạn cho việc thực thi hiện
tại). Đương nhiên thời gian ấn đònh có thể được thay đổi, tùy thuộc vào công ty. Ví dụ hầu hết
các công ty khai thác mỏ xem việc hoạch đònh đến hai năm là hoạch đònh ngắn hạn. Vài công
ty thường phân biệt hoạch đònh ngắn hạn với việc thực thi hiện hành.
Hoạch đònh dài hạn (hay hoạch đònh chiến lược) liên quan đến các vấn đề rộng như dây
chuyền sản xuất, đưa vào sử dụng hay loại đi các phương tiện sản xuất, thay thế thiết bò.
Hoạch đònh trung hạn (hay hoạch đònh tác nghiệp) liên quan đến việc cung ứng nguyên vật
liệu hay việc sử dụng nhân lực. Hoạch đònh ngắn hạn giải quyết những việc cụ thể trong điều
độ tác nghiệp. Các câu hỏi thường xuất hiện trong hoạch đònh ngắn hạn là: sản phẩm nào sẽ
được điều độ để sản xuất ? Đương nhiên ba lớp phân loại theo thời gian trên không phải hoà
toàn phân biệt nhau, trung hạn có thể chỉ ra nhu cầu về những phương tiện sản xuất khác
(hoạch đònh dài hạn) hoặc nhu cầu phải hợp đồng bên ngoài (hoạch đònh ngắn hạn).

Phản hồi
và

Kểm tra
Dài hạn
(dài hơn 12
tháng)

Hoạch đònh chiến lược/ chiến thuật
Xác đònh mục tiêu

Hoạch đònh công suất
Xác đònh nhu cầu
Trung hạn
(1 đến 12 tháng)

Hoạch đònh tổng hợp
Xác đònh mức độ tồn kho và
nhân lực

Nhu cầu

Lên kế hoạch sản xuất
Xác đònh tốc độ sản xuất đối với
từng loại sản phẩm
Ngắn hạn
(ngắn hơn 1
tháng)

Hình 1.4

Lập bảng điều độ sản xuất
Điều độ máy móc và công việc

Phân loại trong hoạch đònh sản xuất

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

5


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1.1.1.4 HOẠCH ĐỊNH DÀI HẠN
Kế hoạch dài được phân thành hoặc hoạch đònh chiến lược hoặc hoạch đònh phương thức.
Hoạch đònh chiến lược thiết lập mục tiêu chung cho công ty. Hoạch đònh phương thức chọn lựa
những phương pháp cụ thể để thực hiện bản kế hoạch chiến lược. Ví dụ như một phần của bản
kế hoạch chiến lược có thể là xây dựng nhà máy ở một tỉnh trong khi trong bản kế hoạch
phương thức sẽ là xây nhà máy ở tỉnh Đồng Nai. Mặc dù các bản kế hoạch phương thức là kế
hoạch dài hạn nhưng nó khác với kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch chiến lược xác đònh
khuynh hướng trong cả hai mặt lợi nhuận và xã hội. Có những câu hỏi cần được trả lời để xây
dựng kế hoạch chiến lược của công ty: Mục tiêu kinh doanh chính của công ty bạn là gì ?
Nhân tố nào cho phép công ty giữ được ổn đònh và tăng trưởng ? Mục tiêu tài chính của công
ty là gì ? Điểm mạnh và điểm yếu của công ty là gì ? Vai trò của công ty như thế nào trong xã
hội ? Trách nhiệm của công ty với sinh thái, chất lượng sản phẩm, công bằng trong cơ hội
tuyển dụng và những vấn đề xã hội khác ? Một thành tố cơ bản trong sản xuất ảnh hưởng
hoạch đònh chiến lược là yêu cầu về năng lực sản xuất dài hạn của công ty. Những quyết đònh
về năng lực sản xuất dài hạn của công ty ở các mức độ khác nhau bởi vì các phương pháp biến
đổi năng lực sản xuất thì trải từ ngắn hạn (làm việc ngoài giờ) đến trung hạn (tăng ca) đến dài
hạn (mở nhà máy mới).
1.1.1.5 HOẠCH ĐỊNH TRUNG HẠN

Mục tiêu cơ bản của hoạch đònh trung hạn là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch hầu
như được thiết lập bởi bộ phận tài chính, kế toán, tiếp thò hay những cá nhân có thẩm quyền
trong công ty. Việc thực hiện kế hoạch này là do nhà quản trò tác nghiệp/ sản xuất.
Hoạch đònh trung hạn bao gồm hoạch đònh sản xuất và hoạch đònh tổng hợp. Trong hoạch đònh
sản xuất, năng suất được thiết lập; việc xác đònh năng suất trực tiếp ảnh hưởng đến nhà máy ở
các lónh vực: mức độ tồn kho cho vật tư lẫn thành phẩm, mức độ nhân lực và chi phí đào tạo
hoặc trả lương.
nh hưởng của hoạch đònh trung hạn thì không lớn như hoạch đònh dài hạn. Các quyết đònh
liên quan đến mức độ của nhân lực, tiền đầu tư vào thiết bò mới, bố trí mặt bằng.
1.1.1.6 HOẠCH ĐỊNH NGẮN HẠN
Bản kế hoạch tổng hợp trung hạn được tác nhỏ thành những bản kế hoạch sản xuất cụ thể cho
mỗi sản phẩm ở mỗi nhà máy, phân xưởng hay văn phòng. Các bản kế hoạch này được thực
hiện thông qua việc phân bổ tài nguyên (nhân sự, vật tư và máy móc) và việc đặt mua vật tư
hay các chi tiết lắp ráp. Ở cấp độ này, quản đốc phân xưởng là người chòu trách nhiệm về vấn
đề tác nghiệp nhưng người này chỉ chòu trách nhiệm về hoạt động thường ngày. Và họ chỉ làm

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

6


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

tốt công việc khi có được những công cụ thích hợp. Cung cấp những công cụ này là công việc
của người hoạch đònh dài và trung hạn.
1.1.1.7 KIỂM SOÁT
Ngay khi kế hoạch được hình thành và việc kinh doanh sản xuất bắt đầu, người quản lý tác
nghiệp cần thiết tham gia vào quá trình kiểm soát tác nghiệp. Vì việc hoạch đònh không

ngừng, nhà quản lý cần đồng thời có hai trách nhiệm: hoạch đònh và kiểm tra. Kiểm soát là
các phương thức mà nhờ đó người quản lý đo lường mức độ hiệu quả của kế hoạch được vận
hành.
Để kiểm soát tác nghiệp, những yếu tố về mức độ và chất lượng đầu ra từ mỗi công nhân và
thiết bò phải được ghi nhận, nhà quả lý cần có phương thức để thu thập thông tin hữu ích càng
nhiều càng tốt, càng nhanh càng tốt. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) được sử dụng với nhiều
hình thức. Nó có thể là hệ thống thông tin máy tính cung cấp thông tin hàng ngày cho việc
quản lý. Nó cũng có thể là thời gian nhà quản lý tiêu tốn để làm việc với công nhân để cảm
nhận công việc được tiến triển thế nào. Một hệ thống thông tin quản lý tốt sẽ bao gồm cả hai
chức năng này.
Chìa khóa để kiểm soát do đó là thông tin. Nhà quản lý thành công chú ý đến những thông tin
cung cấp một bức tranh tốt nhất về sản xuất dù nó thành công hay thất bại. Vì vậy nhà quản lý
cần có thông tin để đo lường thành quả của công việc. Các thông tin thường được sử dụng để
đo lường mức độ thành công là: lợi nhuận, doanh số, chi phí, sản lượng, số khách hàng được
phục vụ, chất lượng sản phẩm và số khách hàng quay lại lần sau.
1.1.1.8 CÁC CẤP QUẢN LÝ
Một cách để phân loại các kiểu hoạch đònh là coi nó thuộc về trách nhiệm của cấp quản trò
nào cũng như thuộc vào khoảng thời gian nào trong tương lai (xem Hình 1.5).

Hoạch đònh
chiến lược
Hoạch đònh
chiến thuật
Hoạch đònh
trung hạn
Hoạch đònh
ngắn hạn

Công ty sản Trường đại
xuất

học

Ngân
hàng

Khách
sạn

Hàng
không

Hội đồng
quản trò
Giám đốc

Ban quản trò

Ban giám
đốc
Giám đốc

Ban giám
đốc
Giám đốc

Phó giám
đốc
Quản đốc

Phó

hiệu
trưởng
Chủ nhiệm
khoa
Trưởng bộ
mô

Ban Tổng
giám đốc
Thống
đốc
Phó giám đốc
Giám đốc

Quản trò
viên
Tổ trưởng

Đốc công
Tổ trưởng

Hiệu trưởng

Giám đốc
chi nhánh

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

Phó giám đốc Phó giám đốc
Giám đốc khu

vực
Trưởng chi cục
hàng không

7


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Hình 1.5 Mối liên quan giữa các Cấp hoạch đònh và các Cấp quản trò
Nhà quản lýcấp cao thường ít chú ý đến những chi tiết lặt vặt hơn là nhà quản lý cấp thấp.
Mặt khác, các quyết đònh về kế hoạch của nhà quản lý cấp cao có tầm ảnh hưởng đến công ty
lớn hơn là các quyết đònh về kế hoạch của nhà quản lýcấp thấp. Có mối liên quan thật rõ ràng
giữa quản trò viên cấp cao với hoạch đònh kế hoạch dài hạn, quả trò viên cấp trung với hoạch
đònh kế hoạch trung hạn và quản trò viên cấp thấp đến hoạch đònh kế hoạch ngắn hạn. Tuy
nhiên một quyết đònh chiến lược có thể được dùng cho những lý do ngắn hạn. Quản trò viên ra
quyết đònh loại này có vấn đề thuộc về ngắn hạn nhưng không muốn đi sâu vào chi tiết. Trong
trường hợp này việc phân biệt giữa các cấp ra quyết đònh là tầm quan trọng của quyết đònh
chứ không phải là độ dài của thời gian nữa. Quyết đònh thuộc về chiến lược phải thực hiện
trong một thời gian ngắn xảy ra khi công ty thay đổi lại tổ chức hoặc có vấn đề tạm thời về
dòng tiền tệ. Trong mỗi trường hợp quản trò viên cấp cao phải tập trung giải quyết sát sao từng
vấn đề và kế hoạch ngắn hạn để thoát khỏi cơn khủng hoảng. Nhưng nói chung thì quả trò viên
cao cấp chỉ tập tung vào các số liệu tổng hợp. Quyết đònh của ông ta phải được thi hành tức
thì, nhưng những chi tiết tỉ mỉ thì để lại cho thuộc cấp của ông thực hiện.
SỰ CẠNH TRANH
Tổng quát, có ba lónh vực cạnh tranh quan trọng mà nhà quản lý cấp cao phải chú ý:
Cạnh tranh bằng chi phí
Các công ty muốn cạnh tranh về chi phí thường theo hướng loại bỏ phế phẩm. Trong quá

khứ, những công ty trong lớp này sản xuất những sản phẩm tiêu chuẩn cho một thò trường
lớn. Họ cải thiện lợi nhuận bằng cách giữ bình ổn quá trình sản xuất, ràng buộc chặt chẽ
trên tiêu chuẩn năng suất và đầu tư cho tự động hóa. Ngày nay, cấu trúc về chi phí được
kiểm đònh để giảm chi phí ở khâu có thể giảm được, không chỉ là chi phí tiền lương trực
tiếp. Và lương cao và tự động hóa có thể hoặc không phải là phương án hiệu quả về chi
phí.
Cạnh tranh bằng chất lượng
Hầu hết các công ty tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ động hoặc đối phó; chất lượng
bò hạn chế trong việc cực tiểu tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về thiết kế. Để có
thể cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm theo hướng chủ động, công ty phải xem
chất lượng như là cơ hội để làm thỏa mãn khách hàng, không chỉ là cách loại bỏ các hỏng
hóc hoặc giảm chi phí cho việc tái gia công.
David Gravin, một chuyên gia về chất lượng ở Havard, đã dẫn ra những nguyên lý sau cho
các công ty muốn cạnh tranh thông qua chất lượng:
1. Chất lượng được đònh nghóa từ quan điểm của khách hàng (khách hàng là thượng đế)
2. Chất lượng được liên kết với lợi nhuận trên cả hai mặt thò trường và chi phí

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

8


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

3. Chất lượng được xem như là một vũ khí cạnh tranh
4. Chất lượng được xây dựng bên trong quá trình hoạch đònh chiến lược
5. Chất lượng phải được xem như là giao ước trong toàn bộ nhà máy
Cạnh tranh trên tính linh hoạt (mềm dẻo) trong sản xuất

Bộ phận tiếp thò luôn luôn muốn sự đa dạng để cung cấp cho khách hàng nhưng bộ phận
sản xuất thì ngược lại vì sự đa dạng sẽ phá hỏng tính ổn đònh và hiệu quả của sản xuất và
tăng chi phí. Khả năng của sản xuất đáp ứng một các linh hoạt đối với yêu cầu của thò
trường đa dạng đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh. Tính lính hoạt trở nên một vũ
khí cạnh tranh lợi hại trong sản xuất hiện đại. Nó bao gồm khả năng sản xuất một lớp
rộng sản phẩm, giới thiệu và điều chỉnh nhanh chóng sản phẩm có sẵn và tổng quát là đáp
ứng với nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ 1.1 Cạnh tranh trên tính linh hoạt
Một ví dụ cơ bản về sự quan trọng chiến lược của tính linh hoạt là “cuộc chiến” giữa
Honda và Yamaha vào đầu những năm 80, khi Yamaha thách thức với sự lấn át của
Honda trong thò trường xe gắn máy. lúc đầu của việc cạnh tranh, cả hai công ty đưa ra
khoảng 60 mẫu xe gắn máy. Trong vòng 18 tháng, Honda đã giới thiệu và bỏ đi 113 mẫu
xe trong khi Yamaha chỉ có thể giới thiệu 37 mẫu trong cùng thời gian. Mẫu xe Honda
mới có động cơ 4 xilanh, vật liệu composite, điều khiển trực tiếp và nhiều phát minh mới.
So sánh với Honda, xe Yamaha bò xem là cũ và lạc hậu. Hai năm sau, với hàng loạt xe
tồn kho lạc hậu, Yamaha đã thua trong cuộc cạnh tranh. Honda chiến thắng nhờ vào phát
minh và sự đa dạng đối với thò trường xe gắn máy. Chìa khoá để đạt được sự chiến thắng
trên thò trường là tính linh hoạt thông qua các phương pháp ưu việt trong phát triển sản
phẩm mới, chế tạo và giới thiệu nó trên thò trường.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

9


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

CÁCH TIẾP CẬN CHIẾN LƯC VỚI SẢN XUẤT

Sản xuất theo đặt hàng với sản xuất để tồn kho
Có một cách để phân biệt hệ thống dòch vụ và sản xuất là xem xét thời điểm của tác nghiệp.
Trong một số trường hợp, tác nghiệp xuất hiện sau khi có nhu cầu, ta gọi là “sản xuất theo đơn
đặt hàng”, trường hợp khác tác nghiệp có trước nhu cầu, ta gọi là “sản xuất để tồn kho”. Quy
luật tổng quát là dòch vụ thì thường được cung cấp sau khi có nhu cầu còn sản phẩm (do sản
xuất) thì được cung cấp trước khi có nhu cầu. Lấy ví dụ, bảo hiểm được thực hiện sau khi yêu
cầu bảo hiểm được đăng ký còn thiết bò điện tử được sản xuất trước khi khách hàng có nhu
cầu. Đương nhiên, cũng có những sản phẩm được chế tạo sau khi có nhu cầu như quần áo may
sẵn, bàn ghế gia dụng là ví dụ về loại này. Trong hình 2.1, chúng ta trình bày các ví dụ từng
trường hợp cho cả dòch vụ và sản xuất. Hệ quả của sự phân biệt này là khó khăn hơn, nếu
không nói là không thể, đưa vào tồn kho một “sản phẩm” của loại hình dòch vụ. Nhà sản xuất
tivi có thể tồn kho tivi nếu nó được sản xuất khá nhiều nhưng khách sạn không thể đưa vào
tồn kho một phòng trống từ ngày này sang này khác được.
Còn có một sự phân biệt nữa giữa dòch vụ và sản xuất: đó là rủi ro vốn dó là yếu tố chính trong
việc ra quyết đònh ở mọi cấp quản lý.
Rủi ro ở dòch vụ khác với rủi ro trong sản xuất. Việc sản xuất xe hơi cũng như hầu hết các hệ
thống sản xuất khác, được tiến hành mà không có sự bảo đảm rằng có ai đó sẽ mua xe hơi.
đây, có một rủi ro là sản phẩm sẽ được sản xuất nhưng không bán được. Nhưng dòch vụ trên xe
hơi (sửa chữa chẳng hạn) sẽ không bao giờ được thực hiện nếu không có chiếc xe. Vì vậy,
không có rủi ro khi mà dòch vụ được thực hiện nhưng không có khách hàng nào mua dòch vụ
này. Tuy nhiên trong dòch vụ vẫn có rủi ro, vé máy bay không bán được hay phòng khách sạn
không được sử dụng là ví dụ về loại rủi ro này.

Sản xuất trước nhu cầu
(làm để kho)

Sản xuất

Dòch vụ

Hình 2.1

Nhu cầu trước sản xuất
(làm theo đơn)
Sản phẩm gia dụng (quần áo, bàn
Hầu hết sản phẩm nhà hàng thức ghế,…)
ăn nhanh
Nhà hàng (bữa ăn đặt)
Xây dựng nhà
In ấn (biểu mẫu, name card)
Khách sạn (phòng)
Bệnh viện (giường)
Hầu hết các dòch vụ
Hàng không (chỗ trên máy bay)
Siêu thò (hàng hóa)

Quan hệ giữa sản xuất và nhu cầu theo thời gian

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

10


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Vì quan hệ nhu cầu–phục vụ, các công ty dòch vụ tỏ ra linh hoạt hơn trong việc tuyển dụng cán
bộ hơn là đơn vò sản xuất.

Tinh kinh tế theo quy mô và tính kinh tế theo chủng loại
•

Kinh tế theo quy mô: khái niệm này khá phổ biến: khi một nhàmáy trở nên rộng hơn và
sản lượng lớn hơn, chi phí đơn vò trung bình sẽ giảm đi. Điều này cũng dễ hiểu vì chi phí sẽ
giảm vì với một thiết bò có năng lực sản xuất gấp đòi sẽ không đòi hỏi chi phí gấp đôi để
mua và để điều hành. Nhà máy cũng đạt sự hiệu quả khi nó đủ lớn để tận dụng những
thiết bò đặc dụng, ví dụ như thiết bò nâng chuyển vật liệu.
Việc giảm chi phí đơn vò cứ tiếp tục cho đến khi nhà máy quá lớn để sự phối hợp giữa
dòng vật liệu và nhân lực trở nên quá phức tạp và đắt tiền.

•

Kinh tế theo chủng loại: quá trình sản xuất linh hoạt được tối ưu hóa bằng (1) các hệ thống
sản xuất linh hoạt (FMSs), (2) những thiết bò đơn giản dễ cài đặt. Cả hai cách tiếp cận về
mặt công nghệ này cho phép chuyển từ một dây chuyền này sang dây chuyền khác với chi
phí thấp, gọi là “tính kinh tế theo chủng loại”.
Kinh tế theo chủng loại xuất hiện khi có nhiều sản phẩm được phối hợp sản xuất ở chi phí
thấp hơn so với việc sản xuất chúng riêng lẻ.

Mô hình điều độ sản xuất theo lô và hỗn hợp
Ví dụ đơn giản sau đây mô tả hai cách để điều độ sản xuất: theo lô và phối hợp. Giả sử nhà
máy cần sản xuất 4 loại sản phẩm là A, B, C, và D. Sản lượng được giả sử cho lần lượt các sản
phẩm trên là 50, 26, 20, và 4; trong khi năng lực sản xuất của nhà máy ước tính là 25 đơn vò
sản phẩm trong một tuần. Thời gian để điều độ xảy ra trong 4 tuần (4 x 25 = 100 đơn vò sản
phẩm).
•

Trong điều độ theo lô, vì sản lượng của sản phẩm A là thích hợp nhất để chia lô (50/2 =
25), sản phẩm A sẽ được điều độ trước tiên sau đó là B, C và cuối cùng là D.

Bất lợi cơ bản của điều độ sản xuất theo lô là rõ ràng: nhà máy không thể đồng thời sản
xuất tất cả loại sản phẩm, tài nguyên được dùng để sản xuất bò thay đổi nhiều.

Sản
phẩm

Tuần

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

11


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1
Điều độ
theo lô

A
B
C
D

2
25

25

•

3

4

Tổng

25

1
20
4

50
26
20
4

25

25

100

25

25

Trong điều độ hỗn hợp, quy mô sản xuất được trải đều ra cho bốn tuần. Đồng thời, bốn
loại sản phẩm được sản xuất. Tài nguyên (lao động, vật liệu) được cân đối tốt, không có
thay đổi nhiều trong việc sử dụng phương tiện sản xuất.

Sản
phẩm

Tuần

1
Mô hình
điều độ
hỗn hợp

A
B
C
D

2

3

4

13
6
5
1

12
7
5
1

13
6
5
1

12
7
5
1

50
26
20
4

25

25

25

25

100

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

Tổng

12


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

CHUONG 2: THIẾT KẾ SẢN PHẨM
Giới thiệu chung
Tiếp thò và
Kinh doanh

Nhu
cầu

Hệ thống thò
trường khách
hàng

Tiếp thò

Ý tưởng
sản
phẩm
mới

Đặc điểm
sản phẩm

Chiêu thò
phản hồi

Đơn đặt hàng từ
khách hàng

Xây dựng thiết
kế sản phẩm

Kinh
doanh

Sản xuất

Nghiên
cứu mở
rộng
Khái niệm
kỹ thuật
Thiết kế
sản
phẩm

Họach
đònh quá
trình

Sản xuất

sản
phẩm

Hệ thống
thò trường
khách hàng

đặt hàng sản phẩm

Figure 3.1. Tiến trình các hoạt động trong thiết kế sản phẩm và chọn lựa quy trình
Thiết kế sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thò trường một cách nhanh chóng là công việc đầy
thách thức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính
đến sản xuất khoai tây rán.
Làm thế nào để thiết kế những sản phẩm để sản xuất và việc hoạch đònh quy trình sản xuất để
áp dụng những mẫu thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập chủ yếu trong chương này. Hình 3.1
cho thấy, các hoạt động trên có thể phân thành ba chức năng chính: tiếp thò, phát triển sản
phẩm, và sản xuất.
•

Tiếp thò chòu trách nhiệm về việc sáng tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp
những đặc điểm sản phẩm cho bộ phận sản xuất.

•

Thiết kế sản phẩm chòu trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật của sản
phẩm mới vào mẫu thiết kế cuối cùng.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

13


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

• Sản xuất chòu trách nhiệm trong việc chọn lựa/ hoặc xác đònh quy trình cho sản phẩm mới.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản phẩm và dòch vụ phục vụ khách
hàng. Do đó, việc thiết kế sản phẩm và dòch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của công ty. Một
sản phẩm được thiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng, đạt
được hiệu quả về chi phí và tạo ra sản phẩm đạt chất lượng. Đạt yêu cầu trong việc giao hàng,
bán ra thò trường, và đem lại lợi nhuận cho công ty. Một công ty có thể có được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ sử dụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản phẩm
hiện tại.
Quá trình thiết kế sản phẩm nhằm xác đònh những loại nguyên liệu nào sẽ được sử dụng ? kích cỡ
và tuổi thọ của sản phẩm? xác đònh hình dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc
điểm sản phẩm. Quá trình thiết kế dòch vụ nhằm xác đònh loại nào là quy trình vật lý trong dòch
vụ, những lợi ích trực giác, và lợi ích tâm lý mà khách hàng nhận được khi sử dụng dòch vụ.

Quy trình thiết kế sản phẩm
TỔNG QUAN
Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: 1. Phát sinh ý tưởng, 2.
Nghiên cứu khả thi, 3. Phát triển và thử nghiệm thiết kế ban đầu, và 4. Phát thảo thiết
kế chi tiết cuối cùng của sản phẩm hoặc dòch vụ. Thông thường, quy trình thiết kế được
thực hiện bởi nhiều bộ phận trong một công ty theo những bước tuần tự sau đây:

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

14


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Khách
hàng

R&D

Đối thủ
cạnh tranh

Sáng tạo
ý tưởng

Tiếp thò

Nhà cung cấp

Khái niệm về sản phẩm

Nghiên cứu
khả thi

No

Sản phẩm
khả thi
Đặc điểm của sản phẩm
Yes

Thiết kế ban đầu
Thiết kế sản
phẩm

Mẫu

Thiết kế cuối

Đặc trưng thiết kế
Quy trình
công nghệ

Đặc trưng về chế tạo

Kết thúc

Hình 3.2 Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm
Hình 3.2 cho thấy, ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải tiến sản
phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như: từ bộ phận nghiên cứu và phát
triển của công ty, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thò
trường, từ nhà cung cấp, từ sự phát triển của công nghệ. Thông thường, bộ phận tiếp thò sẽ
nhận những ý tưởng này, hình thành khái niệm về sản phẩm (hoặc nhiều phương án khác nhau
về sản phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hoặc dòch vụ được đưa ra.
Nếu sản phẩm/dòch vụ đáp ứng được nhu cầu thò trường và có thể mang lại lợi ích kinh tế cho
công ty, họ sẽ tiếp tục xây dựng những đặc điểm của sản phẩm và gởi đến bộ phận kỹ sư thiết

kế để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu và sau đó phát triển thành những
đặc trưng thiết kế chi tiết. Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ được gởi đến các kỹ
sư sản xuất, họ sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản xuất nhằm đáp ứng những yêu cầu về

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

15


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

thiết bò, công cụ, bố trí quá trình sản xuất. Đặc trưng về chế tạo trong quá trình thiết kế sẽ
được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất của nhà máy, và lòch trình sản xuất sản phẩm mới
được thiết lập.

SÁNG TẠO Ý TƯỞNG
Việc sáng tạo sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu cầu khách hàng và chủ động trong việc
phát hiện được những nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng về sản phẩm mới xuất phát phần lớn
từ chiến lược lược của công ty đối với thò trường. Ví dụ, nếu một công ty muốn thực hiện việc
cải tiến, những ý tưởng có thể xuất phát đầu tiên từ phòng thí nghiệm hoặc các nhóm nghiên
cứu của các trường đại học. Nếu công ty có ưu thế về sản xuất hơn là về thiết kế, những ý
tưởng về sản phẩm mới có thể chủ yếu là từ việc phân tích thế mạnh sản phẩm hoặc dòch vụ
của đối thủ cạnh tranh và nỗ lực cải tiến những sản phẩm đó thành sản phẩm cho riêng công
ty.

Ngon

Sp E

Dinh dưỡng
thấp

Giàu
dinh dưỡng
Sp B

Sp D
SP C

SP A
Dở

Hình 3.3 Ví dụ về độ thò trực giác về một sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc
•

Đồ thò trực giác là phương pháp được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau
về những sản phẩm/dòch vụ khác nhau của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của
những ý tưởng và là động cơ thúc đẩy công ty hành động. Đồ thò trực giác so sánh nhận thức
của khách hàng về những sản phẩm của công ty so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

•

Đồ thò cụm là phương pháp đồ thò giúp công ty phát hiện sở thích của khách hàng.

Đồ thò cụm giúp nhận dạng các phân khúc thò trường và phát hiện sở thích của khách
hàng.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

16


PHẦN 10 – MRP & JIT

•

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

So sánh chuẩn là việc so sánh sản phẩm hoặc quy trình sản xuất với sản phẩm có chất lượng
cao nhất cùng loại. So sánh chuẩn trước hết cần tìm những sản phẩm hoặc quy trình sản
xuất có chất lượng cao nhất hoặc hiện đại nhất, so sánh với sản phẩm cùng loại của công ty,
và thực hiện kiến nghò cho việc cải tiến dựa trên kết quả so sánh. Công ty được so sánh có
thể hoàn toàn không cùng ngành nghề. Ngược lại quá trình kỹ thuật lại liên quan đến việc
khám phá cẩn thận từng chi tiết trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh từ đó thực hiện
những cải tiến cho sản phẩm của công ty.

Cao
Tầm quan trọng của khẩu
vò

Cụm 1
Tuổi: 6 đến
16
Cụm 2
Tuổi: 25 đến
45

Thấp

Thấp

Tầm quan trọng của khẩu vò

Cao

Hình 3.4 Ví dụ về đồ thò cụm
NGHIÊN CỨU KHẢ THI
Nghiên cứu khả thi bao gồm các bước phân tích thò trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹ
thuật/chiến lược.
Việc thực hiện nghiên cứu khả thi bao gồm nhiều bước phân tích và bắt đầu bằng phân tích thò
trường. Bước phân tích thò trường nhằm đánh giá nhu cầu về sản phẩm được thiết kế nhằm hỗ
trợ và trả lời câu hỏi liệu có tiếp tục thực hiện quyết đònh đầu tư vào sản phẩm mới hay không?
Nếu có nhu cầu về sản phẩm, phân tích kinh tế được thực hiện nhằm ước lượng chi phí cho việc
phát triển và sản xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu ước lượng. Các kỹ thuật đònh lượng
như phân tích lợi ích/chi phí, lý thuyết ra quyết đònh, giá trò hiện tại ròng (NPV), hoặc suất thu
lợi nội tại (IRR), được sử dụng phố biến nhằm xác đònh lợi nhuận trong tương lai của dự án. Dữ
liệu được dùng để phân tích là không chắc chắn. Ước lượng rủi ro cho việc đầu tư vào sản phẩm
mới và thái độ của công ty đầu tư với rủi ro cũng cần được xem xét.
Cuối cùng, phân tích kỹ thuật chiến lược là nhằm trả lời các câu hỏi: Sản phẩm mới có đòi hỏi sử
dụng công nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu tư hay không, liệu dự án về sản phẩm mới có
quá nhiều rủi ro hay không? Công ty có đủ năng lực về nhân lực và khả năng quản lý trong việc
sử dụng công nghệ mới theo yêu cầu hay không?

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

17


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

THIẾT KẾ BAN ĐẦU VÀ THIẾT KẾ CUỐI CÙNG
Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thò cung cấp những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm
(thường là rất tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những yêu cầu kỹ thuật.
Quá trình bao gồm việc tạo ra thiết kế ban đầu, xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm
thiết kễ mẫu, hiệu chỉnh thiết kế, thử nghiệm lại và cứ thế tiếp tục cho đến khi thiết kế
ban đầu có tính khả thi. Khi thiết kế ban đầu được chấp nhận, các kỹ sư sẽ phát triển
thành thiết kế cuối cùng thông qua ba giai đoạn: 1. Thiết kế chức năng sản phẩm, 2.
Thiết kế dạng sản phẩm, 3. Thiết kế sản xuất.
1.1.1.9 THIẾT KẾ CHỨC NĂNG SẢN PHẨM
Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác đònh những đặc tính của sản phẩm. Đây là giai đoạn đầu
trong quá trình thiết kế cuối cùng và chiếm nhiều sự quan tâm của kỹ sư thiết kế. Thiết kế chức
năng sản phẩm được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu về đặc điểm sản phẩm mà bộ phận tiếp
thò đưa ra nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hai đặc điểm quan trọng cần xem xét trong
giai đoạn này là tuổi thọ và độ bền của sản phẩm.

1.1.1.10 THIẾT KẾ HÌNH DÁNG SẢN PHẨM
Thiết kế hình dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc,
kích cỡ, kiểu dáng, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với thò trường, và đặc trưng cho sử dụng cá nhân
cũng là những yêu cầu cho thiết kế hình dáng sản phẩm. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiết
kế chức năng phải được điều chỉnh để đảm bảo sản phẩm có tính thẩm mỹ. Thiết kế thời trang
được xem như ví dụ tốt nhất về thiết kế hình dáng sản phẩm. Việc thiết kế hình dáng ngày càng
trở nên quan trọng vì công nhân và đội ngũ thiết kế ngày càng hãnh diện hơn trong công việc
của họ.

1.1.1.11 THIẾT KẾ SẢN XUẤT
Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng
và đạt được hiệu quả về chi phí. Thực tế cho thấy những thiết kế quá phức tạp thường dẫn đến

những sản phẩm chất lượng kém. Các kỹ sư thường có xu hướng thiết kế sản phẩm quá phức tạp
với nhiều chi tiết hoặc yêu cầu về dung sai quá chặt. Sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống
sản xuất có thể dẫn đến việc không thể sản xuất những mẫu thiết kế hoặc yêu cầu về kỹ năng
và các nguồn lực khác không có sẵn. Nhiều cá nhân ở bộ phận sản xuất thiết kế lại sản phẩm ở
phân xưởng sản xuất để có thể sản xuất được sản phẩm mới.
Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao gồm quá trình đơn giản hoá,
tiêu chuẩn hóa, và thiết kế theo module.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

18


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Quá trình đơn giản hóa nhằm là giảm thiểu số lượng các bộ phận và chi tiết lắp ráp trong thiết
kế và kết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn đảm bảo các tính
năng.
Tiêu chuẩn hóa nhằm là cho các bộ phận cùng loại có thể hoán đổi lẫn nhau giữa các sản phẩm,
dẫn đến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, chi phí đầu tư tồn kho thấp, dễ mua và dễ
quản lý nguyên liệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng, và những vấn đề khó khăn xuất hiện
trong sản xuất.
Một giải pháp mới là việc thiết kế theo module. Thiết kế theo module là việc kết hợp các khu vực
sản xuất tiêu chuẩn hóa (theo module), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một sản phẩm hoàn tất
cuối cùng. Thiết kế theo module được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử và
ngành công nghiệp sản xuất xe ô tô.

HOẠCH ĐỊNH QUÁ TRÌNH

Hoạch đònh quá trình sản xuất thường được thực hiện bởi các kỹ sư và các nhà lập kế hoạch
sản xuất của bộ phận sản xuất. Phần này sẽ được đề cập chi tiết ở các chương tiếp theo.

Phân loại sảm phẩm (Phân loại theo ABC) – Ví dụ Việtnam
Một công ty giày ở thành phố Hồ Chí Minh, sản xuất mười loại giày. Chi phí đơn vò và mức
tiêu thụ hàng tháng của mỗi loại giày được cho ở Bảng 3.1. Phần trình bày tiếp theo sẽ áp
dụng khái niệm phân loại ABC hàng tồn kho trong hệ thống tồn kho của một công ty.

Bảng 3.1.

Các sản phẩm hiện tại và mức tồn kho
Sản

Chi phí đơn vò

Mức sử dụng hàng

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

19


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

phẩm
1
2
3

4
5
6
7
8
9

(1000 VND)
600
250
300
90
30
20
450
560
40

tháng (1000 đvò)
700
340
120
70
1000
600
100
50
600

Bước đầu tiên là xếp thứ tự loại sản phẩm dựa trên tổng giá trò của loại sản phẩm đó (bằng

cách nhân chi phí đơn vò với mức sử dụng) đồng thời cũng tính giá trò và số lượng tồn kho theo
phần trăm.
Bảng 3.2.

Tổng giá trò của từng loại sản phẩm
Sản
phẩm
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tổng

Bảng 3.3

Tổng giá
trò
420000
85000
36000
6300
30000
12000
45000
28000

24000
686300

% Giá trò

% Số lượng

0.612
0.124
0.052
0.009
0.044
0.017
0.066
0.041
0.035

0.196
0.095
0.034
0.020
0.279
0.168
0.028
0.014
0.168

1.0

1.0

Xếp thứ loại sản phẩm theo tổng giá trò (giảm dần)
Sản
phẩm

Tổng giá
trò

% Giá trò

% Số lượng

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

% giá trò tích
lũy

20


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1
2
7
3
5
8

9
6
4
Tổng

420000
85000
45000
36000
30000
28000
24000
12000
6300
686300

0.612
0.124
0.066
0.052
0.044
0.041
0.035
0.017
0.009

0.196
0.095
0.028
0.034

0.279
0.014
0.168
0.168
0.020

1.0

1.0

0.612
0.736
0.802
0.854
0.898
0.939
0.974
0.991
1.00

A
B

C

Bước thứ hai là phân tất cả các loại vào ba nhóm dựa trên tổng giá trò. Kết quả được trình bày
ở Bảng 3.4.
Bảng 3.4.

Phân loại ABC cho các sản phẩm

Loại
A
B
C

Sản phẩm
1, 2
7, 3, 5
8, 9, 6, 4

%
Giá trò
74
16
10

%
Số lượng
29
34
37

Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm
NHU CẦU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI
Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới xuất phát trực tiếp từ bốn chiến lược cạnh tranh sau: chi phí,
tốc độ phân phối, chất lượng, và tính lính hoạt trong quá trình sản xuất (sản xuất theo yêu cầu
khách hàng).
•

Chi phí trong trường hợp này, mục tiêu của việc sử dụng công nghệ mới là nhằm giảm chi

phí trong việc sản xuất ra một sản phẩm hay dòch vụ, và giúp công ty đạt được lợi nhuận
nhiều hơn hoặc giảm giá thành sản phẩm để gia tăng doanh thu. Công nghệ mới có thể giúp
nhà sản xuất giảm bớt chi phí nhờ: giảm lượng nguyên liệu đầu vào, giảm lượng nhân công
cần cho sản xuất, hoặc giảm chi phí phân phối (nhờ tăng sản lượng sản xuất). Chi phí nguyên
liệu có thể giảm bằng cách sử dụng thay thế nguyên liệu có giá cao bằng loại nguyên liệu có
giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩm hoặc bằng cách giảm lượng nguyên liệu
cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm. Nói chung công nghệ cũng góp phần làm giảm chi phí lao
động thông qua việc giảm bớt thời gian lao động để sản xuất ra sản phẩm. Ví dụ, Công ty
Johnson & Johnson đã sử dụng công nghệ mới để sản xuất ra loại kính sát tròng sử dụng

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

21


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

một lần, mà hầu như không cần đến lao động, mang lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh
về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

•

Tốc độ giao hàng Trong nhiều trường hợp, chìa khóa cạnh tranh ưu tiên là tốc độ giao
hàng, được đo lường bởi thời gian từ khi giao hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng.
Công nghệ có thể giúp nhà sản xuất giảm thời gian này. Ví dụ như, thiết bò hướng dẫn tự
động (Automated guidance vehicles – AGVs) được sử dụng nhằm tăng nhanh quá trình vận
chuyển nguyên liệu trong các nhà máy của Xerox, và di chuyển các chủng loại được sản
xuất một cách nhanh chóng vào các kho chứa lớn ở Los Angeles. Công nghệ như thiết bò

hoán chuyển dữ liệu điện tử (EDI) và hiện nay là các máy Fax đã góp phần làm thay đổi
thời gian truyền thông tin từ một nơi này đến một nơi khác một cách ngọan mục, do đó làm
giảm thời gian giao nhận trong cả hai họat động vận hành sản xuất và dòch vụ.

•

Chất lượng Nhiều công nghệ cải thiện chất lượng của sản phẩm hay dòch vụ, từ đó giúp gia
tăng doanh số bán và giảm chi phí. Ví dụ, những cải tiến thành công của máy scanner đã
giúp cho việc cải thiện chất lượng hình ảnh được scan, và ngược lại cho phép các bác só Xquang và bác só chuẩn đóan có thể chuẩn đóan bệnh tốt hơn. Những công ty như Motorola đã
có được nhiều ích lợi từ việc ứng dụng các thiết bò kiểm tra tự động trong kiểm tra quá trình.

•

Tính linh họat hoặc sản xuất theo yêu cầu khách hàng Thò trường toàn cầu trong những năm
1990 có đặc điểm là vòng đời sản phẩm ngắn, sự khác biệt sản phẩm tăng lên, và mở rộng
sản xuất theo yêu cầu của khác hàng. Để giữ cho thò phần ổn đònh và gia tăng trong một môi
trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, các công ty phải linh họat hơn trong họat động tác
nghiệp của họ và thỏa mãn nhiều phân khúc thò trường khác nhau. Từ “sản xuất hàng loạt”
hiện nay được sử dụng để mô tả chiến lược của công ty nhằm phân phối những sản phẩm sản
xuất theo yêu cầu khác hàng tới những người tiêu thụ với mức giá phù hợp.

PHÂN LOẠI CÔNG NGHỆ
•

Theo nghóa rộng công nghệ có thể được phân thành hai nhóm: công nghệ sản phẩm và công
nghệ quá trình. Công nghệ sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ nhằm phát triển các
sản phẩm hoặc dòch vụ mới, ví dụ như VCR hoặc tài khỏan quản lý tiền mặt. Những công
nghệ trên điển hình phát sinh từ việc thiết kế sản phẩm hoặc dòch vụ và các họat động nhằm
phát triển sản phẩm và dòch vụ, điều này sẽ được nhắc đến ở một phần khác. Trong phần
này, chúng tôi chỉ muốn tập trung vào công nghệ quá trình và những tác động của nó đến

họat động tác nghiệp trong các công ty sản xuất và dòch vụ. Công nghệ quá trình là nói đến
việc tập trung các thiết bò và quy trình sản xuất (thủ tục) được sử dụng để sản xuất ra các
sản phẩm hoặc dòch vụ. Sự khác biệt giữa công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình có
thể không hoàn toàn tuyệt đối. Nhiều công nghệ tiến bộ (như những thay đổi về quá trình)
về cơ bản bao gồm cả việc cải thiện chất lượng của một số thiết bò sản xuất. Những thay đổi
về công nghệ của một quá trình có thể cũng có liên quan đến các sản phẩm trong cả quá
trình sản xuất và tiêu thụ cuối cùng (ví dụ như máy tính cá nhân, các thiết bò và hệ thống
thông tin liên lạc).

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

22


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

• Có một cách phân loại công nghệ khác đó là:công nghệ phần cứng và công nghệ phần mềm.
Thường được gọi phổ biến là phần cứng và phần mềm. Phần cứng là nói đến các thiết bò, máy
móc hoặc công cụ. Trong khi phần mềm là nói đến một tập hợp các quy tắc, thủ tục hoặc các
hướng dẫn cần thiết để sử dụng phần cứng. Ví dụ, thiết bò kiểm tra quá trình tự động đòi hỏi
một ngân hàng phải trang bò phần cứng và cả phần mềm để có thể vận hành thiết bò nói
trên. Tuy nhiên người vận hành cũng có thể sử dụng một phần mềm khác để vận hành thiết
bò trên. Nói chung, phần cứng và phần mềm đều mang lại nhiều ích lợi cho công nghệ. Vì
thế, công nghệ mới có thể bao gồm những tiến bộ ở phần cứng hoặc phần mềm hoặc cả hai.
Ở một số trường hợp, chỉ tồn tại phần mềm và khi đề cập đến những thay đổi là những thay
đổi trong phần mềm.

NHỮNG CÔNG NGHỆ ĐƯC SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

Trong khi sự thay đổi công nghệ đều tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp, thì đôi khi có
một số thay đổi công nghệ chỉ tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ví dụ, gạch bông
là một tiến bộ công nghệ xảy ra duy nhất trong ngành công nghiệp xây dựng. Còn lại hầu hết
những tiến bộ công nghệ trong những thập niên gần đây đều có một ý nghóa lớn và tác động
rộng đối với nhiều ngành công nghiệp. Nhìn chung, những tiến bộ trên mang lại sự tự động hóa
nhiều hơn trong quá trình sản xuất, trong đó máy móc được sử dụng thay thế trong các quy
trình do con người thực hiện. Những ví dụ về các loại máy móc chính trong công nghệ sản xuất
là thiết bò điều khiển bằng số, trạm nhóm các máy điều khiển bằng số, robô công nghiệp, hệ
thống sản xuất và thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD, CAM), hệ thống sản xuất linh họat
(FMS), hệ thống điều khiển và họach đònh sản xuất tự động, và hệ thống sản xuất điều khiển
bằng máy tính. Sau đây, chúng tôi sẽ mô tả chi tiết về các loại công nghệ trên, đặc biệt là công
nghệ sản xuất điều khiển bằng máy tính và công nghệ thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính.
•

Thiết bò điều khiển bằng số (Numerically–controlled machines) bao gồm (1) máy công cụ điển
hình được sử dụng nhằm xoay, khoan, mài các chi tiết khác nhau của nhiều bộ phận; và (2)
một máy vi tính điều khiển các trình tự thực hiện của máy công cụ. Thiết bò điều khển bằng
số lần đầu tiên được sử dụng tại các công ty không gian Hoa Kỳ vào năm 1960 và từ đó được
sử dụng nhiều ở các ngành khác. Trong nhiều mô hình về phần phản hồi những thông tin
điều khiển gần đây nhằm xác đònh vò trí của máy công cụ trong suốt quá trình làm việc,
nhằm so sánh vò trí thực của máy so với vò trí của máy theo chương trình, và thực hiện sửa
chữa khi cần thiết. Quá trình này được gọi là điều khiển thích nghi.

•

Trạm nhóm điều khiển bằng máy (Machining center) thể hiện tính tự động hóa và linh động
cao hơn so với thiết bò điều khiển bằng máy. Các trạm máy không chỉ cung cấp các máy móc
điều khiển tự động mà còn mang những công cụ và những công cụ này được thay đổi tự
động cho phù hợp với yêu cầu của từng họat động tác nghiệp. Ví dụ, một máy đơn có thể
được trangbò một hệ thống vận chuyển con thoi giữa hai vò trí làm việc để có thể cuốn vào

hoặc chuyển đi. Trong khi công việc được thực hiện tại bàn này, thi bộ phận tiếp theo được
đưa đến bàn thứ 2. Khi máy ở bàn 1 đã hoàn thành công việc, bộ phận này được đưa đi và bộ

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

23


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

phận thứ 2 được chuyển đến vò trí và công cụ cần thiết được đưa đến và được phân công để
thực hiện công đoạn kế tiếp.
•

Rôbô công nghiệp (Industrial robots) là những bộ phận hỗ trợ cho các công việc thực hiện
bằng tay và lặp đi lặp lại nhiều lần. Một rôbô là một thiết bò đã được lên chương trình trước
và đa chức năng, và có thể được trang bò cánh tay cơ học (như kẹp, hoặc công cụ dùng để
ráp buloong hoặc để hàn, sơn) được dùng để thực hiện các công việc lặp đi lặp lại như nhặt
hoặc đặt các thiết bò, hàn, sơn.

•

Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (Computer-aided design – CAD) là một phương pháp hiện
đại để thiết kế sản phẩm hoặc thiết kế quy trình dựa trên sức mạnh của máy tính. CAD bao
phủ nhiều công nghệ tự động, như đồ họa vi tính (computer graphics) nhằm khảo sát những
hình ảnh ảo của một sản phẩm và kỹ thuật với sự hỗ trợ của máy tính (computer-aided
engineering – CAE) nhằm đánh giá các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. CAD cũng bao gồm
những công nghệ liên quan đến việc thiết kế quy trình sản xuất, như họạch đònh quy trình

sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính (computer-aided process planning – CAPP): để thiết kế ra
các chương trình điều khiển bằng số phục vụ trong vai trò như là hướng dẫn cho các máy
công cụ được điều khiển bằng máy tính, và để thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của các
trung tâm máy, được gọi là họach đònh quá trình. Hệ thống CAD phức tạp có thể thực hiện
các thử nghiệm giả (on-sreen tests), thay thế các công đoạn đầy đủ của quá trình thử
nghiệm mẫu và bổ sung mẫu.

•

Gần gũi với CAD trong thiết kế quy trình là công nghệ nhóm (Group Technology – GT), đây là
phương pháp sản xuất dựa trên việc phân loại, mã hóa, nhóm các phần và quy trình dựa
trên một hoặc nhiều yếu tố như hình dáng, nguyên liệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và
công nghệ yêu cầu trong sản xuất. Nó được sử dụng một cách rộng rãi trong việc xác đònh
các ô của các nhóm thiết bò có liên quan với nhau theo từng họ của các chii tiết, và cũng
được gọi là sản xuất theo ô (cellular manufacturing).

•

Các hệ thống vận chuyển nguyên liệu tự động (Automated materials handling – AMH) giúp cải
thiện hiệu quả của quá trình vận chuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên liệu. Ví dụ như các băng
tải cơ giới, hệ thống tự động lưu kho, và truy xuất tự động (AS/RS) trong đó máy tính thực
hiện một cách tự động và trực tiếp công việc nhặt và đặt các chủng loại nguyên liệu; và hệ
thống thiết bò hướng dẫn tự động (hệ thống AGV), hướng dẫn các thiết bò không người lái di
chuyển đến nhiều vò trí trong nhà máy. Ích lợi của hệ thống AMH là giúp vận chuyển
nguyên liệu nhanh hơn, giảm tồn kho và giảm không gian dự trữ, giảm thiệt hại sản phẩm
và hiệu suất lao động tăng lên.

•

Hệ thống sản xuất linh họat (A flexible manufacturing system – FMS) là nói đến một loạt các hệ

thống khác nhau ở mức độ cơ giới hóa, di chuyển tự động, và điều khiển bằng máy. Một
FMS là một hệ thống được thể hiện với sự gia tăng các máy móc và sự tự động: module sản
xuất linh họat, theo ô, nhóm, hệ thống sản xuất, và dây chuyền.

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

24


PHẦN 10 – MRP & JIT

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Tổng quát, chủng loại sản phẩm sẽ tăng lên trong khi đi từ sản xuất theo module đến hệ thống
sản xuất linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là sự chọn lựa tốt nhất cho loại hình sản xuất đa
chủng loại nhưng sản lượng thấp.
•

Hệ thống kiểm tra và họach đònh sản xuất tự động (Automated manufacturing planning & control
systems – MP&CS) đơn giản là hệ thống thông tin dựa trên máy tính, giúp ta họach đònh, lập
lòch trình, và giám sát họat động tác nghiệp sản xuất. Hệ thống thu thập thông tin từ phân
xưởng một cách liên tục về tình trạng làm việc, nguyên liệu cung cấp, và v.v…, và giải phóng
các đơn hàng hoặc thực hiện đặt hàng. Hệ thống kiểm tra và họach đònh sản xuất phức tạp
hơn cũng bao gồm quy trình xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và tính tóan chi phí.

•

Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (Computer-integrated manufacturing – CIM) là một phiên
bản tự động của quy trình sản xuất chung, trong đó ba chức năng sản xuất chính là thiết kế
quá trình và thiết kế sản phẩm; họach đònh và kiểm tra; và quy trình sản xuất tự nó đã

được thay thế bởi công nghệ tư động đã được mô tả cho đến phần này. Xa hơn nữa, máy móc
tích hợp truyền thống dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế bởi công nghệ máy
tính. Những hệ thống sản xuất tích hợp và tự động cao như trên còn có tên gọi là: nhà máy tự
động toàn diện hoặc nhà máy của tương lai.

Bốn yếu tố quản trò chính, cơ bản xác đònh tốc độ ứng dụng và thành công của một công ty là:
1. Sư kết hợp của một chiến lược CIM và nhận thức được tác động của CIM đến họat động cạnh
tranh của doanh nghiệp, chứ không chỉ là tác động đến tài chính trong ngắn hạn. Điều này có
nghóa là công ty phải xác đònh một các rõ ràng rằng phải cạnh tranh với đối thủ như thế nào
(đặc biệt nhấn mạnh vào các yếu tố giá, chất lượng, tính lính động, sự phụ thuộc) và bằng
cách nào CIM sẽ đóng góp thiết thực cho khả năng cạnh tranh của công ty.
2. Nhu cầu cho việc họach đònh cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi chức năng kinh
doanh. Cách tốt nhất để lập kế họach cho CIM thường là thông quaràng buộc về tính kỷ luật
trong công việc cùng với mối liên hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao.
3. Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản lý và các công việc của lực lượng lao động có thể được thay
đổi để tận dụng hết những tiềm năng của CIM. CIM là một triết lý mới và là một công nghệ
mới vượg qua những rào cản bộ phận và đòi hỏi các kỹ năng công việc mới. Cần biết rằng có
một yêu cầu cần thiết để sử dụng CIM hiệu quả là sự tương tác chặt chẽ giữa kỹ thuật và sản
xuất, dẫn đến các cấu trúc theo nhóm. Các loại nhóm tương tự hoặc các dạng mới trong các
quan hệ trong tổ chức giữa tiếp thò, kỹ thuật và sản xuất cũng cần phải có.
4. Cần thừa nhận rằng các họat động khác nhau sẽ phải được thực hiện bổ sung để hỗ trợ cho công
nghệ CIM. Một công nghệ nhóm, hoặc ô, sẽ đòi hỏi những thay đổi trong đònh mức công việc,
thủ tục bảo trì, công cu (khuôn rập, thiết bò), v.v…

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TPHCM

25