Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG
ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐỖ NGỌC MỸ

Đà Nẵng- Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Trần Thị Hồng Vân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................4
1.1.Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực................................................4
1.1.1. Khái niệm.........................................................................................4
1.1.2. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực..................4
1.1.3. Cơ sở tạo động lực..............................................................................6
1.1.3.1. Khái niệm động lực thúc đẩy.........................................................6
1.1.3.2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài............................................7
1.1.3.3. Cách tiếp cận về động lực thúc đẩy...............................................8
1.2. Các học thuyết cơ bản........................................................................10
1.2.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow................................10
1.2.2. Học thuyết ERG.............................................................................12
1.2.3. Học thuyết 2 yếu tố........................................................................14

1.2.4. Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu................................................15
1.2.5. Học thuyết công bằng....................................................................16
1.2.6. Học thuyết kì vọng.........................................................................16
1.2.7. Học thuyết tăng cường tích cực....................................................17
1.2.8. Học thuyết đặt mục tiêu................................................................18
1.3. Các công cụ tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động. . .18
1.3.1. Hệ thống thù lao lao động.............................................................18
1.3.1.1.Công cụ tiền lương....................................................................18
1.3.1.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng...................21
1.3.1.3. Tạo động lực làm việc bằng công cụ chế độ phúc lợi..............22


1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích hiệu
quả và công việc.......................................................................................24
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng các chính sách đào tạo, phát triển
nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến............................................................25
1.3.3.1. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào
tạo..........................................................................................................25
1.3.3.2. Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý
...............................................................................................................26
1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố môi trường làm việc.............27
1.3.4.1.Điều kiện làm việc.....................................................................27
1.3.4.2.Văn hoá và danh tiếng tổ chức..................................................27
1.3.4.3.Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp......................................28
Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG - ĐÀ
NẴNG.............................................................................................................31
2.1. Tổng quan về trường...........................................................31
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của trường Cao
đẳng Phương Đông – Đà Nẵng..............................................................31

2.1.1.1. Sứ mệnh của trường.................................................................32
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của trường..........................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của trường............................................................34
2.1.3. Tình hình chung của Trường Cao đẳng Phương Đông- Đà Nẵng
..................................................................................................................42
2.1.3.1. Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị của Trường..........................42
2.1.3.2. Đặc điểm tài chính của trường................................................43
2.2. Tình hình nhân sự của trường...........................................................44
2.2.1. Cơ cấu giảng viên phân theo giảng viên cơ hữu và kiêm nhiệm 44


2.2.2. Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc..............................................................45
2.2.3. Cơ cấu giảng viên phân theo giới tính và trình độ chuyên môn 45
2.2.4. Những thuận lợi và khó khăn trong việc vấn đề tạo động lực làm
việc cho giảng viên của trường...............................................................46
2.3. Các công cụ tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại
trường cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng..............................................47
2.3.1. Hệ thống thù lao lao động.............................................................47
2.3.1.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương....47
2.3.1.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng. .52
2.3.1.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi.......56
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh
giá thành tích...........................................................................................57
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo, phát
triển và cơ hội thăng tiến........................................................................58
2.3.3.1. Công việc có cơ hội thăng tiến.................................................58
2.3.3.2. Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo.................59
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng yếu tố môi trường làm
việc............................................................................................................60
2.3.4.1. Triết lý hoạt động, sứ mệnh và chiến lược hoạt động của

trường....................................................................................................60
2.3.4.2. Chế độ làm việc và đãi ngộ đối với người thâm niên..............61
2.3.4.3. Hoạt động cộng đồng...............................................................62
2.3.4.4. Những nội quy trong quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp....63
2.4. Đánh giá về động lực làm việc của giảng viên tại trường cao đẳng
Phương Đông trong thời gian qua............................................................64
2.4.1. Đánh giá mức độ hài lòng về định mức khối
lượng giảng dạy...............................................................................64


2.4.2. Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương tại trường....................64
2.4.3. Đánh giá về hiệu quả của hoạt động thi đua khen thưởng và xử
phạt, kỷ luật tại trường............................................................................65
2.4.4. Đánh giá về sự hài lòng về môi trường làm việc của giảng viên 66
2.4.4.1. Mức độ hài lòng về hoạt động cộng đồng và
quan hệ của các cấp lãnh đạo...................................................66
2.4.4.2. Mức độ hài lòng về bố trí công việc.........................................66
2.4.5. Đánh giá về mức độ gắn bó của đội ngũ giảng viên đối với nhà
trường.......................................................................................................67
2.4.5.1. Đánh giá về mức độ gắn bó của giảng viên đối với trường.....67
2.4.5.2. Đánh giá về lý do rời bỏ trường..............................................67
2.4.6. Mức độ hài lòng về phát triển tổ chức văn hoá tại trường..........67
2.4.6.1. Mức độ hài lòng về tổ chức hệ thống thông tin tại trường......67
2.4.6.2. Mức độ hài lòng về hoạt động văn thể mỹ và truyền thông của
trường....................................................................................................68
2.4.6.3. Đánh giá về tình hình tuân thủ nội quy, quy định xây dựng các
chuẩn mực để tạo sự đồng nhất............................................................68
2.4.6.4. Đánh giá vai trò của các thành viên trong việc xây dựng môi
trường làm việc hoà nhập, quan tâm và vui vẻ.....................................68
2.4.6.5. Mức hài lòng về sự phát triển của trường...............................69

Chương 3 - GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG
.........................................................................................................................71
3.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp...............................................71
3.1.1. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá.........71
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống..................................71


3.1.3. Mục tiêu và định hướng phát triển của trường trong thời gian tới
..................................................................................................................72
3.1.3.1. Định hướng phát triển của trường...........................................72
3.1.3.2. Mục tiêu của Hội đồng quản trị trong thời gian sắp tới..........73
3.1.4. Mong muốn của giảng viên trong thời gian đến..........................73
3.1.5. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp.......74
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
tại trường cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng.........................................75
3.2.1.Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động...........................................76
3.2.1.1. Hoàn thiện cơ chế trả lương....................................................76
3.2.1.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thi đua khen thưởng.................78
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc
lợi..........................................................................................................82
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng viên..................82
3.2.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến. 84
3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển...............................84
3.2.3.2. Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng
thăng tiến hợp lý...................................................................................86
3.2.4. Cải thiện môi trường làm việc......................................................87
3.2.4.1.Hoàn thiện cơ chế điều hành để tạo lập bầu không khí văn hoá
dân chủ..................................................................................................87
3.2.4.2. Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa các bộ phận........................91

3.2.4.3. Tăng cường vai trò của phòng ban, tổ chức đoàn thể.............91
KẾT LUẬN.....................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC



DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CB

:

Cán bộ

TSCD

:

Tài sản cố định

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHTN

:

Bảo hiểm tự nguyện

QĐ – UB

:

Quyết định Uỷ ban

UBND

:

Uỷ ban nhân dân

BGDĐT

:

Bộ Giáo dục và Đào tạo


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
2.1

Tên bảng
Trang
Cơ cấu giảng viên phân theo giảng viên cơ hữu, thỉnh 44

2.2
2.3

giảng và kiêm nhiệm
Bảng số lượng giảng viên nghỉ việc hàng năm
45
Cơ cấu giảng viên phân theo giới tính và trình độ 45
3.1

chuyên môn
Mức thưởng đề nghị của trường trong thời gian đến

80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Số hiệu

1.1
1.2
2.1

Tên hình vẽ sơ đồ
Trang
Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow....................................................................
11
Thuyết hai yếu tố Herberg...................................................................................
14
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng Phương Đông 34


1

MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt
động của các doanh nghiệp hay các tổ chức. Một tổ chức có thể đạt được năng
suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều
đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng
để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, công tác quản lý
nguồn lực con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có
sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung
tâm cho sự phát triển. Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra
đời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng
phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Muốn vậy, điều quan
trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sự
sáng tạo cao.
Khi đối đầu với những vấn đề nan giải, những cách thức và phương

pháp mà người quản lý sử dụng có tác dụng chỉ dẫn các thành viên tổ chức
cách thức ra quyết định phù hợp với phương châm hành động của tổ chức. Một
tổ chức có môi trường làm việc đoàn kết, thống nhất, hợp tác có thể tập trung
sức mạnh của các thành viên thành sức mạnh tập thể. Việc tạo dựng được động
lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên hợp lý sẽ xây dựng được tổ chức làm việc
có năng suất và hiệu quả cao, tạo dựng một môi trường làm việc văn hoá lành
mạnh và được sự ủng hộ, đồng thuận của các thành viên đang trở thành một
trong những yếu tố nguồn lực đưa tổ chức đi đến thành công.
Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc của người lao động một cách
tối đa?
Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho người
lao động nhưng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau. Từ thực tiễn đó,
nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người


2

lao động trong tình hình hiện nay, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu,
tôi đã chọn đề tài:
“Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường
cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp cao học của
mình. Đề tài được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo trường, bởi lẽ đề tài sẽ góp
phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược về xây dựng động lực thúc đẩy làm việc
cho giảng viên nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh,
bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết, gắn
bó đội ngũ giảng viên với nhà trường.
II. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
1. Mục tiêu của đề tài
Xây dựng giải pháp để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại
Trường Cao đẳng Phương Đông .

2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của giảng viên tại Trường
Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1. Đối tượng nghiên cứu
- Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động lực
làm việc cho người lao động.
- Đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng.
2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo
động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2009-2010 và ứng dụng
các giải pháp từ năm 2011-2015


3

IV. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp duy vật lịch sử
- Phương pháp so sánh, thống kê và sử dụng các tài liệu có liên quan.
V. Đóng góp của đề tài
- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu các yếu tố tạo nên động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên
tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng .
- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động
lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng .
- Đề xuất các giải pháp nhằm động lực thúc đẩy làm việc cho giảng

viên tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm
2011-2015.
VI. Tên đề tài
Đề tài được đặt tên theo mục tiêu nghiên cứu:
“Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường
cao đẳng phương Đông- Đà Nẵng.”
VII. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên
tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm cho giảng viên
tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng .


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
"Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạt động như hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn đánh giá thành
tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên, tương quan
lao động,..."
1.1.2. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực

- Đối với bản thân nhân viên
Động lực thúc đẩy làm việc không những là điều kiện mà còn là nhân
tố quyết định hành vi và hiệu quả công việc. Nhân tố cốt lõi trong việc quyết
định đến động lực thúc đẩy chính là nhu cầu của mỗi cá nhân. Con người
thiếu động lực là thiếu đi cái ước mơ khát vọng, thiếu phương hướng làm việc
và mục đích sống. Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu cầu mà người lao
động sẽ có những hành động và phương hướng thích hợp để thỏa mãn những
nhu cầu đó.
Một khi con người có động lực thúc đẩy họ hăng say hơn trong công
việc luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hữu hiệu nhất
làm cho công việc của mỗi người hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn, và kết
quả dễ thấy nhất là đem lại cho bản thân mình thu nhập cao hơn. Bên cạnh đó,
khi người lao động được thúc đẩy một cách có hiệu quả sẽ có cảm giác thõa
mãn trong công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên.


5

- Đối với tổ chức
Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc hoạt
động với nhau. Người lao động trong tổ chức là một tài sản quý nhất, đồng
thời cũng là nguồn đầu tư vào sản xuất năng động nhất. Có phát huy được
năng lực công tác của người lao động hay không là nhân tố quyết định đến
sự thành bại của tổ chức.
Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn. Không
khí làm việc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc, đặc biệt là tạo
được khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng như giữa tổ
chức với các tổ chức khác bên ngoài, là một trong những nhân tố tạo tiền đề
phát triển cho tổ chức trong tương lai.
Tổ chức cung cấp mọi hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện

làm việc tốt, quan tâm, chú trong đào tạo phát triển và đào tạo cho nhân viên
sự thoả mãn trong công việc. Điều này có tác dụng khuyến khích nhân viên
tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, tạo động lực góp
phần thu hút nhân tài và tạo điều kiện cho họ phát triển. Cấp trên công nhận
thành tích của họ và có chính sách khích lệ kịp thời họ sẽ gắn bó lâu dài hơn
với tổ chức.
Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉ
được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn
gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc
với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thoã mãn cao sẽ là lựa chọn
ưu tiên của người lao động. Giữa hai đơn vị cùng một mức lương, có thương
hiệu, uy tín tương đối ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người
lao động sẽ chọn lựa đơn vị nào có "uy tín" hơn trong chính sách nhân sự. Uy
tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hoá mà từ những chính sách
hướng về con người bên trong và ngoài đơn vị. Sức cạnh tranh cốt lõi không


6

phải từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực
chính là nguồn độc nhất của tổ chức, không thể bắt chước hay sao chép
nguyên bản từ bất cứ đơn vị nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là
nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của đơn vị. Ưu thế về nguồn nhân lực
chính là ưu thế của tổ chức. Có con người, các mặt khác của tổ chức như tiêu
thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới,...sẽ phát triển. Các tổ chức đầu tư chú ý
về việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu
nhân lực của đơn vị mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
1.1.3.Cơ sở tạo động lực
1.1.3.1. Khái niệm động lực thúc đẩy
Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân

viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và
phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm
việc cho nhân viên.
Động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người
lao động nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt
được mục tiêu mong đợi, tăng cường sự nỗ lực trong công
việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và mục tiêu
chung của tổ chức. Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí của
bản thân con người mong muốn được hành động, được thể
hiện và được cống hiến.
* Phân loại động lực
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thoã
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.
Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của


7

các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thoã mãn công việc hay khả
năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện
làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn,
độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố về nội dung công việc.
Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với
công việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt
được mục tiêu với một năng suất và hiệu quả cao trong công việc. Vì thế
trong quản trị con người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia
tăng động lực làm việc.
1.1.3.2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Mọi người đều có nhu cầu cơ bản như nhu cầu vật chất hay tinh thần

tất cả những điều đó đã trở thành động lực bên trong thúc đẩy hành động cụ
thể nhằm thoã mãn nhu cầu. Khi hành động được xem là thành công thì họ
nhận được phần thưởng và cảm thấy nhu cầu được thoã mãn. Phần thưởng có
tác dụng phản hồi cho người thực hiện biết hành động là phù hợp và có thể
tiếp tục sử dụng trong tương lai.
Phần thưởng gồm hai loại: Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên
ngoài.
- Những phần thưởng bên trong là sự thoã mãn mà một người cảm nhận
được từ việc thực hiện một hành động cụ thể. Việc hoàn thành một công việc
phức tạp sẽ đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải
quyết một vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho những người khác cũng khiến họ
cảm thấy thoã mãn.
- Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bỡi một người khác, chẳng hạn sự
thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên. Mặc dù
phần thưởng bên ngoài là rất quan trọng nhưng các nhà quản trị giỏi phải là
những người luôn hướng sự nỗ lực của mọi người đến việc đạt được phần


8

thưởng bên trong của họ. Các nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng những nhân
viên tài năng và thông minh nhất rất ít khi bị thúc đẩy bỡi phần thưởng bên
ngoài như tiền bạc, lợi nhuận hay thậm chí cả việc tuyên dương khen ngợi mà
thay vào đó họ tìm kiếm sự thoã mãn ngay trong chính bản thân công việc. Vì
vậy các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các
phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoã mãn để có thể tham gia
tích cực và hiệu quả hơn trong những tình huống khác nhau của tổ chức.
1.1.3.3. Cách tiếp cận về động lực thúc đẩy
Cách thức mà một nhà quản trị nhận thức về động lực thúc đẩy cũng
như sử dụng các phần thưởng để khích lệ và động viên phụ thuộc vào cách

tiếp cận của nhà quản trị đó về động lực thúc đẩy. Bốn cách tiếp cận khác
nhau đối với động lực thúc đẩy, gồm: cách tiếp cận truyền thống, tiếp cận theo
mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người và cách tiếp cận
hiện đại về động lực có thưởng.
a/ Cách tiếp cạnh truyền thống
Những nghiên cứu về động lực thúc đẩy đã được Frederick Winslow
Taylor đề cập trong các công trình nghiên cứu của ông về quản trị theo khoa
học. Quản trị theo khoa học có liên quan đến việc phân tích một cách có hệ
thống về công việc của một nhân viên nhằm mục đích nâng cao hiệu quả
trong công việc của họ. Nhưng phần thưởng về vật chất sẽ đem lại cho nhân
viên sự nỗ lực cao trong việc thực hiện công việc. Sự nhấn mạnh đến việc trả
lương đã quan niệm con người là thuần tuý nghĩa là con người mà sự nỗ lực
của học chỉ để nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự
phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương
theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành.
b/ Cách tiếp cận theo mối quan hệ với con người


9

Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, "con người thuần tuý kinh
tế" đã dần được thay thế bởi " con người thuần tuý xã hội". Bắt đầu được đề
cập từ những nghiên cứu của E.May và cộng sự tại nhà máy Hawthorne thuộc
Miền tây Hoa Kỳ, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn
được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như
quan trọng hơn vấn đề tiền bạc và nó là một trong những yếu tố tạo nên động
lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên nhân viên được nhìn nhận với tư
cách là con người và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó.
c/ Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế

và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về
con người.Tiếp cận nguồn nhân lực về động cơ có thúc đẩy đã chỉ ra rằng
nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bỡi nhiều yếu tố. Nhưng
khởi xướng ra cách tiếp cận trước đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc
thoã mãn nhu cầu về kinh tế hoặc là nhu cầu về xã hội của họ. Thực ra thì con
người bị thúc đẩy bỡi nhiều yếu tố và việc nhận diện rõ chúng luôn là công
việc khó khăn. Không chỉ bị thúc đẩy bởi các nhu cầu về kinh tế hay xã hội
mà nhân viên còn luôn có khát khao thể hiện mình và mong muốn đóng góp
nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức. Cách tiếp cận nguồn nhân lực này
đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cận hiện đại đối với động viên
nhân viên.
d/ Cách tiếp cận hiện đại
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba
nhóm lý thuyết sau đây.
Thứ nhất: Học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy tập trung phân
tích những nhu cầu bên trong của con người ảnh hưởng và hình thành động cơ
thúc đẩy như thế nào. Các lý thuyết này cung cấp một cách nhìn thấu đáo nhu


10

cầu của con người trong các tổ chức và giúp các nhà quản trị hiểu nhu cầu có
thể được thoã mãn như thế nào ngay tại nơi làm việc.
Thứ hai: Lý thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy quan tâm đến tiến
trình tư duy của con người, ảnh hưởng đến hành vi của họ như thế nào. Các lý
thuyết tiến trình cũng tập trung xem xét nhận thức của nhân viên tìm kiếm
phần thưởng như thế nào để khích lệ và động viên.
Thứ ba: Lý thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy tập trung xem xét
nhận thức của nhân viên và mong muốn của họ qua hành vi trong công việc.
1.2. Các học thuyết cơ bản

Những lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các
nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người. Ở bất kỳ giai
đoạn nào thì con người cũng đều có các nhu cầu cơ bản như: ăn, sự thành đạt
hay tiền bạc,..những nhu cầu này đã trở thành động lực bên trong thúc đẩy nỗ
lực hành động theo hướng nhằm thoã mãn nhu cầu. Những nhu cầu của một
cá nhân là đòi hỏi khách quan bên trong thể hiện sự mong muốn và sẽ nỗ lực
làm việc để thoã mãn nhu cầu đó. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên
viên nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoã
mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hình thành mục
tiêu chung của tổ chức.
1.2.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc
đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo
thứ tự. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định:
Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu quan hệ xã hội, Nhu cầu
được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện.


11

Hình 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
 Những nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản) : là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và
các nhu cầu của cơ thể khác.
 Những nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như: ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
quan hệ với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nói cách khác là
nhu cầu quan hệ bạn bè, giao tiếp xã hội…
 Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng

người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
 Những nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được trưởng thành và
phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, nhu cầu hướng
tới chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các


12

nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các
nhu cầu cấp cao được thoả mãn chủ yếu tự nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn
so với việc làm thoả mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có
giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các
nhu cầu ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là
động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này
được thoả mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao
hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm
hiểu mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu
người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động
lực lao động đồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty.
Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải được thoả mãn
trước những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau:
nhu cầu sinh lý cần được thoả mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần
được thoả mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
được hoàn thiện.

1.2.2. Học thuyết ERG
Đây là học thuyết của Clayton Aldefer. Ông đề xướng giải pháp làm
đơn giản hoá học thuyết của Maslow. Học thuyết ERG viết tắt của 3 từ
Existence, Related, Growth. Thuyết xác định 3 nhóm nhu cầu căn bản của
con người như sau:
- Nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs)
- Nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Related needs)


13

- Nhu cầu về sự phát triển (Growth needs)
Thuyết ERG và thuyết của Maslow đều giống nhau ở điểm đều phân
nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận các cá nhân thoả mãn nhu cầu theo
từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, thuyết ERG đã giảm số cấp bậc nhu
cầu còn có 3 cấp và cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu cấp bậc cao hơn
thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao
sẽ tạo ra sự sụt giảm nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn. Thuyết ERG trở nên
ít cứng nhắc hơn so với thuyết của Maslow.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu
ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thoả
mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi
(regression).
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn
một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào
cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ,
khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên
môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi

các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo
cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu
cầu này.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa
cảm thấy thoả mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ
sẽ tìm cách được thoả mãn.