Thực trạng tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín (SACOMBANK) thành phố hồ chí minh

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG THI ĐUA,
KHEN THƯỞNG...............................................................................................1
1.1.Một số khái niệm...................................................................................1
1.1.1.Thi đua...............................................................................................1
1.1.2. Khen thưởng......................................................................................1
1.1.3. Thi đua khen thưởng.........................................................................1
1.2. Vai trò của công tác thi đua, khen thưởng............................................1
1.3.Nguyên tắc của thi đua khen thưởng.....................................................2
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phong trào thi đua, khen thưởng.............2
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động..............................................2
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về bên trong tổ chức..........................................2
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài....................................3
1.5. Nội dung công tác thi đua, khen thưởng..............................................3
1.6. Cơ sở tổ chức hoạt động thi đua khen thưởng.....................................4
1.7. Quy trình tổ chức phong trào Thi đua, khen thưởng............................4
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC PHONG TRÀO THI ĐUA,
KHEN THƯỞNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI
GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK) THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.......5
2.1. Khái quát chung về ngân hàng SACOMBANK..................................5
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.....................................................5
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức........................................................................5
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực.................................................................6
2.1.3.1. Về số lượng....................................................................................6
2.1.3.2. Về chất lượng.................................................................................6
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh..........................................................6
2.2. Phân tích thực trạng công tác thi đua, khen thưởng tại Ngân hàng
SACOMBANK.....................................................................................................8
2.2.1. Nguyên tắc và phương pháp thi đua, khen thưởng trong Ngân hàng8

2.2.1.1. Nguyên tắc.....................................................................................8
2.2.1.2. Phương pháp..................................................................................9
2.2.2. Quá trình tổ chức, triển khai công tác thi đua, khen thưởng tại Ngân
hàng SACOMBANK.............................................................................................9
2.2.2.1.Công tác xây dựng tiêu chuẩn, nội dung khen thưởng...................9
2.2.2.2.Công tác lựa chọn phương pháp khen thưởng thích hợp..............11
2.2.2.3. Công tác chọn lựa hình thức và mức độ khen thưởng.................13
2.2.2.4.Áp dụng biện pháp khen thưởng nhân viên..................................13
2.2.2.5.Công tác đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh.......................14
2.3. Đánh giá chung và nguyên nhân........................................................15
2.3.1. Mặt tích cực.....................................................................................15
2.3.2. Mặt hạn chế và nguyên nhân...........................................................16
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TỔ CHỨC PHONG
TRÀO THI ĐUA, KHEN THƯỞNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK) THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH.........................................................................................................17
3.1.Phương hướng, mục tiêu.....................................................................17
3.1.1. Phương hướng phát triển.................................................................17
3.1.2. Mục tiêu..........................................................................................17
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả việc tổ chức phong trào thi đua, khen
thưởng tại Ngân hàng..........................................................................................18
KẾT LUẬN............................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................
PHỤ LỤC...............................................................................................................


LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường khi các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh dưới sự điều tiết của bàn tay vô hình (thị trường) và bàn tay hữu hình (Nhà

nước) thì việc quản lý kinh doanh cần phải có sự hài hòa giữa tính khoa học và tính
nghệ thuật làm sao vừa đúng quy định của Nhà nước lại có tính mềm dẻo, nhạy bén
cần thiết. Đối với công tác thi đua, khen thưởng cũng vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải
lựa chọn một hình thức thi đua, khen thưởng công bằng, khách quan, phù hợp với đặc
điểm tổ chức đang hoạt động của doanh nghiệp và các quy định của pháp luật. Đồng
thời phát huy tối đa vai trò to lớn của công tác khen thưởng. Không ngừng hoàn thiện
quy chế thi đua, khen thưởng là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi doanh
nghiệp. Bởi lẽ việc hoàn thiện quy chế thi đua, khen thưởng, hoàn thiện công tác thi
đua, khen thưởng trong doanh nghiệp không những giúp người lao động hoàn thiện
bản thân, thúc đẩy họ hăng say trong công việc mà còn bảo vệ lợi ích cũng như hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.Để hiểu sâu hơn công tác thi đua, khen thưởng lao
đông thực sự có chất lượng, đạt hiệu quả cao em đã chọn đề tài“ Thực trạng tổ chức
phong trào thi đua, khen thưởng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn
Thương Tín (SACOMBANK) Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu để biết rõ
hơn về hoạt động tổ chức phong trào thi đua khen thưởng.
Bài tiểu luận gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức hoạt động thi đua khen thưởng
Chương 2:Thực trạng tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SACOMBANK) Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiểu quả việc tổ chức phong trào thi đua khen
thưởng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SACOMBANK) Thành phố Hồ
Chí Minh


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG THI
ĐUA, KHEN THƯỞNG
1.1.Một số khái niệm
1.1.1.Thi đua
Theo luật thi đua khen thưởng cũng đã chỉ rõ: “Thi đua là hoạt động có tổ chức
với sự tham gia tự nguyện của cá nhân, tập thể nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt

nhất trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc”.
1.1.2. Khen thưởng
Theo luật thi đua khen thưởng: “ Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn
vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành
tích trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc”.
1.1.3. Thi đua khen thưởng
Thi đua khen thưởng là hoạt động nhằm thúc đẩy sự nỗ lực trong thực hiện
công việc của người lao động.
1.2. Vai trò của công tác thi đua, khen thưởng
❖ Đối với người lao động
- Thi đua, khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao động phát huy
năng lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học.
- Người lao động có cơ hội nâng cao thu nhập và giá trị bản thân, có cuộc sống
gia đình ấm no, hạnh phúc.
- Có cơ hội nâng cao giá trị bản thân, được mọi người tôn trọng
- Người lao động sẽ tự tin hơn , có tâm lý tốt hơn khi thực hiện công việc vì họ
luôn tự xem xét chính mình, luôn chú ý cải sửa chính mình.
- Được tổ chức tín nhiệm, cơ hội thăng tiến sẽ cao, tài năng sẽ được công nhận
và phát triển
- Có cơ hội gắn bó với tổ chức, yêu công việc
❖ Đối với tổ chức
-Thi đua khen thưởng là biện pháp tuyên truyền, giáo dục tích cực để động viên
ý chí sáng tạo, ý chí quyết tâm, năng lực hoạt động thực tiễn của tập thể lao động thực
hiện thắng lợi nhiệm vụ mà cấp trên giao.
- Là phương tiện thu hút rộng rãi những người lao động tham gia vào quá trình
sản xuất.
- Tạo ra tinh thần đoàn kết nhất trí trong tập thể lao động, giúp tổ chức giữ chân
nhân viên.
- Nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh
của tổ chức, doanh nghiệp

- Giảm chi phí đào tạo, tuyển dụng… cho tổ chức. - Nâng cao chất lượng nguồn
1


nhân lực
- Nâng cao uy tín của tổ chức - Góp phần xây dựng quan hệ lao động, văn hóa
tổ chức
- Giúp tổ chức thực thi quy định của pháp luật
1.3.Nguyên tắc của thi đua khen thưởng
- Nguyên tắc tự nguyện, tự giác
- Nguyên tắc công khai, minh bạch, dễ hiểu
- Nguyên tắc so sánh
- Nguyên tắc tập trung dân chủ
- Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với
khuyến khích vật chất
- Đảm bảo tính hợp pháp
- Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phong trào thi đua, khen thưởng
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
- Năng lực, khả năng của người lao động
Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu
của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho những hoạt động đó có những kết quả cao.
Năng lực nghề nghiệp là những trí thức, kĩ năng, kĩ xảo và đặc tính tâm lý của
một cá nhân phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho người đó
thực hiện các nghề nghiệp đạt kết quả cao.
- Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích hướng tới của cá nhân. Mỗi cá nhân có
mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động cũng như cách thức hoạt động khác
nhau để đạt được mục tiêu đó. Tùy thuộc vào mục tiêu cao hay thấp mà mức độ cố
gắng, nỗ lực cá nhân sẽ tương ứng, từ đó mà tổ chức những phong trào thi đua, khen

thưởng với mức độ phù hợp. Do đó mà lãnh đạo của tổ chức phải có những biện pháp
để hướng mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức khi đó các phong trào thi đua,
khen thưởng mới đạt hiệu quả.
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về bên trong tổ chức
- Chính sách nhân sự và sự thực hiện chính sách nhân sự
Yếu tố đóng vai trò quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức thi đua cho
người lao động. Nếu tổ chức có các chính sách đúng đắn đảm bảo quyền lợi cho người
lao động cả về vật chất lẫn tinh thần sẽ làm thỏa mãn yêu cầu của người lao động, từ
đó sẽ giúp người lao động gắn bó và cống hiến hết mình cho sự thành công của phong
trào thi đua, khen thưởng.
- Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có tác dụng rất lớn tới hành vi các nhân cũng như động lực của
2


người lao động. VĂn hóa tổ chức phù hợp với người lao động được người lao động
chấp nhận sẽ làm tăng sự thỏ mãn công việc của người lao động, thúc đẩy các phong
trào thi đua giữa những người lao động với nhau.
- Phong cách lãnh đạo
Trong quá trình thi đua, khen thưởng, người lao động chịu tác động rất lớn bởi
người lãnh đạo của mình. Khi một lãnh đạo có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở
tin tưởng, quan tâm tới người lao động thì sẽ giúp người lao động hăng say tham gia
vào các phong trào thi đua khen thưởng hơn.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kĩ thuật như hệ thống công nghệ và bố trí công nghệ, máy móc
thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ phù hợp với yêu cầu công việc tạo điều kiện thuận lợi để
nguồi lao động hoàn thành công việc của mình trong phong trào thi đua.
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Luật pháp chính trị
Luật pháp càng rõ ràng, tình hình chính trị càng ổn định thì doanh nghiệp càng

có điều kiện để đảm bảo sự tồn tại cũng như phát triển của mình, từ đó người lao động
sẽ an tâm làm việc, nó sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của
mình, thi đua hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
- Môi trường cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay bất kì một doanh
nghiệp nào cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh. Càng niều đối thủ cạnh
tranh thì việc hẳng định vị thế của mình cũng như để phát triển càng quan trọng,
doanh nghiệp càng phải tìm ra các biện pháp để sử dụng tốt nhất các nguồn lực. Để sử
dụng tốt các nguồn lực thì doanh nghiệp cần phải biết tổ chức các phong trào thi đua
khen thưởng cho người lao dộng để họ phát huy hết năng lực của mình.
1.5. Nội dung công tác thi đua, khen thưởng
- Đối với mỗi phong trào thi đua, khen thưởng, đơn vị phát động phải xác định
rõ mục tiêu, phạm vi, đối tượng thi đua, trên cơ sở đó xây dựng các chỉ tiêu và nội
dung thi đua cụ thể. Việc xác định nội dung và chỉ tiêu thi đua, khen thưởng phải khoa
học, phù hợp với thực tiễn của từng đơn vị và có tính khả thi cao
- Các đơn vị tùy theo điều kiện cụ thể có hình thức tổ chức phát động thi đua
phù hợp coi trọng việc tuyên truyền ý nghĩa của đợt thi đua, khen thưởng, phát huy
tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác của từng cán bộ, người lao động, đa dạng hóa các
hình thức phát động thi đua. Chống mọi biểu hiện phô trương, hình thức trong thi đua.
- Các đơn vị tùy theo điều kiện cụ thể có kế hoạch triển khai các biện pháp tổ
chức thực hiện thi đua, khen thưởng, thoi dõi quá trình tổ chức thi đua, khen thưởng ,
tổ chức chỉ đạo kiểm điểm để rít kinh nghiệm và phổ biến kinh nghiệm làm tốt cho các
đối tượng tham gia thi đua.
3


1.6. Cơ sở tổ chức hoạt động thi đua khen thưởng
- Luật thi đua- KT 2013
- Luật lao động
- Chính sách, Quy chế thi đua KT

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
- Phân tích công việc
- Quản trị thực hiện công việc
- Đánh giá năng lực
- Quản lý thông tin nhân sự
1.7. Quy trình tổ chức phong trào Thi đua, khen thưởng
❖ Bước 1. Chuẩn bị
- Xác định mục tiêu của thi đua, KT
- Thành lập hội đồng thi đua- khen thưởng
- Xác định hình thức, nội dung thi đua, KT
- Xây dựng tiêu chí đánh giá
- Xác định thời gian
- Xác định địa điểm
- Xác định chi phí
- Nhân lực tham gia (nếu cần)
- Lựa chọn tổ chức cung cấp dịch vụ
- Xây dựng các văn bản, giấy tờ cần thiết, công cụsử dụng
❖ Bước 2. Thực hiện:
- Tuyên truyền, phổ biến về cuộc thi
- Thu hút, lựa chọn đối tượng dự thi
- Theo dõi, đánh giá trong quá trìnhTĐ
- Phối hợp các cấp và có điều chỉnhcần thiết
- Tổng kết, trao giải
❖ Bước 3. Đánh giá hiệu quả phong trào thi đua, KT
- Chỉ tiêu đánh giá:
+Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu
+Số lượng lao động tham gia/ kế hoạch
+ Các danh hiệu đạt được
+ Kết quả/ chi phí
+ Thay đổi về quan hệ lao động, môi trường làm việc

+ Thay đổi về kết quả thực hiện công việc
+ Mức độ hài lòng của người lao động
+ Tính chính xác, khách quan trong đánh giá
+ Mức độ phù hợp về thời gian, địa điểm
+ Sự phối hợp các cấp trong qía trình tổ chức
4


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC PHONG TRÀO THI ĐUA,
KHEN THƯỞNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI
GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK) THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1. Khái quát chung về ngân hàng SACOMBANK
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Căn cứ giấy phép số 006/Nh - GP ngày 05/12/1991 của Thống Đốc Ngân Hàng
Nhà Nước Việt Nam và giấy phép số 005/GP- UB ngày 03/01/1992 của Ủy Ban Nhân
Dân Thành phố Hồ Chí Minh về việc cho phép Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín thành
lập và hoạt động dưới đây gọi là ngân hàng có: Tư cách pháp nhân theo quy định của
Pháp luật Việt Nam.
Tên của ngân hàng là Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín và
viết tắt là Ngân Hàng Sài Gòn Thương Tín.
Tên đầy đủ bằng tiếng anh là: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock
Bank
Tên viết tắt là: SACOMBANK
Loại hình : Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Thể loại : Ngân hàng
Thành lập: 5 tháng 12 năm 1991; 26 năm trước
Trụ sở đặt tại 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh
Nhân viên chủ chốt: Dương Công Minh - Chủ tịch Hội đông quản trị
Sản phẩm : Các sản phẩm tín dụng
Tổng tài sản:4.494 tỷ đồng

Số nhân viên:6000
Chi nhánh:Trên 210 chi nhánh và phòng giao dịch
Điện thoại: (08) 38.320.420
Fax: (08) 9.320.424
Email: scbank@ hcm.vnn.Vn
Website: http// www.sacombank.com
Con dấu riêng và tài khoản riêng mở tại Ngân Hàng Nhà Nước và các ngân
hàng trong nước, ngân hàng nước ngoài theo quy định của Ngân hàng Nhà nước
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Bộ máy điều hành của ngân hàng được tổ chức theo chế độ thủ trưởng (một
người phụ trách),
Cụ thể là do Tổng Giám Đốc điều hành và quyết định các vần đề liên quan đến
hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,
quy định nội bộ ngân hàng, hợp đồng lao động với ngân hàng, các quyết định của hội
đồng quản trị. Nếu điều hành trái với nguyên tắc và gây thiệt hại cho ngân hàng thì
5


Tổng Giám Đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho
ngân hàng. ( Xem phụ lục 1)
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
2.1.3.1. Về số lượng
Đây là giải pháp trọng tâm hàng đầu trong chiến lược phát triển 10 năm 2011 2020 của Sacombank trên cơ sở nhận thức nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của
DN. Từ 100 cán bộ nhân viên khi mới thành lập, đến nay, nguồn nhân lực của
Sacombank đã lên đến gần 10.000 người trên toàn hệ thống tại Việt Nam, Lào và
Campuchia.
Hiện nay, Ban lãnh đạo ngân hàng nói chung và Chi nhánh nói riêng cũng rất
quan tâm đến đời sống và vật chất tinh thần của nhân viên trong ngân hàng cũng như
trong Chi nhánh. Theo thống kê của phòng hành chính thì hiện nay Chi nhánh Quận
Tân Bình cứ 10 nhân viên thì có khoảng 6 nhân viên là nữ, chiếm tỷ lệ 60% chính vì

vậy nên các hình thức đãi ngộ khen thưởng cần chú trọng đáp ứng được nhu cầu của
chị em phụ nữ trong Chi nhánh.
Mặt khác đa số nhân viên Ngân hàng và nhân viên Chi nhánh là nhân viên trẻ
và năng động so với các Ngân hàng khác cụ thể năm 2015 đội ngũ nhân viên dưới 30
tuổi chiếm đến 68%, từ 30 đến 40 tuổi chiếm 26%, còn lại là trên 40 tuổi, đây cũng
chính là một trong nhưng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng hiện nay. Do đội ngũ nhân
viên là trẻ nên ban lãnh đạo Chi nhánh cũng nhận thấy được các nhân viên của mình
có nhu cầu học hỏi và cầu tiến chính vì vậy nên đã tạo thời gian thuận lợi hay cử nhân
viên đi học những khóa đào tạo nghiệp vụ để trau dồi thêm kiến thức phục vụ cho vị trí
sau này.
2.1.3.2. Về chất lượng
Bên cạnh lợi thế cạnh tranh về tuổi trẻ, chịu được thử thách và áp lực công việc
thì nhân viên chi nhánh hiện nay còn có một lợi thế đó là trình độ học vấn của các
nhân viên trong Chi nhánh. Theo thống kê năm 2015 thì có khoảng 77% tổng nhân sự
có trình độ cao đẳng và đại học. Trong đó có rất nhiều nhân viên hiện nay đang theo
học các khóa cao học, đào tạo thạc sỹ.
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh
Tính đến tháng 12/2016, vốn chủ sở hữu của Sacombank đạt 15.191 tỷ đồng,
trong đó vốn điều lệ là 10.740 tỷ đồng, gấp 3.580 lần so với con số 3 tỷ đồng tại thời
điểm thành lập. Trong giai đoạn 2011 - 2020, Sacombank sẽ tập trung vào mục tiêu
tăng trưởng vốn chủ sở hữu với mức tăng bình quân từ 15 - 17%/năm. Việc tăng
trưởng nguồn vốn này đảm bảo cho Sacombank có nguồn lực phát triển chiều sâu về
mạng lưới, công nghệ thông tin, quy mô các công ty con, đào tạo nguồn nhân lực…
-Tình hình hoạt động kinh doanh tại ngân hàng SACOMBANK trong
những năm qua luôn có sự biến động theo chiều hướng đi lên. Cụ thể theo kết quả hoạt
6


động sản xuất kinh doanh gia đoạn 2014-2016 được thể hiện thông qua bảng sau:
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank Chi nhánh Tân

Bình giai đoạn 2014-2016
Đơn vị: Tỷ Đồng
Chỉ tiêu

Năm
2016
1.018.663

Năm
2015
639.706

Năm
2014
403.106

2 Chi phí lãi và các chi phí tương tự

-691.381

-448.552

-274.588

I Thu nhập lãi thuần

327.282

191.153

128.518

3 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ

82.656

69.878

49.824

4 Chi phí hoạt động dịch vụ

-26.948

-14.751

-8.349

II Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ

55.708

55.127

41.475

III (Lỗ)/Lãi thuần từ hoạt động kinh
doanh ngoại hối và vàng

7.353

-10.109

16.808

IV Lỗ thuần từ mua bán chứng khoán
kinh doanh

-4.741

-2.730

-2.131

V Lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu
tư

-9.176

0.907

1.087

5 Thu nhập từ hoạt động khác

15.546

34.655

1.598

6 Chi phí hoạt động khác

-9.294

-22.727

-5.617

VI Lãi/(Lỗ) thuần từ hoạt động khác

6.252

11.928

-4.019

VII Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần

5.073

28.446

35.257

VIII Chi phí quản lý chung

-202.168

-115.778

-87.067

1 Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương
tự

7


IX Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín
dụng

185.583

158.945

129.929

X Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng

-22.394

-14.478

-16.717

XI Tổng lợi nhuận trƣớc thuế

163.189

144.468

113.211

7 Chi phí thuế TNDN hiện hành

-42.107

-37.358

-24.810

8 Chi phí thuế TNDN hoãn lại

-

-

-

XII Chi phí thuế TNDN

-42.107

-37.358

-24.810

121.082

107.110

88.401

XII Lợi nhuận thuần trong năm

Nguồn: Phòng tài chính- kinh doanh ngân hàng Sacombank giai đoạn 2014-2016
Theo bảng 1,chúng ta thấy được lợi nhuận năm 2015 là 107.110 tỷ đồng
tăng 21,16% so với năm 2014 và lợi nhuận năm 2016 là 121.082 tỷ đồng tăng
13,045% so với năm 2015, để được kết quả như thế trong điều kiện cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì tất cả cán bộ công nhân viên của Sacombank - Chi nhánh
Tân Bình đã phải nỗ lực làm việc rất nhiều.
2.2. Phân tích thực trạng công tác thi đua, khen thưởng tại Ngân hàng
SACOMBANK
2.2.1. Nguyên tắc và phương pháp thi đua, khen thưởng trong Ngân hàng
2.2.1.1. Nguyên tắc
- Công tác thi, đua khen thưởng tại Ngân hàng dựa trên những nguyên tắc sau:
Nguyên tắc khoa học: Hoàn thiện các phương pháp khen thưởng tại chi nhánh
không phải là dựa trên các ý muốn chủ quan hay kinh nghiệm của Ban giám đốc chi
nhánh mà hiện nay, việc hoàn thiện các phương pháp khen thưởng dựa vào các
nghiên cứu của Ban giám đốc về tình hình mức độ tăng trưởng của năm, thu nhập
cũng như mức sống của người dân hàng năm, các chỉ số tiêu dùng của năm để
nghiên cứu và phân tích xem với tình hình khó khăn như vậy thì mức lương đang
áp dụng cho nhân viên tại chi nhánh là hợp lý và đủ sống hay không. Nếu không sẽ
đi vào hoàn thiện phương pháp trả lương cho nhân viên.
Để hoàn thiện phương pháp khen thưởng nhân viên của mình một cách tốt
hơn, chi nhánh cũng đã dựa vào những qui định của Hội Sở ngân hàng đề ra. Phương
8

pháp khen thưởng sau khi được hoàn thiện phải dựa trên cơ sở phù hợp với nhu cầu
và nguyện vọng của nhân viên trong chi nhánh kết hợp với khả năng tài chính mà chi
nhánh có thể tự mình quyết định.
Nguyên tắc thiết thực: Việc hoàn thiện phương pháp khen thưởng tại chi nhánh
là hoàn toàn mang tính thiết thực phù hợp với nhu cầu của nhân viên chi nhánh chứ
không phải là việc làm cho có. Trong quá trình hoàn thiện các phương pháp khen
thưởng tại chi nhánh ngân hàng cũng rất quan tâm và phân tích lựa chọn đến việc
nên phải khen thưởng cái gì trước, cái gì sau để tránh trường hợp cái nào cần khen
thưởng thì không khen thưởng như hiện nay, chi nhánh cũng nhận thấy rằng đa số
lợi nhuận hoạt động kinh doanh của chi nhánh có được là do từ hoạt động cho vay
và huy động vốn vay của hai phòng chủ yếu là doanh nghiệp và cá nhân. Chính vì
vậy mà chi nhánh sẽ tập trung vào việc hoàn thiện phương pháp khen thưởng về mặt
tài chính và cơ hội thăng tiến cho nhân viên tại hai phòng này nhiều hơn.
Nguyên tắc khả thi: Việc xác định khen thưởng phòng ban nào và khen thưởng
như nào của chi nhánh phải mang tính khả thi, chắc chắn rằng sau khi áp dụng hình
thức khen thưởng là hai phòng ban này sẽ làm việc tích cực hơn nữa, lợi nhuận mà
họ đem về cho chi nhánh qua các năm hay các quí sẽ ngày một tăng cao.
Nguyên tắc tương đối: Sau một thời gian áp dụng phương pháp khen thưởng
mới cho chi nhánh, Ban giám đốc chi nhánh cũng đã khảo sát và nhận thấy rằng
phương pháp mới này chỉ tác động đến khoảng 80% nhân viên trong chi nhánh,
phần còn lại là 20% nhân viên3 không có tác động vì có những phương pháp khen
thưởng không phải lúc nào đem lại kết quả tuyệt đối với tất cả mọi người trong
cùng một tổ chức.
2.2.1.2. Phương pháp
- Khen thưởng đột xuất: Là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân có thành
tích đột xuất, đặc biệt xuất sắc, có tác dụng nêu gương lớn, không nằm trong chỉ tiêu
thi đua hoặc không tham gia ký kết, giao ước thi đua.
- Khen thưởng theo chuyên đề: Khi kết thúc một chương trình hoặc một
chuyên đề công tác, cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc sẽ được xem xét

khen thưởng.
-Khen thưởng theo niên hạn: các cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ được giao và không để xẩy ra vụ việc gây ảnh hướng xấu đến hoạt động của đơn
vị trong 5 năm gần nhất. Khen thưởng theo niên hạn thực hiện định kỳ 5 năm một
lần.
2.2.2. Quá trình tổ chức, triển khai công tác thi đua, khen thưởng tại Ngân hàng
SACOMBANK
2.2.2.1.Công tác xây dựng tiêu chuẩn, nội dung khen thưởng
Nội dung của phương pháp khen thưởng bao gồm rất nhiều bước và các bước có
9


quan hệ logic với nhau. Trong nội dung của các bước này thường ghi rất rõ công việc
phải làm và làm như thế nào nhưng chỉ nói một cách chung chung không cụ thể. Để
nội dung cụ thể hơn và khi đọc nội dung chúng ta sẽ hiểu vần đề hơn thì chúng ta phải
xác định rõ công việc đó do ai làm, chức vụ ra sao, thuộc phòng ban nào. Bên cạnh đó
còn ghi rõ vào thời điểm nào, thực hiện trong bao lâu thì xong. Tất cả những công việc
đó có thể được mô tả bằng bảng công việc.
Qui trình của việc hoàn thiện phương pháp khen thưởng:
Bước một là xác định nhu cầu mà nhân viên chưa thỏa mãn từ phương pháp
trước đây. Đầu tiên chúng ta phải xem xét, nghiên cứu các nhu cầu của nhân viên xem
họ mong muốn điều gì. Sau đó nghiên cứu các phương pháp khen thưởng trước đây
xem có phù hợp với nhu cầu đó không, có khen thưởng được nhân viên hiệu quả hay
không. Sau khi xem xét chúng ta phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng
phương pháp từ đó sẽ đi vào sửa chữa các điểm yếu sao cho phù hợp với nhu cầu của
nhân viên.
Bước hai thu thập thông tin. Để thu thập được thông tin về nhu cầu của nhân
viên trong công ty thì có rất nhiều cách nhưng để thu thập thông tin một cách chính
xác và đầy đủ nhất thì chúng ta phải lập ra các bảng câu hỏi để cho nhân viên của mình
trả lời. Các câu hỏi này phải dễ hiểu và đề cập được nhiều vấn đế như công viêc, đời

sống, mong muốn làm việc của họ.
Bước ba là xử lý thông tin. Thông tin sau khi thu thập được phải được xử lý vì
các thông tin mang về không phải thông tin nào cũng chính các. Có thể có nhân viên vì
một vấn đề khách quan nào đó đã cho những thông tin không chính các về họ. Chính
vì vậy nên chúng ta phải xử lý thông tin để lấy ra được các thông tin thật chính xác và
cần thiết.
Bước bốn là xác định mục tiêu của việc hoàn thiện phương pháp khen thưởng.
Hoàn thiện phương pháp khen thưởng nhằm tác động một cách tốt nhất đến hành vi,
nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp, giúp cho họ thay đổi hành vi tốt hơn,
nhận thức được vấn đề rõ ràng hơn và dễ dàng chia sẻ, hòa đồng với tất cả mọi người
cũng như vượt qua được khó khăn trong công việc đem lại hiệu quả cho công ty
Bước năm là phân tích các phương pháp khen thưởng. Phải hiểu được phương
pháp này áp dụng cho ai thì tốt và trong hoàn cảnh nào thì phù hợp. Phương pháp đó
mạnh ở điểm nào, không tốt ở điểm nào, làm sáng tỏ những điểm mạnh điểm yếu đó
một cách khách quan, cụ thể. Đây là một quá trình nghiên cứu đòi hỏi người phân tích
phải nắm bắt và hiểu về nhu cầu của nhân viên, của xã hội và nguồn lực con người
cũng như tài chính của toàn công ty.
Bước sáu là đánh giá các phương pháp khen thưởng. Có thể áp dụng phương
pháp đánh giá bằng cách cho điểm từng phương pháp theo thang điểm từ cao đến thấp.
Chúng ta sẽ tìm ra được các điểm mạnh của phương pháp và duy trì các điểm mạnh đó
10


đồng thời cũng tìm ra được các điểm chưa tốt của các phương pháp để dựa vào đó
chúng ta sẽ sửa đổi hay phát triển để phương pháp đó trở nên tốt hơn.
Bước bảy là điều chỉnh nhu cầu chưa thỏa mãn từ các phương pháp trước. Sau
khi nghiên cứu và xem xét các điểm mạnh, và các điểm yếu của từng phương pháp
chúng ta sẽ đi vào điều chỉnh, sửa chữa các phương pháp đó dựa trên việc chưa thỏa
mãn hay chính là điểm yếu của các phương pháp.
Bước tám là so sánh, lựa chọn. Các phương pháp sẽ đựợc đưa ra so sánh với

nhau xem phương pháp nào có nhiều ưu điểm hay có số điểm cao nhất sẽ được lựa
chọn. Tất nhiên việc lựa chọn này phải phù hợp trên mọi khía cạnh theo một tiêu
chuẩn được định sẵn từ trước. Tiêu chuẩn này có thể do ban lãnh đạo công ty xây dựng
nhưng cũng có thể do sự tìm hiểu về nhu cầu nhân viên của các cấp quản trị. Việc so
sánh lựa chọn không nhất thiết đi đến việc chọn được phương pháp cũ có nhiều ưu
điểm mà có thể xây dựng một phương pháp mới từ việc tổng hợp những ưu điểm của
tất cả các phương pháp lại với nhau.
Bước chín là thử nghiệm, phản biện. Việc thử nghiệm phương pháp mới phải
diễn ra trên một phạm vi nhỏ có thể là một phòng ban của công ty, để tránh việc nếu
không thành công sẽ gây tổn thất về tài chính cho công ty. Tất nhiên việc thử nghiệm
này cũng phải tính đến yếu tố thời gian là bao lâu thì hợp lý.
Bước mười là quyết định. Nếu tất cả các ý kiến đóng góp thu được đa phần là
tốt thì chúng ta sẽ đưa ra quyết định áp dụng và công bố triển khai đến tất cả mọi
người trong công ty. Tất nhiên không phải sau khi công bố áp dụng là nhà quản trị sẽ
hết trách nhiệm mà chúng ta phải theo dõi, đôn đốc nhân viên thực hiện và kiểm tra
đánh giá lại theo từng thời kỳ khác nhau.
Bước mười một là duy trì phương pháp mới được hoàn thiện. Các phương pháp
sau khi được hoàn thiện sẽ được áp dụng tại doanh nghiệp và duy trì các phương pháp
đó để giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả nhất.
Bước mười hai là nâng cao hiệu quả của việc hoàn thiện các phương pháp.
Phương pháp khen thưởng sẽ đem lại hiệu quả làm việc cho nhân viên nhưng nhu cầu
nhân viên thì luôn thay đổi ngày một cao vì thế chúng ta phải biết phát triển phương
pháp khen thưởng cao hơn nữa.
2.2.2.2.Công tác lựa chọn phương pháp khen thưởng thích hợp.
Khen thưởng thường xuyên: Là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân
có thành tích xuất sắc khi kết thúc một đợt thi đua hay một năm thực hiện kế
hoạch.
Khen thưởng đột xuất: Là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân có
thành tích đột xuất, đặc biệt xuất sắc, có tác dụng nêu gương lớn, không nằm trong
chỉ tiêu thi đua hoặc không tham gia ký kết, giao ước thi đua.

Khen thưởng theo chuyên đề: Khi kết thúc một chương trình hoặc một
11


chuyên đề công tác, cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc sẽ được xem xét
khen thưởng.
Khen thưởng theo niên hạn: các cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ được giao và không để xẩy ra vụ việc gây ảnh hướng xấu đến hoạt động của
đơn vị trong 5 năm gần nhất. Khen thưởng theo niên hạn thực hiện định kỳ 5 năm
một lần.
- Công tác xác định đối tượng khen thưởng
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc : 70 điểm
Đánh giá kỹ năng, khả năng, tiềm năng: 30 điểm
Mối quan hệ khách hàng, bên ngoài và nội bộ
Khả năng sáng tạo
Khả năng trình bày hoặc khả năng diển đạt, thuyết trình
Khả năng phát triển. Ta có bảng 2 thể hiện mẫu đánh giá nhân viên tại ngân
hàng SACOMBANK
Bảng 2 : Mẫu đánh giá nhân viên tại Ngân hàng SACOMBANK
Quí
…năm

Mã số nhân
viên

Họ tên nhân
viê đánh giá
Họ tên người
quản lý trực
tiếp

Chức
danh

Ký tên nhận khách hàng

Chức
danh

Ký tên giao khách hàng

Phần I: Đánh giá kết quả công việc (70 đ)
ĐVT
Trọng
Đánh
Chỉ tiêu đánh giá
số
giá
100%
KQTH
Kết quả nhiệm
vụ hoàn thành 100%
1
2
(70 đ)

Tổng trọng số

Ký
nhận

3

Điểm
mạnh

Điểm thực
hiện

4=(
5=(3)/
1)*70% (2)*(4)

%

Phần II: Đánh giá, kỹ năng, tiềm năng phát triển (30 đ)
12


Tiêu chí

Điểm số
Cấp quản lý
Trưởng phòng
trực tiếp
đánh giá

1. Mối quan hệ khách hàng bên ngoài, bên
trong
2.Khả năng sáng tạo
3. Kĩ năng thuyết trình

Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Ngân hàng SACOMBANK
2.2.2.3. Công tác chọn lựa hình thức và mức độ khen thưởng
Căn cứ vào điểm đánh giá thi đua (gọi là điểm), cá nhân và tập thể được xếp
Loại mà có những mức độ khen thưởng. Xếp loại như sau:
Xếp loại cá nhân
Xếp loại A : điểm > 95điểm: Gương mặt tiêu biểu (thưởng 4 tháng lương)
Xếp loại B :điểm 85< điểm<95: nhân viên xuất sắc (thưởng 2 tháng lương) Xếp
loại B: điểm 70<điểm<85: Thưởng 1 tháng lương
Xếp loại C: điểm <55: thưởng nữa tháng
Xếp loại tập thể
Tập thể xuất sắc : được xét thi đua tập thể năm thứ ba trở đi và đạt điểm thi đua
năm xếp loại xuất săc (8% lợi nhuận năm)
Tập thể trẻ ấn tượng: được xét thi đua tập thể trong 2 năm đầu hoạt động và đạt
điểm thi đua năm xếp loại xuát sắc (5% lợi nhuận năm)
Tập thể giỏi : điểm thi đua năm xếp loại Giỏi (3%lợi nhuận năm)
2.2.2.4.Áp dụng biện pháp khen thưởng nhân viên
Cán bộ nhân viên đạt danh hiệu cá nhân xuất sắc được xem xét đào tạo, quy
hoạch vào các chức danh cán bộ quản lý kế thừa, cán bộ quản lý tiềm năng hoặc được
đề bạc bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý điều hành các cấp nếu đảm bảo đạt yêu cầu của
Ngân hàng.
Nhân viên được xếp loại A được ưu tiên tham gia các lớp đào tạo bồi dưỡng
nâng cao kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ chuyên môn.
Cán bộ nhân viên có xếp loại thi đua năm loại C:
Bắt buộc đào tạo bổ sung kỹ năng/ nghiệp vụ trong thời gian tối đa là 02 tháng
(tùy theo từng chương trình đào tạo cụ thể) theo kế hoạch sau:
Đào tạo tại văn phòng khu vực: đối với CBNV Chi Nhánh và phòng giao dịch
tiềm năng
13

Đào tạo tại trung tâm đào tạo / phòng nhân sự đối với công nhân viên chức
thuộc các sở giao dịch, chi nhánh và Phòng Giao Dịch tiềm năng
Trung tâm đào tạo có trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo cụ thể cho tất
cả CBNV
Trong thời gian tối đa 2 tháng tham gia đào tạo, CBNV được thưởng 70% tổng
thu nhập đang hưởng. Riêng chi phí đi lại, ăn ở phát sinh trong thời gian đào tạo.
2.2.2.5.Công tác đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh
Trước khi nền kinh tế có sự bất ổn SACOMBANK là một trong những ngân
hàng thương mại lớn với đội ngũ nhân viên trẻ và tài năng. Ngân hàng cũng áp
dụng rất nhiều phương pháp để thi đua, khen thưởng, thúc đẩy tinh thần làm việc
của nhân viên với nhiều hình thức khác nhau kể cả về vật chất, tinh thần như
phương pháp khen thưởng nhân viên dựa trên tiền lương, phương pháp khen
thưởng nhân viên dựa trên việc thỏa mãn các động cơ làm việc của nhân viên hay
thông qua tiền thưởng và các cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Do sự biến động của nền kinh tế trong nước và thế gới nên các phương pháp
khen thưởng đó đã xuất hiện một số mặt không phù hợp chính vì vậy ngân hàng
cũng đã đưa ra mục tiêu là tìm ra được một phương pháp khen thưởng hay hơn dựa
trên các phương pháp khen thưởng cũ. Phương pháp khen thưởng sau khi được
hoàn thiện sẽ tạo cho nhân viên có một môi trường làm việc tốt, thấu hiểu hết các
nhu cầu cũng như các nguyện vọng của nhân viên trong toàn bộ Chi nhánh ngân
hàng
Ngoài ra hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng của Chi nhánh là đi vào
hoàn thiện nội dung của các phương pháp thi đua, khen thưởng trước đây sao cho
phù hợp với hoàn cảnh hiện nay của Chi nhánh. Việc hoàn thiện nội dung của các
phương pháp thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện thường xuyên theo
từng giai đoạn thay đổi của nền kinh tế trong nước.
Tiêu biểu như khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2016 Chi nhánh
ngân hàng đã ba lần điều chỉnh lương cơ bản cho nhân viên theo công văn của Hội
Sở đưa xuống. Hàng năm vào cuối quí I, ngân hàng lại có chính sách điều chỉnh
nhân sự. Những nhân viên có thành tích và công tác tốt trong năm sẽ được đề cử

và phân công vào những chức vụ cao hơn như trưởng hay phó phòng trong Chi
nhánh hay phòng giao dịch của Chi nhánh.
Chi nhánh ngân hàng cũng đã và đang dựa trên những phương pháp khen
thưởng được xây dựng trước đây và ngày một cải thiện các phương pháp khen
thưởng đó cho thật tốt. Để lựa chọn các phương pháp khen thưởng tốt phải dựa trên
các phân tích của bảng đánh giá theo mẫu mà phòng nhân sự xây dựng. Ta có
bảng 3:

14


Bảng 3 : Đánh giá các phương pháp khen thưởng tại Ngân hàng
SACOMBANK
Tên phương pháp

Đối tượng áp
dụng

Điểm mạnh

Điểm yếu

Khen thưởng bằng tiền thưởng
hàng quí , năm

Khen thưởng thông qua việc thiết
kế công việc

Khen thưởng thông qua sự tham
gia của nhân viên.

Nguồn: Phòng hành chính- Nhân sự Ngân hàng SACOMBANK
Dựa trên bảng đánh giá này, phòng hành chính - nhân sự của chi nhánh sẽ
thông qua sự đồng ý của ban giám đốc và chọn lựa ra phương pháp khen thưởng
hợp lý từ sự tổng hợp của tất cả các điểm mạnh của các phương pháp. Ban giám
đốc và phòng nhân sự - hành chính trong chi nhánh nói riêng và ngân hàng nói
chung cũng nhận thấy rằng bảng đánh giá các phương pháp khen thưởng trên cũng
chỉ phù hợp với từng hoàn cảnh và từng thời điểm khác nhau vì các phương pháp
khen thưởng đưa ra có thể không ngừng được cải thiện và phát triển theo thời gian.
Theo thống nhất của Hội Đồng Quản Trị và ban giám đốc ngân hàng thì việc đánh
giá các phương pháp khen thưởng sẽ được thực hiện 3 tháng một lần để đảm bảo
tính phù hợp với nhu cầu nhân viên và sự thay đổi của môi trường bên ngoài.
2.3. Đánh giá chung và nguyên nhân
2.3.1. Mặt tích cực
Trong các cuộc tổng kết cuối năm hay tổng kết một phong trào thi đua các
Phòng, Ban và các đơn vị trực thuộc đều tiến hành bình bầu, xét chọn được nhiều
tập thể, cá nhân xuất sắc, tiêu biểu trong phong trào thi đua của Chi Nhánh để
khen thưởng. Những tập thể, cá nhân được khen thưởng rất phấn khởi, tự hào, giữ
gìn phần thưởng vô cùng quý giá và tự đáy lòng họ sẽ tiếp tục phấn đấu thực hiện
nhiệm vụ một cách xuất sắc hơn, chất lượng, hiệu quả cao hơn để thực sự xứng
đáng với phần thưởng mà cấp trên đã khen thưởng.
Nhiều tập thể, cá nhân được khen thưởng đã thực hiện tốt và nhận thức sâu
sắc được đánh giá của việc động viên, khen thưởng nên họ càng phấn đấu cao hơn
15


với mục đích vô tư, trong sáng. Nếu tiếp tục được khen họ sẽ càng vui, nếu chưa
được thì họ lại tiếp tục thi đua, phấn đấu nhiều hơn, tích cực hơn nữa chứ không vì
thế mà biểu hiện tư tưởng dừng lại, chán nản, tiêu cực ...
Vì vậy, công tác khen thưởng đã được các ngân hàng, các doanh nghiệp quan

tâm hơn và luôn gắn với việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Công tác thi đua,
khen thưởng thực sự đã trở thành động lực quan trọng trong việc thúc đẩy mọi
người lao động thi đua lao động sản xuất, học tập, sáng tạo, sẵn sàng làm việc hết
mình ... Nhà quản trị đã coi công tác thi đua, khen thưởng là một trong những biện
pháp quản lý, điều hành doanh nghiệp có hiệu quả, thực sự có tác dụng động viên
cán bộ, công nhân viên chức và người lao động hoàn thành những nhiệm vụ được
giao. Từ những động viên, khen thưởng kịp thời của cấp trên nên càng ngày càng
xuất hiện nhiều đơn vị, tập thể sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, các Phòng
Ban, Chi Nhánh kinh doanh giỏi ngày càng nhiều.
2.3.2. Mặt hạn chế và nguyên nhân
- Các bộ Ngân hàng ban hành văn bản (cả văn bản quy phạm pháp luật và văn
bản hành chính), để chỉ đạo và hướng dẫn công tác thi đua, khen thưởng chưa bám sát
những quy định của Luật và Nghị định
- Công tác tuyên truyền, phổ biến pháp luật về thi đua, khen thưởng chưa được
các cấp, các ngành trong Ngân hàng thực sự quan tâm, còn thiếu các hình thức tuyên
truyền thiết thực, hiệu quả.
- Các phong trào thi đua phát triển chưa đồng đều. Tổ chức các phong trào thi
đua còn hình thức, thiếu thường xuyên, liên tục, chưa coi trọng công tác kiểm tra, đôn
đốc, hướng dẫn, chưa tạo được sự phối hợp, liên kết của các bộ, ngành, địa phương và
các cơ quan liên quan.
- Còn vận dụng và đề nghị mức hạng khen thưởng chưa đúng với quy định.
Bình xét khen thưởng còn có biểu hiện nể nang, cào bằng, mang tính luân phiên. Công
tác thẩm định hồ sơ khen thưởng chưa sát và thiếu chặt chẽ, dẫn đến khen thưởng còn
nhiều, chưa kịp thời, chưa chính xác.
- Thủ tục hành chính trong công tác thi đua, khen thưởng còn phức tạp, nhiều
điểm chưa rõ ràng, còn rườm rà.
- Công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy định của pháp luật
về thi đua, khen thưởng chưa được tiến hành thường xuyên và hiệu quả.
- Đội ngũ cán bộ, công chức làm công tác thi đua khen thưởng chưa thực sự
đáp ứng được yêu cầu công việc, trình độ, năng lực còn hạn chế, thiếu kiến thức về

pháp luật.

16


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TỔ CHỨC
PHONG TRÀO THI ĐUA, KHEN THƯỞNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
(SACOMBANK) THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1.Phương hướng, mục tiêu
3.1.1. Phương hướng phát triển
Để công tác thi đua, khen thưởng tại ngân hàng ngày càng phát triển, ngân hàng
Sacombank cần đẩy mạnh phương hướng sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh
doanh có tốt thì công tác khen thưởng mới được đẩy mạnh
Để giữ vị trí quan trọng, Sacombank cần chú trọng tăng nhanh tổng tài sản và
vốn chủ sở hữu để nâng cao năng lực tài chính. Cải thiện và phát huy hoàn toàn năng
lực điều hành, cần chú trọng tái cấu trúc mọi lĩnh vực hoạt động của Sacombank theo
hướng hội nhập kinh tế thế giới. (Tái cấu trúc: Chính sách, cơ chế hoạt động kinh
doanh, tài sản, cũng như danh mục tài chính).
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hoàn thiện mặt công nghệ ngân hàng và
mở rộng mạng lưới đến những vị trí chiến lược để chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần
theo hướng an toàn và bền vững, và nâng cao năng lực quản lí rủi ro.
Linh hoạt và sản phẩm dịch vụ hiện đại – đa tiện ích là những yếu tố cốt lõi tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho Sacombank. Tiếp tục định hướng bán lẻ với hoạt động phân
tán nhằm đảm bảo rủi ro và gia tăng hiệu quả. Sản phẩm dịch vụ sẽ mang tính đặc thù
địa phương để đáp ứng nhu cầu đa dạng của các phân khúc khách hàng tại từng vùng,
miền nhằm đảm bảo đạt mục tiêu bình quân mỗi khách hàng sử dụng 5 Sản phẩm dịch
vụ. Chiến lược kinh doanh sẽ tập trung khai thác tối đa hiệu quả trên từng đơn vị
khách hàng, theo đó tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập để
đảm bảo cơ cấu thu hiệu quả, an toàn. Đồng thời, chiến lược marketing tập trung tiếp

tục được đẩy mạnh hơn qua các kênh truyền thông nội bộ và bên ngoài để quảng bá
thương hiệu và văn hóa kinh doanh đặc thù của Ngân hàng.
Theo hướng chuyển từ lượng sang chất với chiến thuật tập trung nâng cao chất
lượng và quy mô cho từng điểm giao dịch hiện hữu nhằm củng cố thế mạnh tạo hiệu
quả vững bền. Chiến lược “tập trung hóa” sẽ được triển khai tại các địa bàn trọng điểm
lớn; song song đó, Sacombank tiếp tục chiến lược phát triển mạng lưới đến các địa bàn
có tiềm năng kinh tế trong tương lai để mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần.
Ngoài ra, Ngân hàng cũng đẩy mạnh phát triển các kênh giao dịch hiện đại (ATM,
Internet Banking, Mobile Banking) để gia tăng tiện ích cho khách hàng và tạo thêm
nguồn thu cho Ngân hàng.
3.1.2. Mục tiêu
Tiếp tục xây dựng các quy định của pháp luật về thi đua, khen thưởng, bảo đảm


sự thống nhất, phù hợp với tình hình thực tiễn và nguyện vọng của nhân dân, tạo cơ sở
pháp lý ngày càng hoàn thiện hơn để Nhà nước quản lý thi đua, khen thưởng bằng
pháp luật; đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ, nhân viên tiếp cận, tìm hiểu, áp
dụng một cách thuận tiện, nhằm nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước về công tác thi
đua, khen thưởng; tạo động lực cách mạng, lôi cuốn động viên khuyến khích mọi tổ
chức phát huy truyền thống, năng động, sáng tạo vươn lên lập thành tích xuất sắc trên
tất cả mọi lĩnh vực của đời sống xã hội vì sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả việc tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng tại
Ngân hàng
Ngân hàng cần nâng cao mức các quy định thi đua, khen thưởng để đạt kết quả
cao hơn. Từ đó duy trì niềm tin và lòng quyết tâm làm việc lâu dài trong tổ chức. Ngân
hàng cần sử dụng các phương pháp để nâng cao hiệu quả công tác thi đua, khen
thưởng:
Thứ nhất là khen những nhân viên giỏi trước mặt của họ: Thực tế mọi người
đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm
khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Cách khen hiệu quả nhất là khen trước “ bàn dân

thiên hạ”. Khen ngợi những thành tích của người khác một cách công khai là cách
động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Thứ hai là giao cho nhân viên những công việc đặc biệt: Cách này hơi mất thời
gian nhưng đó là cách động viên hiệu quả. Nhà lãnh đạo hãy dành thời gian để xem
một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có phù
hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không. Mục đích là mang lại
cho nhân viên cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú. Khi giao việc, nhà lãnh
đạo cũng nên nói rõ lý do mà nhân viên đó được chọn vào vai trò này là bởi vì ngân
hàng đánh giá cao và thừ nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.
Thứ ba là cho nhân viên cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt: Thay vì làm
việc trong một môi trường đóng khung hãy thưởng cho nhân viên những ngày nghỉ để
họ có nhiều thời gian bên gia đình hoặc giải quyết công việc cá nhân. Điều này có thể
giúp nhân viên có được tinh thần thoải mái nhất khi trở lại ngân hàng làm việc.
Thứ tư là tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi: Không phải ai cũng ao ước
được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như vậy. Nếu
cơ hội thăng tiến được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ
nhận thấy mình thực sự được đánh giá cao.
Nhà quản lý trong ngân hàng có thể dùng rất nhiều cách khác nhau thể hiện sự đánh
giá động viên người khác mà không phải bằng tiền để khen thưởng nhân viên. Thậm chí,
chỉ là một món quà nhỏ trong ngày sinh nhật nhân viên cũng có tác dụng rất lớn trong việc
tạo động lực cho nhân viên.
Để khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên, ngoài việc vận dụng những quy


định trong quy chế, nhà quản lý có thể khéo léo vận dụng nhiều hình thức khác nhau để
khen thưởnng cho nhân viên của mình, nhất là khi nguồn tài chính của công ty chưa được
dồi dào.
Để nhân viên gắn bó, phát tốt hơn nửa năng lực và sự cống hiến, nên:
Tăng mức thưởng đột xuất và thưởng nóng cần thưởng nhiều hơn
Nêu tên các tổ chức thành viên được thưởng trong năm ở bảng thông báo

- Ngoài ra :
+ Đổi mới trong tổ chức các phong trào thi đua
Mục tiêu, nôị dung thi đua phả i sá t thưc , có tính toàn diện, đôṭ phá vaò
những troṇ g tâm ,trọng điểm, nhữ ng viêc khó hoăc nhưñ g măṭ cò n yêú keḿ củ a
cơ quan , đia phương, đơn vi.̣
Các chỉ tiêu thi đua phải cụ thể , sát thực tiễn, đươc sự đồ ng tình, hưở ng ứ ng
củ a cać cá nhân ,tâp thể tham gia phong traò thi đua.
Xây dựng kế hoạch tổ chức thi đua phaỉ phù hợp với thực tế.Xây dưṇ g cơ chế
kiểm tra, giám sát và chế độ trách nhiệm trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
+ Đổi mới công tác khen thưởng
Đổi mới nội dung và phương pháp tổ chức thực hiện công tác khen thưởng phải
bám sát chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước và nhiệm vụ của từ
ng bô,̣ ngành, điạ phương, cơ quan, đơn vi.̣
Công tác tổ chức xem xét, bình chọn các gương điển hình để khen thưởng phải
được thực hiện nghiêm túc, kịp thời, công bằng, chính xác, dân chủ và khách quan.
Tiế n hà nh khen thưở ng thà nh tích toà n diện song song vớ i thaǹ h tić h từ ng
măṭ công tać .
Khen thưở ng thà nh tích thườ ng xuyên hà ng năm song song vớ i việc khen
thưở ng thà nh tić h đôṭ xuất. Chú trọng khen thưởng chủ yếu cho cá nhân, các tập thể và
đơn vị cơ sở.
Tăng cườ ng đôn đố c , kiể m tra viêc thưc hiên phaṕ luâṭ về thi đua khen
thưở ng , bảo đảm khen thưởng đúng đối tươṇg , đúng thành tích , tránh hình thức ,
bám sát các tiêu chuẩn theo quy điṇh va ̀ tiến haǹ h biǹ h xet́ môṭ cać h chăṭ che,̃ công
khai, công bằng, đuń g quy điṇh.
+ Cải cách hành chính trong thi đua, khen thưởng
Thực hiện phân công , phân cấp trong xét duyệt , đề nghị và quyết định khen
thưởng đối vơí tưǹ g cấp, từ đó nâng cao trać h nhiêm trong khen thưởng.
Cải tiến quy trình xét khen thưởng , rà soát các quy định về hồ sơ , thủ tục đề
nghị khen thưở ng, để loại bỏ các các th ủ tục còn chồng chéo, trùng lặp, đơn giả i hó a
thủ tuc haǹ h chính trong thi đua, khen thưởng.

Xây dưṇ g quy chế xử lý , giải quyế t các thủ tục, hồ sơ đề nghi ̣khen thưở ng,
đồ ng thờ i xây dưṇ g cơ chế phố i hơp giưã cacć cơ quan liên quan để giaỉ quyêt́


viêc khen thưở ng đươc nhanh gọn, hiêu quả
+ Về công tác quản lý cán bô ̣ , công chứ c :tiến hành tổng điều tra đánh giá đôị
ngũ công chức làm thi đua, khen thưởng. Xây dưṇ g kế hoac̣ h đà o tao , bồ i dưỡ ng,
quản lý đội ngũ công chức. Ban hành quy đi ̣nh cơ cấu công chức và tiêu chuẩn chức
danh công chưć theo ngac̣h bâc củ a ngaǹ h thi đua , khen thưở ng trong hệ thố ng
thang ,bảng lương công chức của nhà nươć .
Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đôị ngũ công chứ c làm thi đua,
khen thưở ng, hoàn thiện chính sách cán bộ , công chứ c phả i đươc tiêń haǹ h đồ ng
bô ̣ vớ i viêc đổ i mớ i, hoàn thiện cơ chế chiń h sać h cań bô ̣, công chưć noí chung và
cán bô ̣, công chức làm thi đua , khen thưởng noí riêng.


KẾT LUẬN
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tìm ra lợi thế cạnh tranh cho
ngân hàng, cần quan tâm tới công tác thi đua, khen thưởng nhân sự. Vấn đề tác
động thi đua, khen thưởng trong doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng và
quyết định sự nỗ lực các thành viên trong ngân hàng nhằm mang lại lợi ích và
doanh thu cao nhất cho ngân hàng. Đồng thời nó cũng là thước đo năng lực của
những người lao động trong ngân hàng, để cấp trên lựa chọn người phù hợp vào
các vị trí. Để đạt được những con số để khen thưởng chính xác thì việc cần làm
là trung thực, không gian lận trong việc tiến hành thi đua, khen thưởng phải
kiểm tra kỹ lưỡng và chi tiết các báo cáo khi xác định duyệt khen thưởng đúng
người. Thấy được tầm quan trọng của công tác thi đua, khen thưởng nhân sự,
sau khi tìm hiểu với đề tài ”Thực trạng công tác thi đua, khen thưởng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín( SACOMBANK)Thành phố Hồ
Chí Minh” làm đề tài tiểu luận. Với mong muốn góp phần kiến thức của mình

vào công tác nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng công tác khen thưởng nhân sự, vận
dụng những kiến thức để nghiên cứu từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm cải
thiện công tác, thi đua khen thưởng nhân sự tại doanh nghiệp.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ luật lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam đã được
sửa đổi, bổ sung năm 2002, 2006, 2007, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội- 2007
2. Lê Thanh Hà, Giáo trình quản trị nhân lực , Nhà xuất bản Lao động Xã hội,
Hà Nội, 2009
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Đại
học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội ,2004.
4. Luật thi đua khen thưởng số 15, của Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt
Nam ban hành năm 2003. Và Nghị định 42 Chính Phủ thi hành Luật thi đua khen
thưởng- ngày 15-4-2010
5. Quy chế, chế độ đánh giá cán bộ và nhân viên của ngành Ngân hàng
SACOMBANK
6. Nội quy lao động của ngành Ngân hàng
7. Tâm lý học tổ chức – Giáo sư. Nhà giáo nhân dân Mai Hữu Khuê.
8.Một số trang web.
http://www6. vnmedia. Vn
http://www. kh-sdh. udn. vn
http://www. thiduakhenthuongvn. org. vn http://www6. vnmedia. vn