Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của công ty cổ phần khóa việt tiệp tại khu vực miền trung

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................3
5. Bố cục đề tài..............................................................................................3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.......................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG DOANH NGHIỆP..............................................................................7
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ
CHỨC KÊNH...................................................................................................7
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing.................7
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối...........................................................9
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối....................................................................10
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh...............................................................12
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.............................................................15
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối...................................................15
1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối.......................15
1.2.3. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối................................................16
1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI..........17
1.3.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối......................................17
1.3.2. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu...........................................................17
1.3.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối............................22
1.3.4. Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối.........................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................31


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI KHU VỰC MIỀN
TRUNG...........................................................................................................32

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP VÀ CHI
NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN TRUNG.....................................................32
2.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp...................................32
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh Việt Tiệp miền Trung...........38
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của chi nhánh Việt Tiệp miền Trung........39
2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH MIỀN TRUNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TRONG THỜI GIAN QUA............41
2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh của Việt Tiệp ở khu vực Miền Trung............41
2.2.2 Đặc điểm thị trường và khách hàng ở khu vực miền Trung...............43
2.2.3 Kết quả kinh doanh và tiêu thụ của chi nhánh Việt Tiệp miền Trung
trong thời gian qua......................................................................................44
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG....................49
2.3.1. Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối............................49
2.3.2 Tổ chức kênh phân phối.....................................................................50
2.4 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH
MIỀN TRUNG................................................................................................61
2.4.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối...........................61
2.4.2 Chính sách kích thích các thành viên phân phối................................63
2.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối........................65
2.4.4 Chính sách đánh giá thành viên kênh phân phối...................................67
2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN CỦA
CHI NHÁNH KHÓA VIỆT TIỆP MIỀN TRUNG.........................................69
2.5.1 Những ưu điểm...................................................................................69


2.5.2 Những hạn chế:..................................................................................70
2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế.......................................................71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................72
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

KHÓA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI KHU VỰC
MIỀN TRUNG................................................................................................73
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN...................................................................73
3.1.1 Định hướng kinh doanh của công ty và mục tiêu phát triển của chi
nhánh Việt Tiệp miền Trung........................................................................73
3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối sản phẩm khóa
Việt Tiệp trên thị trường miền Trung..........................................................75
3.1.3. Những mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện kênh phân phối trên
thị trường miền Trung.................................................................................79
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN KHÓA VIỆT TIỆP TẠI KHU VỰC MIỀN
TRUNG...........................................................................................................81
3.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh phân phối.....................81
3.2.2. Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối..........................82
3.2.3 Rà soát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối.................................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................98
KẾT LUẬN.....................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................100


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, các
công ty luôn cố gắng tìm ra nhiều giải pháp để trở nên có lợi thế hơn trước
các đối thủ của mình . Một trong những cách thức cạnh tranh rất hiệu quả
trong marketing hiện nay đang được các công ty áp dụng đó là nỗ lực xây
dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm chuyên nghiệp và hoàn chỉnh , nhờ đó
mà hàng hóa có thể đưa từ nơi sản xuất tới tận tay người tiêu dùng một cách
nhanh nhạy, kịp thời, đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe của khách hàng về thời

gian, địa điễm lẫn số lượng và chất lượng dịch vụ mà họ mong muốn. Thành
viên của kênh phân phối là lực lượng rất đông đảo cá nhân tổ chức nằm bên
ngoài doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối là điều hoàn toàn không đơn
giản. Vấn đề đặt ra là phải làm sao quản trị được các hoạt động này một cách
có hiệu quả , phát huy tối đa năng lực của các thành viên kênh, hướng tới một
hệ thống kênh gắn kết giống như các bộ phận trong cùng một công ty
Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tự hào là doanh nghiệp đi tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất khóa ở Việt Nam . Năm 1976 công ty đã cho ra đời
chiếc khóa mang thương hiệu Việt Tiệp đầu tiên nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình về
dây chuyền công nghệ của nước bạn Tiệp Khắc, từ đó đã mở ra chặng đường
phát triển bền bỉ và không ngừng đổi mới của thương hiệu Khóa Việt Tiệp.
Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty đã có mặt ở 63 tỉnh thành và hơn
200 đại lý trên toàn quốc, khóa Việt Tiệp đã trở thành người bạn đáng tin cậy,
góp phần quan trọng trong việc bảo vệ tài sản cho người dân Việt Nam
Chính vì kinh nghiệm lâu đời trong lĩnh vực chuyên môn của mình mà
công ty nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm , đặc
biệt là cách thức tổ chức phân phối ở các thị trường trọng điểm . Thị trường
tiêu thụ miền Trung được đánh giá cao về tiềm năng phát triển nhưng chưa


2
được quan tâm đúng mức nên việc hoàn thiện kênh phân phối ở khu vực này
đang là vấn đề ưu tiên hàng đầu của công ty hiện nay. Xuất phát từ thực tế
hoạt động phân phối sản phẩm khóa của chi nhánh miền Trung và mong muốn
đóng góp vào sự phát triển chung của công ty Việt Tiệp, tác giả quyết định
chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ
phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” để tiến hành nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị
kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại khu vực miền
Trung của công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp, nhận diện ra các ưu điểm, nhược
điểm trong hệ thống phân phối hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của chi nhánh Việt Tiệp khu vực miền Trung
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp cùng kênh phân phối sản phẩm của
Công ty tại khu vực miền Trung bao gồm các trung gian như đại lý cấp một,
nhà bán lẻ.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: luận văn tập trung đi sâu vào nghiên cứu công tác tổ
chức và vận hành kênh phân phối tại miền Trung của Công ty cổ phần Khóa
Việt Tiệp
+ Phạm vi không gian : Thị trường sản phẩm khóa Việt Tiệp trên địa bàn
các tỉnh miền Trung
Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm khóa
Việt Tiệp tại miền Trung trong giai đoạn 2011-2013


3
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp qua
sách báo , tài liệu tham khảo của công ty thực tập, thu thập thêm dữ liệu của
công ty từ các nguồn thống kê uy tín có liên quan.
- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình phân tích quản trị kênh
phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện
5. Bố cục đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ
phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung
Chương 3: Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của công ty cổ
phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Khái quát các lý thuyết liên quan đến quản trị kênh phân phối
- Nếu ra các ưu điểm và hạn chế của kênh phân phối hiện nay và tìm ra
nguyên nhân của các hạn chế
- Luận văn đưa ra một số kiến nghị và giải pháp mà chi nhánh Công ty
cổ phần Khóa Việt Tiệp miền Trung có thể tham khảo và vận dụng để hoàn
thiện công tác quản trị kênh phân phối


4
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Nội dung lý thuyết về kênh marketing rất phong phú và đa dạng, để có
được những cơ sở lý luận vững vàng về phân phối và quản trị kênh phân phối
thì tác giả đã tham khảo rất nhiều sách và giáo trình quản trị kinh doanh, trong
đó đặc biệt quan tâm đến giáo trình “Quản Trị Marketing” của Philip Kotler,
dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, giáo trình
“Quản trị Marketing định hướng giá trị” chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới, TS
Nguyễn Xuân Lãn , “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đình
Chiến. Các giáo trình này giới thiệu kiến thức khoa học một cách tổng quan
về kênh marketing, về cách thiết kế, tổ chức và quản trị kênh phân phối. Đi
vào chi tiết hơn là những khái niệm về thành viên kênh marketing , các loại
hình bán buôn bán lẻ cùng với các hoạt động của họ trong kênh phân phối. Từ
nền tảng đó giúp tác giả nắm vững kiến thức về tổ chức và quản trị kênh phân
phối để lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu.
Để có cái nhìn hoàn thiện hơn về công tác thiết kế và quản trị kênh

phân phối đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn nghiên cứu về
giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với các sản phẩm khác nhau. Qua đó
tác giả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải pháp
thích hợp với thực trạng kênh phân phối hiện nay của đơn vị mình.
- Luận văn thạc sĩ “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm bông băng gạc
y tế của tổng công ty cổ phần y tế DANAMECO” của tác giả Dương Thị
Hạnh Nguyên, người hướng dẫn khoa học TS. Nguyễn Xuân Lãn. Luận văn
này nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản lý kênh phân
phối. Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối rất phù hợp với bối cảnh
hiện tại của công ty. Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng,
tiếp cận hệ thống thông qua mô hình lý thuyết để phân tích và chỉ rõ ra các


5
nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối, sử dụng
phương pháp nghiên cứu điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê.
- Luận văn thạc sĩ: “ Quản trị hệ thống phân phối của công ty Lioa tại
khu vực Miền Trung “ của tác giả Hồ Như Khoa. Luận văn nghiên cứu về
việc quản lý kênh phân phối, đưa ra các phân tích, thực trạng việc tổ chức,
thiết kế và quản lý kênh phân phối tại thị trường Việt Nam của công ty
Vietfoods. Từ đó luận văn đưa ra các biện pháp, kiến nghị rất hiệu quả để
hoàn thiện hệ thống phân phối để công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trước
các đối thủ .
- Luận văn thạc sỹ của Võ Kim Kỷ: "Quản trị kênh phân phối đối với
sản phẩm rượu Vodka của Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội (Halico) tại khu
vực miền Trung - Tây Nguyên". Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu
dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công
ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân
phối và quản trị kênh phân phối. Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân
phối phù hợp với bối cảnh của công ty. So sánh lý luận với thực tế, đề ra

những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù
hợp với điều kiện của công ty và môi trường trong tương lai.
Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan cung cấp cho tác giả
những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực
trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại chi nhánh công ty và đưa ra các
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh.
 Từ nguồn tài liệu tham khảo, tác giả rút ra nhận xét chung:
- Để hoàn thiện kênh phân phối các doanh nghiệp cần phân tích cấu
trúc kênh phân phối hiện tại của mình từ đó xem xét mức độ phù hợp với bối
cảnh không gian, thời gian, sản phẩm và khách hàng mục tiêu cụ thể của công
ty


6
- Các trung gian phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi
cung ứng sản phẩm của công ty. Chính vì vậy , cần khuyến khích, quan tâm ,
đánh giá lực lượng này một cách đúng mức để thúc đẩy khả năng tiêu thụ của
họ, tạo ra sự gắn kết giữa trung gian và công ty để các mục tiêu quản trị kênh
triển khai một cách hiệu quả
- Nhận diện được các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh đồng
thời áp dụng hợp lý những chính sách quản trị mâu thuẫn để hoàn thiện lại hệ
thống phân phối, tạo nên sự gắn bó lâu dài của các thành viên trong kênh,
hướng tới sự ổn định lâu dài của hệ thống phân phối.
- Bất kì một hệ thống phân phối nào dù có được thiết kế tốt đến đâu thì
vẫn còn tiềm ẩn rất nhiều hạn chế bên trong hệ thống kênh. Do vậy, cần rút ra
những bài học kinh nghiệp, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích lựa chọn
ra các giải pháp hữu hiệu nhất và chia sẻ kinh nghiệm ghi nhận được với các
doanh nghiệp khác để cùng nhau hoàn thiện hơn hệ thống phân phối, tiến tới
phát triển bền vững trong quá trình hội nhập kinh tế.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty cổ phần

Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung” là một đề tài tương đối mới tại Công
ty Việt Tiệp, hiện chưa được các tác giả khác nghiên cứu nhưng được sự tư
vấn và giúp đỡ tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị
Như Liêm đã giúp tác giả chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận
văn Thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mục tiêu nhằm đề
xuất các giải pháp thiết thực, mang lại hiệu quả cho hoạt động phân phối của
công ty cổ phần Khóa Việt Tiệp tại khu vực miền Trung


7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC
TỔ CHỨC KÊNH
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing
"Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa
cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức
giá mà họ mong muốn"[3, tr. 384]. Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu
cấu thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn
lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế và chi phí thấp
hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách
hàng. Chính vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem
lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh.
"Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau,
hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của
để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng"[3, tr. 385].
Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng
thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nên

một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc
sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh
phân phối.
Ngoài các trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện
dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng
cáo và các công ty bảo hiểm. Sự ra đời của internet đã tạo ra những thay đổi
trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường.
Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả


8
các quyết định marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc
thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa
hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của công
ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành
viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào
tạo và huấn luyện. Ngoài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản
phẩm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với
năng lực của các thành viên trong kênh của nó.
Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều
này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Ngược lại, nhiều công ty thường sử
dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế
cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở
thành người lãnh đạo trong ngành vận chuyển.
Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết
trong dài hạn đối với các công ty khác. Chẳng hạn Ford, IBM hoặc McDonal
có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của mình hoặc các chương trình cổ động.
Họ có thể cắt bỏ những sản phẩm cũ và tung ra những sản phẩm mới theo nhu
cầu của khách hàng. Nhưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp
đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền và các nhà

bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của
công ty hoặc các website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị
phải thiết kế các kênh của mình một cách cẩn thận, với một tầm nhìn về môi
trường trong tương lai cũng như hiện tại.
Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác
trong kênh của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao
một số quyền kiểm soát việc sản phẩm của họ làm ra được bán cho ai và bán
như thế nào. Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn


9
trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu. Thông qua giao tiếp,
kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian
thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan
trọng, Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:


Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng



Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên

cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch
định và hỗ trợ các trao đổi.


Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các tryền thông

thuyết phục về các cung ứng.


Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.



Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng hợp với nhu

cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp
và đóng gói.


Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác

về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.


Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa.



Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.



Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận

chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm.

Vấn đề không phải là ở chỗ có nên thực hiện các chức năng này không chúng phải được thực hiện - mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường
hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên
và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung


10
gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian
phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân
phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao
cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất
với chi phí tương đương.
Chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để
đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán
của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất
và người sử dụng cối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp
ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt
động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán,
do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức năng tài chính hỗ trợ
chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc
chia số lượng lớn thành đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt
hàng để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa
người bán và người mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua
các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương
lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ.
Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán
hàng cá nhân, các đơn vị đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin
khác. Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại
sản phẩm. Ngày nay internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông
tin, giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt đông gia tăng giá trị
này. [3, tr. 387-388]

1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:


11
- Chiều dài của kênh được quyết định bởi số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh.
- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở
mỗi cấp độ kênh. Theo chiều rộng có 3 phương thức phân phối chủ yếu
+ Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch
vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó.
+ Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả
năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ.
+ Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo
đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều diểm bán.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh. [2, tr. 41-42]
Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất
Đại lý

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Kênh trực tiếp

Kênh 1 cấp

Kênh 2 cấp

Kênh 3 cấp

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng
Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại
hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm. Đối với hàng
tiêu dùng, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được
phân phối rộng rãi và bởi vì chúng là hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn,

12
một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh
kẹo sữa hay làm việc thực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta gọi nhà sản
xuất sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về
mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài.
Khi tính sẵn sàng là nhân tố thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đối
với mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược
phân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng. Chiến lược này cũng thích
hợp đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên,
hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn
rất nhiều nhà trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau. Đối với chiến lược dựa
trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó
được lựa chọn để phân phối lại sản phẩm. Giữa hai mức độ này là phân phối
chọn lọc với một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại
hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt (độc đáo).[3, tr. 395-397]
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh
a. Kênh phân phối truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và
nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt
luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận
của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm
soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh
marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động
kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Người
sản xuất

Người

bán sỉ

Người
bán lẻ

Hình 1.2: Kênh phân phối truyền thống

Khách
hàng


13
b. Hệ thống kênh dọc
Để toàn bộ hệ thống kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong
kênh phải được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ
hoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh
đạo và có sức mạnh áp đặt cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành
viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các
thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc
nhà bán sỉ lãnh đạo.

Hình 1.3: Kênh phân phối dọc
Có ba loại VMS chính, mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau
để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh.
- VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền
sở hữu của một tổ chức.Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì
thông qua các kênh của tổ chức.
- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau

từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau và những tổ
chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tình hiệu quả
kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.
Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp
đồng giữa các thành viên kênh. Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất
của mối quan hệ hợp đồng. Có ba kiểu nhượng quyền: nhượng quyền bán lẻ


14
do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ, nhượng
quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ.
- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và
quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị kênh.
c. Hệ thống kênh ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội
marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ
thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,
hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm
thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing
cộng sinh.
d. Hệ thống đa kênh
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một
thị trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các
phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận
hệ thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh
nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một
hoặc một số phân đoạn khách hàng.

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với
thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở
rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để
thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị
trường khác nhau. Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và


15
chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng.
Lựa chọn hình thức liên kết nào trong kênh phụ thuộc vào các nhân tố
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Đây là những quyết định khó khăn của
các doanh nghiệp vì mỗi hình thức tổ chức kênh có những ưu điểm, nhược
điểm nhất định và không có hình thức tổ chức kênh phân phối nào tối ưu cho
mọi loại hình doanh nghiệp.
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các
thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp.
1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động
của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả các dòng vận động
trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc
vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt hay không.
- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các quan hệ ở bên ngoài
doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh

phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị
các biến số marketing khác. Các thành viên trong kênh thường là các doanh
nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức
mạnh riêng... vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương
lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị.


16
- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị
kênh ở những mức độ khác nhau: quản trị kênh phân phối của những doanh
nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh
nghiệp phụ thuộc. Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải
phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các
thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.
- Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó
không đơn giản là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng
hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan
đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo hợp
tác dài hạn của các thành viên trong kênh. Quản trị kênh về mặt chiến lược
giúp người quản trị kênh dự báo được những biến động của môi trường
marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến
lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh mới, tránh được những rủi ro.
1.2.3. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối
- Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục
bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một
môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn. Mặt khác các thành viên
đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong
trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị phải thực hiện công việc quản trị
thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ
động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong

quản lý.
- Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến
lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động
trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong


17
công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý
kênh

1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
- Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù
hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ
bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà
các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị
viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được
mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt
động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý.
1.3.2. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
a. Thiết kế kênh các dạng kênh phân phối
 Phân tích các yêu cầu của khách hàng
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như
thế nào. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu về mức độ đảm
bảo dịch vụ mà họ mong muốn. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá mức độ đảm

bảo dịch vụ đó là:


18
- Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép
khách hàng mua trong một đợt. Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ
mà kênh đảm bảo càng cao
- Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của
kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng
chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh, thời gian giao hàng càng nhanh
thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao.
- Địa điểm thuận tiện: địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ
kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí
các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trướng sẽ thuận lợi cho
người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại nhưng đồng
thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi
điểm bán là không cao.
- Sản phẩm đa dạng: nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của
loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, do đó làm tăng khả năng
đáp ứng nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng về chủng loại, mẫu mã
Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm như tín dụng ưu đãi, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa, bảo hành.. mà kênh phân phối đảm nhận.
Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc của kênh đảm trách thực hiện càng
nhiều hơn.
 Xác định những mục tiêu và yêu cầu của kênh phân phối
- Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ
vươn tới thị trường nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối
khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Những mục tiêu có thể là mức dịch
vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao
phủ thị trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của narketing

và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.


19
- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc
điểm khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách
hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Khách hàng mua thường
xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên một đơn vị
diện tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Nguyên nhân
làm cho các sản phẩm tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các
khách hàng công nghiệp có số lượng ít nhưng qui mô của mỗi khách hàng lớn
và tập trung về mặt địa lý.
- Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố chi phối đến việc lựa chọn kênh đó
là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng thời gian từ sản xuất
đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp, những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề,
đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số
lần bốc dỡ. Hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, sản phẩm có giá
trị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian.
- Đặc điểm của trung gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ
tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối.
Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào
trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc
thực hiện nhiệm vụ. Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong
việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng.
Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn trung gian thích hợp cho
kênh phân phối sản phẩm của mình.
- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối
có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác
với kênh của họ. Doanh ngiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại

20
lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung, cạnh
tranh càng mạnh, nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ.
- Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Là căn cứ quan trọng khi lựa chọn
kênh phân phối, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô thị trường và
khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp.
Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định có thể thực hiện các chức năng
phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng
nào. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kiểu kênh. Lực
lượng marketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng
khác nhau.
- Đặc điểm môi trường marketing: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản
xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết để
giảm giá bán sản phẩm. Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng
đến kiểu kênh, luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu
cạnh tranh và tạo độc quyền.
- Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường: Do các đặc tính của sản phẩm,
môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của
khách hàng, tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân
phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ của thị trường, của hệ thống kênh phân
phối từ phân phối rộng rãi đến phân phối độc quyền.
- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh: Trong khi lựa chọn kênh phân
phối, doanh nghiệp phải dựa trên nhu cầu về mức độ điều khiển kênh mong
muốn. Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi sử
dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một cố yêu cầu điều khiển
việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường.
- Qui mô của tổng chi phí phân phối: Khi lựa chọn kênh phải tính đến
tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng

21
thể phụ thuộc vào nhau. Mục tiêu của doanh nghiệp phải tối ưu hóa hoạt động
của cả hệ thống, phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí phân phối
thấp nhất.
- Mức độ linh hoạt của kênh: Xuất phát từ nhà sản xuất cần phải thích
ứng với sự thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng. Tương lai
không chắc chắn thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài.
 Xác định những phương án kênh chính
Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị cho
sản phẩm của mình thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án
chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu
tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của
mỗi thành viên trong kênh phân phối
b. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu


Đánh giá các giải pháp kênh lựa chọn

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ
chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của
mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế,
kiểm soát và thích nghi:
Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác
nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân
phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối qua
trung gian. Đa số các nhà quản trị đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp sẽ bán được nhiều hơn vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với

doanh nghiệp. Đại diện bán hàng của các doanh nghiệp chỉ tập trung bán
những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những


22
sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc
vào thành công của doanh nghiệp
Tuy nhiên, các nhà phân phối cũng có thể bán được nhiều hàng hơn lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp vì các lý do như: họ có số lượng nhiều hơn,
họ là những người bán năng động, một số khách hàng thích quan hệ với nhà
phân phối hơn là nhân viên bán hàng của hãng sản xuất; các nhà phân phối
bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường trong khi lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu,
một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các
mức sản lượng tiêu thụ dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa
chọn kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp
Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối ở mức
độ kiểm soát các thành viên kênh. Nếu sử dụng nhà phân phối bán hàng trong
kênh thì chắc chắn nảy sinh vấn đề kiểm soát bởi vì : nhà phân phối là một cơ
sở kinh doanh độc lập và chỉ quan tâm nâng cao mức lợi nhuận của chính nó.
Các nhân viên của nhà phân phối có thể tập trung vào những khách hàng mua
nhiều nhất nhưng không nhất thiết phải là sản phẩm của nhà sản xuất đó.
Ngoài ra thì các nhân viên của nhà phân phối có thể không nắm rõ các chi tiết
kỹ thuật của sản phẩm hoặc không thực hiện đúng những cam kết đề ra của
doanh nghiệp .
Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kểt với nhau về một
thời hạn hoạt động của kênh nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình

trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất với một thị trường
luôn thay đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định