Hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM tại công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long

Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

BÀI TIỂU LUẬN HẾT MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

TÊN ĐỀ TÀI
Hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM tại công ty
Cổ phần Cầu 11 Thăng Long
Giản viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Tuấn vũ
Sinh ngày: 02/8/1990

Mã sinh viên: 1407QTNB054

Lớp: Đại học liên thông quản trị nhân lực k14B

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

2

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU
1.

ĐLý

Do Chọn Đề Tài.

ất nước ta đã trải qua hàng ngàn năm hình thành và phát triển của lịch sử, xã hội
loài người, chúng ta không khỏi tự hào khi bước đi của mình ngày càng tiến tới gần
hơn với nền văn minh trí tuệ của nhân loại. Nhưng không ỷ vào nó mà chúng ta
dậm chân tại chỗ, không nỗ lực vươn lên. Chính vì lẽ đó mà chúng ta đã tiến thân
vào biển lớn đây được coi như một cú huých, như bước đột phá bơi vào đại dương
nơi những con cá lớn đối đầu. Vào thị trường chung không chỉ yêu cầu hiểu luật
mà còn là thích ứng nắm bắt cơ hội, biết được xu thế. Xu thế ấy chính là CHẤT
LƯỢNG yếu tố then chốt tạo lên sự thành công. Trong xu thế toàn cầu hoá, các
công ty, doanh nghiệp, quốc gia trên toàn thế giới muốn tồn tại và phát triển, thu
hút được khách hàng về với mình thì chất lượng và đảm bảo chất lượng phải đặt
lên hàng đầu. Đây không chỉ là yếu tố tiên quyết mà còn là yếu tố then chốt tạo lên
sự thành bại, sống còn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn
nhau và đưa chất lượng, quản lý chất lượng vào nội dung quản lý. Hiện nay, các
nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá đem lại sự phồn vinh. Thông tin, kiến
thức, đội ngũ nhân sự tài năng, nền văn hoá công nghiệp mới là nguồn lực thực sự
đem lại sức mạnh cạnh tranh vì đó là những yếu tốt tạo lên chất lượng và giá trị
của sản phẩm. Nhật Bản, Đức, Italya là những nước bại trận trong chiến tranh thế
giới thứ hai, không có nguồn tài nguyên dồi dào nhưng họ đã trở thành những đối
thủ cạnh tranh đầy sức mạnh. Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là
cả 3 đều quan tâm và giải quyết thành công bài toán chất lượng. Cả ba quốc gia

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

đều tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thoả mãn
khách hàng trong nước và quốc tế.
Như vậy ta có thể khẳng định quản lý chất lượng là yếu tố sống còn của mỗi
doanh nhiệp. Nhưng thực hiện nó bằng cách nào, phương thức nào, áp dụng từ lý
thuyết đến thực tế ra sao thì không hề đơn giản. Hiện nay chúng ta có rất nhiều bộ
khung quản lý chất lượng nhưng nổi chội hơn hẳn, ưu việt hơn hẳn là Hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management) viết tắt là TQM và hệ
thống kiểm soát chất lượng tổng hợp (Total Quality Control) viết tắt là TQC. Đây
chính là 2 hệ thống quản lý chất lượng hàng đầu hiện nay mà hầu hết tất cả các
công ty, doanh nghiệp trên toàn thế giới áp dụng để nâng cao chất lượng sản phẩm
cũng như vị thế của mình trên thương trường quốc tế.
Cảm ơn thầy, những kiến thức mà thầy dạy cho chúng em là hành trang cơ
bản không thể thiếu để em bước vào đời. Từ đó áp dụng với kiến thức thực tế là
những kinh nghiệm, bài học trong cuộc sống để bắt đầu tiến trình sự nghiệp. Sự
khởi đầu đó như là đặt nền móng cho chúng em bắt đầu xây những viên gạch đầu
tiên cho tương lai. Lý thuyết và thực thế là những kiến thức vô cùng quý giá cho
mỗi sinh viên, chúng ta phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết và thực
hành, do vậy thực hiện bài tiểu luận hết môn là một phần không thể thiếu đối với
sinh viên, đặc biệt là sinh viên ngành Quản trị nhân lực. Bởi làm tiểu luận là
khoảng thời gian vừa khép kín quy trình đào tạo của Nhà trường, vừa để rèn luyện
kỹ năng nghiệp vụ thành thạo cho sinh viên làm quen với thực tế bên ngoài.
Em đã vận dụng những lý thuyết đã học để giải quyết vấn đề của thực tiễn
công việc. Với ngọn lửa nhiệt huyết chuyền đạt kiến thức của thầy em đã đi sâu tìm
2

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân

Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

hiểu, thực hiện và thấy được cái hay cái thú vị của công việc, thúc đẩy tình yêu và
nhiệt huyết của nghề nhân lực cũng như nhận thức được vai trò và tầm quan trọng
của hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM vì vậy em mạnh dạn lựa chọn đề tài
“Hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM tại công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng
Long” làm đề tài viết tiểu luận hết môn.
Từ đó rèn luyện ý thức nghề nghiệp, phẩm chất của người làm công tác
hành chính – nhân sự. Mặt khác đây cũng là dịp để bản thân em đúc rút những kinh
nghiệm, bổ sung thêm kiến thức phục vụ cho việc hiện tại và tương lai.
Dưới đây là bài tiểu luận của em, mặc dù trong quá trình làm em đã nỗ lực
hết mình và được Thầy cùng các cán bộ trong cơ quan hướng dẫn tận tình, nhưng
vì bản thân là sinh viên còn chưa có kinh nghiệm lại là lần đầu tiên thực hiện một
bài tiểu luận khó, cho nên trong quá trình viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì
vậy em kính mong quý Thầy, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện giúp đỡ để đề tài
của em được hoàn thiện hơn cũng như giúp ích được nhiều hơn trong công tác
quản lý chất lượng.
Qua bài tiểu luận này em cũng xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy (Cô) trong
Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, các Thầy (Cô) trong Trường Đại học Nội vụ
Hà nội, đặc biệt tới Thầy giáo, Ths. Nguyễn Tiến Thành đã truyền đạt cho em
những kiến thức quý báu. Em chúc Quý Thầy (Cô) luôn mạnh khoẻ, công tác tốt
đạt được những kết quả vẻ vang trong sự nghiệp trồng người.
6. Kết cấu bài tiểu luận
Bài tiểu luận gồm 5 chương:
CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TQM
3

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

VÀ TQC
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ KHÁC BIỆT GIỮA TQM VÀ
TQC
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG TQM TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY.
CHƯƠNG 4: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG
TQM TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ TẠI CÔNG TY CẦU 11 THĂNG
LONG
CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA
TQM TẠI VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CẦU 11 NÓI RIÊNG.
Nội dung các chương được trình bày cụ thể như sau:

CHƯƠNG I: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ
THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM VÀ HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TỔNG HỢP TQC

1. Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát chất lượng
tổng hợp TQC và quản lý chất lượng toàn diện TQM
1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống quản lý chất lượng
TQC và TQM

Dòng chảy thời gian có thể tạo lên mọi thứ những cũng có thể xóa đi mọi
thứ. Những gì tinh túy và hữu ích thì sẽ trường tồn và ngược lại đấy cũng chính là
4

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

vòng đời hay nói cách khác là chu kỳ sống của mỗi sản phẩm. Suy cho cùng thì
TQC và TQM cũng là sản phẩm của con người, mà đã là sản phẩm thì sẽ có chu
trình sống. Vậy tại sao TQC và TQC được sinh ra cách đây cả nửa thế kỷ mà giá trị
của nó vẫn không hề thay đổi????.
Bước vào đầu thế kỷ 20, chất lượng các sản phẩm công nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào việc kiểm tra của những người thợ lành nghề, có tay nghề cao. Năm
1924 tiến sĩ shewhart thuộc phòng nghiên cứu Bell của Mỹ đã phát minh ra biểu đồ
quản lý được xem là phương pháp đảm bảo tính thống nhất trong chất lượng sản
phẩm của những sản phẩm được sản xuất hàng loạt. Kể từ đây, quản lý chất lượng
mang tính thống kê chính thức được bắt đầu. cùng với sự tiến bọ của kỹ thuật đo
lường. biểu đồ quản lý sản xuất được áp dụng ở Mỹ thì từ năm 1930, sau đó lan
sang Anh và nhờ ảnh hưởng của thế chiến thứ 2 biểu đồ quản lý được phát triển

rộng rãi trong lĩnh vực sảnh xuất. Quản lý chất lượng mang tính thống kê được du
nhập vào Nhật ngay sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc. Kể từ đó khái niệm
quản lý chất lượng tại Nhật chính thức được bắt đầu. Trong năm 1949 hiệp hội tiêu
chuẩn Nhật Bản và tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật đã tổ chức những buổi hội
thảo về quản lý chất lượng, từ đó quản lý chất lượng tại Nhật Bản được phát triển
một cách rộng rãi. Giới sản xuất của Nhật Bản cho rằng, thất bại của Nhật trong
chiến tranh thế giới thứ 2 là do sự yếu kém về khoa học kỹ thuật. Năm 1950 Nhật
Bản mời tiến sĩ William Deming tới phát biểu trong những buổi thảo luận về quản
lý chất lượng mang tính thống kê.
Năm 1954 tiến sỹ Jullan đã được mời tới Nhật để tham gia vào buổi
thảo luộn dành cho những nhà kinh doanh và quản lý, buổi hội thảo này đã đươc
biết tới là công cụ dành cho những nhà kinh doanh trong hoạt động quản lý chất
5

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

lượng. Sau này, quản lý chất lượng đã được lan rộng trong ngành sản xuất, cũng từ
đó chất lượng hàng hóa của Nhật Bản được cả thế giới biết tới như danh từ chỉ chất
lượng cao. Trước đó những thành quả này của Nhật Bản thì Mỹ đã quay trở lại để
học TQC của Nhật và them vào đó những yếu tố quản lý phù hợp với tình hình
thực tế trong nước Mỹ và cho ra đời TQM. Với tư cách đó, Mỹ đã lấy lạ được năng
lực cạnh tranh và TQM cũng được giới sản xuất kinh doanh trên toàn thế giới biết

tới.
Tại Nhật, thời vận cho sự chuyển đổi khái niệm TQC thành TQM cũng đã
tới, năm 1966 tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã chuyển tên TQC
thành TQM, sau đó các hoạt động quản lý chất lượng cho toàn bộ công ty đã được
gọi chung là TQM và được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kể cả trong
Toyota Group, hướng tới những hoạt động nâng cao sự hài long của khách hàng.
Từ những dẫn chứng chi tiết ở trên ta có thể thấy được sự ra đời của hệ
thống kiểm soát chất lượng tổng hợp TQC và hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện TQM nhưng thế nào. Từ đó có những cái nhìn tổng quát và đầy đủ về hệ
thống quản lý chất lượng này. Cũng chính vì những lợi ích to lớn của nó mang lại
mà hiện nay TQC và TQM vẫn được áp dụng phổ biến.
CHƯƠNG 2. KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HỆ THỐNG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TQC & TQM
2.1 Khái niệm TQC
TQC là từ viết tắt của Total Quality Control điều khiển chất lượng
tổng hợp.

6

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Theo định nghĩa của JIS về thuật ngữ trong lĩnh vực quản lý chất lượng, để

thực hiện việc quản lý chất lượng một cách có hiệu quả cần có sự kết hợp toàn diện
của tất cả các bộ phận trong đó bao gồm bộ phận điều tra thị trường, bộ phân
nghiên cứ phát triển sản phẩm, bộ phận lên kế hoạch sản phẩm, bộ phận thiết kế,
chuẩn bị sản xuất, bộ phận đặt hàng, chế tạo, kiểm tram dịch vụ chăm sóc sau bán
hàng, bộ phận tài vụ, bộ phận nhân sự, đào tạo nhân viên…. Về thành phần tham
gia cần có sự kết hợp của cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý, cán bộ giám sát, công
nhân viên. Theo đó TQC được định nghĩa là sự quán lý mang tính toàn diện trên
tổng thể công ty.
TQC tại Nhật Bản được thành lập dựa trên sự thống nhất lĩnh vực thống kê
suy luận áp dụng trong công nghiệp Nhật Bản và lĩnh vực quản lý chất lượng mang
tính thống kê được du nhập từ Mỹ . Sau đó, Mỹ mô phỏng TQC của Nhật và đưa
them những yếu tố quản lý vào trong điểu khiển chất lượng và cho ra đời TQM.
Tại Nhật, từ năm 1996 khái niệm TQC được chuyển thành TQM và hiện nay tên
gọi TQM được sử dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Nhật.
2.2. Khái niệm TQM
TQM là từ viết tắt của Total Quality Management (quản lý chất lượng toàn
diện)
TQM là 1 trong những hệ thống quản lý chất lượng lâu đời và được rất nhiều
quốc gia, cơ quan tổ chức, doanh nghiệp áp dụng nhưng để có 1 định nghĩa được
coi là chính thống hoàn toàn thì chưa, mà chỉ có những định nghĩa được nhiều
người công nhận mà thôi. Vì đứng ở mỗi cương vị, mỗi lĩnh vực thì các nhà nghiên
cứu lại đưa ra 1 khái niệm khác nhau.
7

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân

Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Theo Giáo sư Feigenbaun của Mỹ: TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải thiện chất lượng của các tổ nhóm
trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học- kỹ thuật, sản xuất và
cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh
tế nhất.
Theo tiêu chuẩn quốc tê ISO 8402 – 1994 thì TQM là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ chức
đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hành và đem lại lợi ích
cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội.
2.2.1. Nội dung cơ bản của TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi
công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay tổ
chức. các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào
12 điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng TQM
- Nhận thức: phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý
chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
- Cam kết: sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân
viên của doanh nhiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục
tiêu về chất lượng.
- Tổ chức: sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm
từng người.
- Đo lường: đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất
lượng và những chi phí do nhưng hoạt động không chất lượng gây ra.
8

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B

lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

- Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng
và áp dụng các yếu tố của thệ thống chất lượng.
- Thiết kế chất lượng: thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ
nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: xây dựng chính sách chất
lương, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình
hoạt động của doanh nghiệp.
- Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận
hành của hệ thống chất lượn.
- Kiêm tra chất lượng: kiểm soat những nguyên nhân của sai sót và trục
trặc chất lượng trong hệ thoongsm từ đó tiến hành các hoạt động cải
tiến và nâng cao chất lượng.
- Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến
và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch
chung của doanh nghiệp.
- Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh
nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiên công việc.
- Lập kế hoạch thực hiện TQM: lập kế hoạch thực hiện theo từng phần
của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng
toàn bộ TQM
2.3. Những điểm khác biệt giữa TQC & TQM

9

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Tuy có tên gọi khác nhau kiểm soát chất lượng tổng hợp TQC và quản lý
chất lượng đồng bộ TQM nhưng cũng có lúc và có nơi vẫn đồng nhất giữa TQC &
TQM tiêu biểu như ở Nhật Bản hay Mỹ. Tuy nhiên khi nghiên cứu kỹ thì sẽ thấy
nhưng sự khác biệt cụ thể đó là : Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc
sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra
chất lượng chủ yế do nhân viện tự thực hiện. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt
động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết
tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm kinh phí hơn là kiểm
tra và sửa chữa khuyết tật về sau. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình
thức kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng
trong các công ty của Nhật với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất
lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản lý chất lượng toàn diện
Nhật Bản. Hay nói cách khách TQM chính là bước hoàn thiện của TQC thông qua
kiểm chứng thời gian và thực tế công việc. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới
trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước
trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp này, càng ngày người ta càng

nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ lợi hình
doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng
quản lý, tổ chức một cách khoa học.

10

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG TQM TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY.

3.1 Thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam
Có rất nhiều lý do dẫn tới TQM chưa được các doanh nghiệp Việt
Nam đón nhận nhiệt tình và áp dụng rộng rãi nhưng trong đó có 2 nguyên
nhân chính đó là:
- Các doanh nghiệp Việt Nam đang phấn đấu để được cấp chứng chỉ
tiêu chuẩn quốc tê ISO 9001, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng
và trong cũng như ngoài nước.
- Sự ngộ nhận mang tính thái quá về vai trò cảu ISO 9001 cho rằng
ISO sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thành công, phát triển thẩm trí có thể
thay thế được TQM.
11

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3.1.1 Nhận thức về TQM
Một trong các lý do khiến số lượng doanh nghiệp áp dụng hệ thống
TQM thấp 67% các doanh nghiệp không hiểu rõ về hệ thống này. Nguyên
nhân của tình trạng này xuất phát từ thực tế nhiều chủ doanh nghiệp chưa
đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ quản lý hoặc chuyên môn đào
tạo không phù hợp với nhiệm vụ công việc. Bên cạnh đó phần lớn chủ
doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng lên thành lập công ty,
doanh nghiệp, vừa quản lý vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình
độ quản lý không cao đa phần quản lý dựa vào kinh nghiệm…. với trình
độ quản lý chất lượng còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại
lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựn hệ thống TQM không
được nhiều doanh nghiệp coi trọng. Ngoài ra việc nhanh chống thành lập
rồi nhanh chóng giải thể, phá sản khi hoạt động không có lãi, cũng khiến
nhiều doanh nghiệp không quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.
3.1.2. Rào cản kỹ thuật
Áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng đòi hỏi doanh
nghiệp phải áp dụng một số công cụ, kỹ thuật quản lý như nhóm chất
lượng, các công cụ thống kê…. Hoạt động nhóm: việc khuyến khích hình
thành các nhóm làm việc tại các bộ phận nhằm nâng cao chất lượng công

việc đã được 35/45 doanh nghiệp nhất trí tuy nhiên kết quả khảo sát cho
thất chỉ có 62% doanh nghiệp nhỏ và vừa có các nhóm làm việc. về việc
áp dụng các công cụ thống kê kết quả khảo sát cho thấy có có 75,6%
doanh nghiệp áp dụng công cụ thống kê. 24,4% doanh nghiệp không áp
dụng công cụ thống kê nào.
12

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3.1.3. Tổ chức quản lý.
Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mô
hình quản lý theo chức năng chéo. Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống
TQM đòi hỏi quản nhà quản lý phải xây dựng được mối quan hệ cởi mở,
than mật, phát huy tinh thần sang tạo của nhân viên. Về biện pháp chất
lượng thì biện pháp hàng đầu là nâng cao trình độ,tay nghề, tinh thần,
trách nhiệm cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý. Giải pháp đầu tư
con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý thức tình thần trách nhiệm và
phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải pháp bền vững trong cải
tiến và nâng cao chất lượng. Ngoài ra TQM đòi hỏi nhà quản lý chia sẻ
mọi thông tin tới nhân viên một cách công khai, đầy đủ, chính xác, kịp
thời đây là yếu tố then chốt nếu muốn áp dụng TQM
3.1.4. Tài chính

Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải
đầu tư những khoản phí nhất định tùy theo quy mô hoạt động, nhưng sẽ
phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên hầu hết doanh
nghiệp của Việt Nam đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có năng lực tài
chính thấp, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu, trình độ chuyên môn và
quản lý thấp….vì thế các doanh nghiệp khó có khả năng đầu tư cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, chưa nói đến đầu tư cho hoạt động quản lý
chất lượng. kết quả điều tra chỉ rõ chỉ có 57% doanh nghiệp có khả năng
sẵn sang chi trả cho việc áp dụng hệ thống TQM. Đa phần nguồn vốn chỉ
tập chung cho sản xuất kinh doanh.
3.1.5. Rào cản văn hóa.
13

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải
coi trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên,
văn hóa doanh nghiệp trở thành rào cản lớn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam khi áp dụng TQM vì một vài lý do như:
- Chưa nâng cao ý thức tác phong, lối sống của người lao động
thông qua giáo dục đào tạo lâu dài, thường xuyên…
- Cán bộ quản lý chưa được cập nhận các phương pháp quản trị

hiện đại thường xuyên.
- Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban
chưa hợp lý.
- Hành vi ứng xử trong tổ chứu chưa đảm bảo được sự bình
đẳng, công bằng, tôn trọng.
- Môi trường làm việc chưa tạo cơ hội thăng tiến và phát huy
khả năng của nhân viên.
- Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai
tới nhân viên.
- Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiên tốt.
Qua nhưng dẫn chứng được những điểm yếu và điểm mạnh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng TQM. Đây chính là tiền đề để xây dựng các
giải pháp sau này.
3.2.Thực trạng áp dụng TQM tại công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long
Tên công ty: Công ty cổ phần Cầu 11 – Thăng Long
14

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Tên giao dịch: Thang Long Bridge company no 11
Trụ sở chính: Đường Phạm Văn Đồng – Xuân Đỉnh – Từ Liêm – Hà Nội
Điện thoại: 04 8810554

Fax: 04 8362046
3.2.1. Nhận thức về TQM
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng
TQM công ty cổ phần Cầu 11 Thăng Long đã tiên phong trong việc áp dụng hệ
thống quản lý TQM vào công tác quản lý tại công ty. Ngày 11 tháng 8 năm 2011
công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long đã chính thức triển khai áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện TQM vào thực tế theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty
xây dựng Thăng Long cùng sự hỗ trợ của Bộ khoa học Công Nghệ. Nắm bắt được
lợi thế từ sự hỗ trợ công ty đã triển khai TQM trong hệ thống quản lý chất lượng và
bước đầu mang lại những thành quả nhất định.
3.2.2. Các cam kết của Cầu 11 Thăng Long
Chất lượng và tiến độ công trình là yếu tố then chốt tạo nên thương hiệu của
công ty. Căn cứ vào đó Cầu 11 đã áp dụng ngay TQM vào việc quản lý chất lượng
các hạng mục công trình sẽ và đang thực hiện. Với sự hỗ trợ từ tổng công ty cùng
với vốn của doanh nghiệp hiện có công ty đã mạnh dạn đầu tư, mua sắm các trang
thiết bị kiểm tra chất lượng hàng đầu trong linh lĩnh vực cầu đường về áp dụng
thực tế. Chính điều đó đã mang lại chất lượng của mỗi công trình cũng như thương
hiệu cầu 11.

15

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Không chỉ dừng lại ở những điều đó mà ngay trong mỗi cá nhân của công ty
cũng tự nguyện cam kết thực hiện đúng chuẩn mực TQM thông qua quá trình đào
tạo, tập huấn. Các hồ sơ, tài liệu liên quan đều được lưu lại trong hồ sơ quản lý
chất lượng của công ty làm tài liệu tham khảo sau này.
3.2.3. Tổ chức thực thi TQM và giao nhiệm vụ cụ thể trong công việc.
Để đảm bảo mọi công việc được thực hiện một cách suôn sẻ và đúng
quy trình làm việc thì công ty thiết lập them 1 phòng với tên gọi phòng quản lý
chất lượng tổng hợp. Ngoài nghiệm vụ chính là kiểm tra, đánh giá chất lượng thì
phòng quản lý chất lượng tổng hợp còn mở các lớp tập huấn, đào tạo đến từng
thành viên tham gia hoạt động của công ty, biến họ thành 1 nhân viên kiểm tra chất
lượng trên chính công trình mình đảm nhận. Điều này đã đêm lại hiệu quả tối đa và
đặc biệt tiết kiệm chi phí. Đây cũng là yế tố mang lại tích cực cho công ty.
3.2.4. Đo lường và kiểm định chất lượng.
Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những
cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng
trong hệ thống. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong
doanh nghiệp cần phải được kiểm tra và theo dõi điều chỉnh. Chất lượng công việc
quyết định chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng công trình. Thông qua các
thước đo của TQM như phiếu điều tra, biểu đồ Pareto cầu 11 đã đo được mối tương
quan giữa chất lượng, thời gian và chi phí từ đó đã có biện pháp điều chỉnh. Chính
vì vậy mà chất lượng công trình cũng như tiến độ thực hiện luôn luôn được đảm
bảo.
3.2.5. Hoạch định chất lượng
16

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân

Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Cầu 11 đã lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch chi tiết để thực hiện
việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM một cách hiệu quả nhất. Cụ thể của
kế hoạc đó là: Lập kế hoạch chiến lượng cho những phương hướng dài hạn của
công ty trong lĩnh vực quản lý chất lượng như dự án đồng bộ hóa máy kiểm định,
phân tích nền đất. Ngoài ra là các kế hoạch chi tiết về kiểm định chất lượng công
trình đang thi công như: đường sắt trên cao Cát Linh _ Hà Đông đoạn từ ngã tư
Khuất Duy Tiến đến ga Hà Đông…
3.2.6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt
động thiết kế công trình mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đảm
chất lượng và tiến độ thi công. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào
các thông tin ở trong và ngoài doanh nghiệp cũng như thực tế khả năng của doanh
nghiệp điều đó có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả hoạt động quản lý và cải tiến
nâng cao chất lượng cộng việc, chất lượng công trình. Thiết kế chất lượng là một
trong những khâu then chốt trong các hoạt động thi công các công trình thường thì
bai gồm các bước cụ thể như nghiên cứu, phát triển, thiết kế, thẩm định thiết kế.
3.2.7. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện
thuân lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham
gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công
trách nhiệm một cách rành mạch rõ ràng. Vì vậy TQM đòi hỏi một mô hình quản
lý mới với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Cầu 11
Thăng Long đã sắp đặt đúng người đúng việc phân định rõ ràng quy trách nhiệm

17

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

về từng cá nhân, từng phòng ban cụ thể. Vì thế trong TQM việc quản lý chất lượng
và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nghiệm của người quản lý chủ yếu trong
công ty. Các nhà quản lý đã tạo điều kiện cho việc thành lập 1 phòng riêng biệt
chuyên quản lý và xử lý các vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng, phòng chịu
sự quản lý trực tiếp của giám đốc. Trưởng phòng quản lý chất lượng tổng hợp đảm
nhận nghiệm vụ vận hành và sử dụng tối đa hiệu quả của phòng và đảm bảo chất
lượng và tiến độ của mọi công trình. Ngoài ra thì các thành viên trong công ty đều
được tập huấn và tự nguyện tham gia quản lý chất lượng do chính mình thực thi
công việc trên cơ sở giám sát và kiểm tra của trưởng bộ phận.
3.2.8. Theo dõi bằng thống kê
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa
“phòng bệnh hơn chữa bệnh” thế nên ngay từ khâu nghiên cứu, thiết kế nhắm giảm
bớt chi phí trong hoạt động. Thực hiện việc áp dụng vòng tròn (PDCA) làm cơ sở
vận hành nhằm cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác trong quản lý số liệu không
liên tục là điều khó tránh khỏi, vì vậy nó sẽ k cho phép ta xác định về mặt đinh
lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có
hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sỏ các sự
kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiêm cá nhân. Với

công cụ này Cầu 11 Thăng Long đã kiểm soát được những vấnđề liên quan đến
chất lượng công trình trong suốt quá trình thi công.
3.2.9. Kiểm tra chất lượng.
Trong suốt quá trình thi công mọi công trình Cầu 11 Thăng Long luôn kiểm
tra, giám sát chặt chẽ từ các nguyên vật liện đến các bước thi công thế nên mọi
công trình luôn được đảm bảo an toàn chất lượng và đạt tiêu chuẩn quốc tế. Trong
18

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

thực tế thì để đưa TQM áp dụng vào mọi hạng mục công trình thì trước tiên phải
có 1 đội ngũ kỹ thuật chất lượng với tinh thần trách nghiệm cao. Bên cạnh đó thì
Cầu 11 không ngừng đưa ra những giải pháp mang tính đặc thù của xây dựng vào
thực tế trên cơ sở phù hợp với với thực tế công việc.
3.2.10. Sự hợp tác nhóm.
Với đội ngũ đông đảo, độ tuổi lao động đa dạng, rất nhiều kỹ sư trẻ được
đào tạo trong và ngoài nước chuyên sâu về lĩnh vực cầu đường. Công ty luôn tạo
điều kiện cho các kỹ sư được giao lưu học hỏi kinh nghiệm đặc biệt là các kỹ sư
trẻ. Tạo thành 1 khối thống nhất từ trên xuống dưới và đây chính là 1 trong những
điểm mạnh của Cầu 11. Với cơ chế hoạt động đơn giản, gon nhẹ và phù hợp tới
từng thành viên, ngoài ra các phòng ban luôn có sự gắn kết phối hợp ăn ý hạn chế
tối thiểu các bước không cần thiết trong bộ mày hành chính. Sự phối hợp giữa cấp

trên và cấp dưới trong công ty cũng được hệ thống điều chỉnh để việc thông tin
được hiệu quả, chính xác và kịp thời.
3.2.11. Đào tạo và tập huấn.
Để thực hiện cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành
viên trong doanh nghiệp cần phải có chương trình đào tạo khoa học và chi tiết.
Được thực hiên thường xuyên, liên tục để đáp ứng sự thay đổi về công nghệ cũng
như thích ứng một cách nhanh chóng với những phương pháp làm việc mới hiệu
quả. Hàng năm Cầu 11 tổ chức 2 lớp huấn luyện, đào tạo cán bộ trẻ và các buổi
thảo luận, hội thảo do công ty và tổng công ty tổ chức nhằm không ngừng nâng cao
chất lượng độ ngũ nhân sự. Ngoài ra được sự hỗ trợ của tổng công ty với sự liên
kết với các chuyên gia đến từ Nhật Bản và Pháp mở lớp tập huấn cán bộ lòng cốt,
cấp cao.
19

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3.2.12. Thực hiện TQM
Trên cơ sở hoạc định chất lượng Cầu 11 đã triển khai áp dụng TQM và đặc
biệt ở khâu thi công. Đây là bước ngoặt đáng kể trong việc nâng cao uy tín của
công ty thông qua chất lượng và tiến độ công trình.

CHƯƠNG 4: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG TQM

TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ TẠI CÔNG TY CẦU 11 THĂNG LONG
4.1. Thuận lợi khi áp dụng TQM vào hoạt động tại Cầu 11 Thăng Long.
Hiện nay có tương đối nhiều doanh nghiệp của Việt Nam, các doanh nghiệp
nước ngoài có trụ sở tại Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM vào
trong sản xuất tiêu biểu như Savico, Castrol Việ Nam, Toyota Việt Nam, Tổng
công ty xây dựng Thăng Long… đây chính là ưu thế khi Cầu 11 áp dụng TQM vào
công ty. Cầu 11 có thể học hỏi từ các bài học của cá doanh nghiệp đi trước, đặc biệt
là từ Tổng công ty xây dựng Thăng Long.
20

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Cầu 11 là công ty con đầu tiên thuộc tổng công ty xây dựng Thăng Long
được thí điểm áp dụng TQM vào hoạt động. Nên được sự hỗ trợ về cả kinh phí và
nguồn nhân lực chất lượng cao như chuyên gia trong và ngoài nước về giảng dạy,
tập huấn.
Ngoài ra Cầu 11 còn có thể học hỏi kinh nghiệm từ các công ty đi trước với
các buổi tham quan và khảo sát thực tế.
Đấy chính là thế mạnh để Cầu 11 thực hiện tốt TQM trong điều kiện thực tế của
công ty.
4.2. Khó khăn
TQM là hệ thống quản lý chất lượng mới du nhập và được áp dụng tại Việt

Nam thế nên khi triển khai thực tế Cầu 11 gặp không ít kho khăn, bên cạnh đó là
các thuật ngữ mới mẻ, trừu tượng, khó hiểu dẫn đến việc tiếp cận cũng như vận
dụng còn gặp khó khăn.
Do đã quen với cách làm việc kiểu cũ, truyền thống nên các cán bộ công
nhân viên còn bỡ ngỡ khi áp dụng quy chuẩn mới về chất lượng.
Đòi hỏi phải có nguôn kinh phí lớn và cử cán bộ công ty đi học tập và thực
tế tại tổng công ty. Tốn thời gian, công sức và tiền bạc rất lớn.
4.3. Những nguồn lợi mang lại cho Công ty khi áp dụng TQM
Khi áp dụng TQM vào thực tế thi công công trình tại Cầu 11 đã mang lại rất
nhiều giá trị cụ thể của những giá trị đó là:
- Tiết kiệm được chi phí quản lý và chi phi thi công rất nhiều
- Tiết kiệm được nguồn nhân lực và vật lực đáng kể
21

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân


Đề tài nghiên cứu khoa học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

- Chất lượng công trình được tăng lên và thời giant hi công giảm xuống
- Uy tín của Cầu 11 không ngừng tăng lên, nắm giữ vị trí quan trọng trong
hệ thống các công ty con thuộc tổng công ty. Từ đó mang lại các gói thầu, công
trình lớn đem lại lợi nhuận cho công ty.
4.4. Sự khác biệt giữa những doanh nghiệp áp dụng TQM và doanh nghiệp
không áp dụng TQM.

Cùng với hệ thống các công ty trực thuộc tổng công ty xây dựng Thăng
Long nhưng có những công ty áp dụng TQM và có những công ty không áp dụng
TQM. Thông qua đó ta có thể thấy được sự khác biệt đáng kể về chất lượng thi
công, thời gian thì công và uy tín công ty trước thương trường trong và ngoài nước
có sự khác biệt. Công ty Cầu 12 Thăng Long cùng là công ty con trực thuộc tổng
công ty xây dựng Thăng Long nhưng chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì
thời gian thi công cùng hạng mục cũng như chất lượng hạng mục đó bị đánh giá
thấp hơn so với Cầu 11. Cũng là 1 nhịp cầu, cũng là 1 hạng mục thi công nhưng áp
dụng TQM vào quản lý thì thấy được sự khác biệt. chính vì vậy mà Cầu 11 đã tin
tưởng và không phụ lòng mong đợi của tổng công ty khi giao phó các công trình
lớn.

22

SV: Nguyễn Tuấn Vũ: ĐHLT_QTNLK14B
lực

Khoa Tổ chức và Quản lý nhân