Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cổ phần đầu tư CADIF

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam
cũng đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hành
theo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, nước ta chủ trương giao cho doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế có quyền
tự hoạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, nền kinh tế nước
ta đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới vì vậy chúng ta đang hoạt động trong
một môi trường kinh doanh mà ở đó thứ bậc kinh doanh đang dần giảm đi. Tất
cả các thành viên trong tổ chức ngày nay càng muốn kiến thức chuyên môn hóa
của họ được ảnh hưởng tới những quyết định. Họ muốn được đối xử như
“những người cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ý
kiến trao đổi hai chiều.
Một yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình
trên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với
yêu cầu của thị trường. Như vậy mới có thể góp phần thúc đẩy sự phát triển cho
doanh nghiệp. Nhưng thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp hiện nay làm ăn thua
lỗ, công ty phá sản, phát triển chậm lại là do sự phân quyền (giao quyền) trong
tổ chức chưa được hợp lý, khoa học và phù hợp với yêu cầu thực tiễn đặt ra.
Chính vì thế, Phân quyền (giao quyền) đã và đang trở thành xu huớng tạo nền
tảng cho sự thành công của mỗi doanh nghiệp hay mỗi tổ chức. Bởi khi có một
cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì việc sử dụng các nguồn
lực mới đạt hiệu quả cao, đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra. Vậy nên
em chọn công ty cổ phần đầu tư CADIF để phân tích sự Phân quyền.
2. Nhiệm vụ
- Lý luận cũng như thưc tiễn luôn chỉ ra rằng,hiệu quả của quá trình ra
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều
vào việc phân quyền,ủy quyền cũng như việc xác định quyền hạn,quyền lực cho

mỗi cá nhân,bộ phận trong một tổ chức.Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về kĩ
năng trong việc giao quyền cũng như quyền hạn có ý nghĩa rất to lớn trong việc
2


nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị.
Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cho công ty cổ
phần đầu tư CADIF.
- Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công
ty cổ phần đầu tư CADIF.
- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công
ty cổ phần đầu tư CADIF.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp điều tra,quan sát
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp thống kê
Phương pháp nghiên cứu tài liệu
4. Nội dung nghiên cứu
Giao quyền
Quyền hạn
Kĩ năng giao quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến việc giao quyền.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì đề tài còn có 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền
trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công
ty cổ phần đầu tư CADIF
Chương 3: Một số giải pháp về phân quyền (giao quyền)

3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1. Một số khái niệm cơ bản
1.1 Khái niệm quản trị
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cach có hiệu
quả, bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thong qua 4 chức
năng (hoạt động) của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.2 Khái niệm tổ chức
- Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần làm và những người
làm những công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ
phận và cá nhân cũng như mối lien hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi
tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và
đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Tổ chức là một trong bốn chức năng hoạt động của quản trị: hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
- Chức năng của tổ chức bao gồm 2 nội dung cơ bản: cơ cấu tổ chức và
phân quyền.
- Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những
bộ phận nhỏ theo những tiêu thức tiêu chuẩn khác nhau, những bộ phận đó thực
hiện những chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhaun nhằm
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức hay của doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận (đơn vị cá nhân) khác nhau, có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu
chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định.
- Cơ cấu tổ chức cho phép người sử dụng hợp lý các nguồn lực.
1.3 Khái niệm phân quyền
Phân quyền (giao quyền) là việc cấp trên giao cho cấp dưới quyền được ra

quyết định.Tuy nhiên người giao quyền không thể giao cho người được giao
quyền những quyền hạn mà mình không có và cũng không thể giao phó toàn bộ
4


quyền hạn của mình cho cấp dưới, mà chỉ giao một số quyền nhất định trong
phạm vi, chức năng thực hiện của cấp dưới.
- Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ hay quyền hạn cho bộ
phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiêm vụ đó.
- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà
các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho các nhà quản trị
để qua đó phát huy tính quyết đoán của họ thong qua việc trao cho họ quyền ra
quyết định quản trị.
- Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để
thực hiện nhiệm vụ.
2. Đặc điểm phân quyền
Phân quyền có những đặc điểm cơ bản sau:
-Thứ nhất, mỗi quản trị viên có quyền tự trị về quyết định với các cấp
khác. Họ có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc cho người
khác mà vẫn còn trách nhiệm về tất cả những trách nhiệm đã san sẻ.
- Thứ hai, phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và
trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể
đảm đương được mọi công việc quản trị.
- Thứ ba, yếu tố chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọi
công tác là sự phối hợp chặt chẽ giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự các
cấp.
=> Với những đặc điểm trên ta thấy phân quyền có những ưu điểm sau:
+ Một là, phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở các cấp. Nhờ có
phân quyền mà các quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch,

mục đích hay chính sách của tổ chức do đó, hiệu quả làm việc sẽ lớn hơn.
+ Hai là, phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên, các
quản trị viên ứng phó với những thay đổi của môi trường nhanh chóng, đưa tổ
chức lên một bước mới trong quản lý.
5


+ Ba là, tránh được sự chuyên quyền, độc tài trong thực hiện quyền độc
tài trong thực hiện quyền lực, quyền hạn.
+ Bốn là, tạo cơ hội để nhà quản trị chia sẻ gánh nặng của mình với người
khác ở mức độ thấp hơn trong quá trình ra quyết định và quan trọng hơn là cần
sự quan tâm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật, lành mạnh và hiểu nhau
nhiều hơn, phát triển tinh thần đồng đội và giúp nhân viên phát triển khả năng
quyết định, nắm vững cơ hội của mình.
+ Năm là, tiết kiệm thời gian, giảm bớt sự ôm đồm công việc của nhà
quản trị
cấp cao.
- Bên cạnh những ưu điểm thì phân quyền cũng có những mặt hạn chế
sau:
Chi phí đào tạo nhân viên cao, dễ dẫn tới sự tranh chấp, kìm hãm lẫnnhau trong
tổ chức.
Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức.
Đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn.
Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm.
Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
Sợ cấp dưới làm tốt hơn sẽ làm lu mờ nhà quản trị.
3. Nội dung phân quyền
3.1. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền)
Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra

quyết định. Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ các
nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho
từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng
hoàn thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyền
phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn
được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.

6


- Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong
tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về
việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có
hiệu quả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì
quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải
được chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu
tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệ
trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu
thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết
quả sẽ càng lớn.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp
dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi
họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trên
không thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về
các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao

phó, cũng như không thể nhỏ hơn.
3.2. Phương pháp phân quyền
Như chúng ta đã biết người lãnh đạo là người có thông tin và có quyền
định đoạt. Nhưng người lãnh đạo không thể ôm tất cả mọi công việc, tự quyết
định hết mọi vấn đề. Không thể nhất nhất cái gì cũng phải giám đốc giải quyết.
Giám đốc cần phải tập trung vào những vấn đề lớn, quan trọng, có tầm chiến
lược hoặc vấn đề ảnh hưởng quyết định đến vấn đề kinh doanh của doanh
nghiệp.
Phân quyền là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và
phát triển một tổ chức.

7


Quyền lực thực chất là sự ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấp
dưới.
Có 4 hình thức phân quyền chính, đó là:
Phân quyền dọc: quyền định đoạt được chia theo cấp dưới theo phương
pháp quản lý trực tuyến.
Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức
năng phù hợp với các phòng ban khác.
Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc
quyết định, còn một số công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận.
Theo cách này thông thường giám đốc là người nắm tài chính, vấn đề chất lượng
sản phẩm,… là những vấn đề then chốt của doanh nghiệp.
Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn
bộ công việc trong khung giới hạn nhất định. Ví dụ: Những đơn hang, hợp đồng
có giá trị nhỏ hơn 10 triệu đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh doanh toàn
quyền quyết định.
3.3. Các hình thức phân quyền

- Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự,
tài chính,…
- Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền chô các cấp bậc
trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả
hoặc lựa chọn sự đầu tư.
3.4. Mức độ phân quyền
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ
chức. Trong mỗi doanh nghiệp đều có sự phân quyền nào đó. Nhưng cũng
không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó
hết quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải
loại bỏ, và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức.
3.4.1. Mức độ phân quyền càng lớn khi:

8


-Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng
nhiều.
-Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức và có những
ảnh hưởng quan trọng.
-Càng có nhiều quyết định chức năng tác động bởi các quyết định được
đưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.
-Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phải
tham khảo ý kiến của cấp trên. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở
cấp bậc quản lý càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.
3.4.2. Mức độ cao thấp của phân quyền thể hiện ở các yếu tố sau:
- Giá trị của các quyết định trong kinh doanh: Giá trị về kinh tế tài chính,
uy tín công ty,…
- Các quyết định trong các lĩnh vực kinh doanh như: kế toán, tài chính,

đề bạt,…Nếu một cơ sở ở dưới được quyền ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ở
đây có sự phân cấp mạnh mẽ.
- Cấp bậc của mỗi cấp quyền ra quyết định thì có sự phân cấp mạnh.
- Sự kiểm soát đối với các quyết định kinh doanh. Sự kiểm soát nếu
thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp. Ngược lại, kiểm soát ít
thường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ.
- Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ
chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà
quản trị cao cấp chỉ có số lượng thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn
chế nên tập quyền sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong
điều kiện đó họ phải phân quyền quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định
được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và nâng cao chất lượng các quyết định.
9


- Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng
xuống cấp dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó
càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.
- Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp
dưới tài giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủy
quyền.
4. Vai trò của phân quyền:
+ Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các công việc
quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
+ Giảm tải công việc cho nhà quản tri, nhờ đó mà nhà quản trị có thể tập
trung vào những công việc quan trọng của tổ chức.
+ Tạo sự cân bằng giữa trách nhiệm và quyền hạn. Thực chất việc giao
quyền và nhiệm vụ là quá trình tạo ra kết quả thực tế, mang đến sự sống cho tổ
chức.
+ Việc giao quyền cho cấp dưới còn tạo ra động lực và khuyến khích nhân

viên duy trì trách nhiệm và mong muốn thực hiện công việc.
+ Phát triển khả năng tự quản lí của những nhà quản trị cấp dưới.
+ Phân quyền được xem như là công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho
nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho họ những trách nhiệm
lớn hơn.
Ý nghĩa của phân công với tập thể:
Tăng năng suất lao động
Tiết kiệm chi phí
Thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm
Đào tạo một tập thể có năng lực phù hợp với nhân viên.
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền
Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của
những nhân tố chủ yếu sau :

10


 Chi phí của các quyết định.Nếu các quyết định càng cao tạo ra nhiều
lợi nhuận cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị cấp cao và ngược
lại.Do vậy đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định việc phân quyền.
 Sự thống nhất về chính trị, chính sách.các chính sách thong nhất cho
phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở quyết
định việc phân quyền.
 Nền văn hóa của công ty.Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đói với
việc có nên phân tán quyền cho các bộ phận khác hay không.Trong các tổ chức
có bầu không khí cởi mở,nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định có ảnh hưởng tới họ.
 Sự sẵn sàng của các nhà quản trị.Đối với những tổ chức coi kinh
nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trịthì họ
có thể sẵn sàng chấp nhận lỗi lầm của các nhà quản trị.Do đó,cấp trên có thể sẵn

sàng giao quyền cho cấp dưới.
 Cơ chế kiểm soát.Chỉ những tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó có
cơ chế kiếm soát tốt thì mới có thể áp dụng chính sách phân quyền và có thể
điều chỉnh được mỗi khi có sai sót.
 Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên ngoài và bên trong đều có
ảnh hưởng đến việc giao.
6. Các mô hình phân quyền (giao quyền)
Thông thường trong các mô hình tổ chức xuất hiện ba cấp độ nhân sự,
cấp độ lãnh đạo cao cấp, cấp độ lãnh đạo cấp trung (mà tôi gọi là những nhà
quản lý có xu hướng lãnh đạo) và cấp nhân viên, thực chất là nhóm ong thợ, họ
là những người miệt mài thực thị công việc, họ có nhiệm vụ hoàn thành công
việc được giao và dưới sự quản lý trực tiếp của nhóm quản lý có xu hướng lãnh
đạo.
Từ 3 cấp độ cơ bản này, các tổ chức sẽ vận hành để thực hiện mục tiêu với
cái đích là hiệu quả và tất cả mọi người đều phát triển. Tuy không phải là tất cả
mọi tổ chức lại có cách vận hành giống nhau và cũng từ cách vận hành khác

11


nhau dẫn tới những kết quả mang lại khác nhau. Và, chìa khóa của kết quả đó
sinh ra từ phương thức phân quyền.

12


6.1. Mô hình phân quyền tập trung
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả
quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp
quản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ

nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì.
Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một êkíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào
những vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũ
quản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu
và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc. Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều
quyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm
quản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiều
bổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng
hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức và
đặc biệt trong mắt nhân viên. Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp
cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậm
chí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Họ bưng bít thông tin một
cách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ được
nhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.
Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình
quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễ
dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và lợi ích
chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân
viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao
động rất nhiều. Mô hình này chúng ta dễ dàng nhìn thấy từ mô hình quản lý của
Bắc Triều Tiên.
6.2. Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh
đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy
biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của
13


mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai. Việc tìm kiếm và giao
công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người

có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng như
đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi những
nhà lãnh đạo này lại rất sợ. Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đã
làm phá vỡ hệ thống tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hội
được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng
lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm
một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê người
làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy được
niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực
tiếp của mình. Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy của
những công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việc
khác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình. Hơn nữa, từ việc nhận ra
nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực
hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà
những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì
đang diễn ra. Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhân
sâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và
mất đi sự nhiệt huyết. Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng
có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nào
nên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình. Vô hình chung, đã
tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình. Và
những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo
bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện
rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam.
6.3. Mô hình phân quyền toàn diện
Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có
xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở mô
14

hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏ
qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảy
cầu” cho nhóm thấp nhất.
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân
quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.
Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.
Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân
viên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn
khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách
khác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền
đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó
điều nhân viên lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là
sự phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức
chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các
cấp bậc.Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn
hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được
cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc
với lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách
bền vững.
7. Quy trình phân quyền
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn
có một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô
nghĩa. Cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn
giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác.

15


Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng
quy định cụ thể hay chung chung. Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy
quyền: ủy quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên
(quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng
nhiệm vụ).
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị
được ủy quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những
mâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong
việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
Một lãnh đạo cấp cao nói: ông chưa bao giờ ủy quyền cho ai mà chỉ yêu
cầu những người quản trị cấp dưới phải chịu trách nhiệm về một bộ phận nào đó
của tổ chức. Thực tế vị lãnh đạo này đã tiến hành một sự uỷ quyền rất rộng, đó
là sự tự do hoàn toàn trong hoạt động của cấp dưới nếu cấp dưới thấy điều đó là
thích hợp. Tuy nhiên trước sự uỷ quyền không cụ thể như vậy, các cấp dưới
buộc phải tìm ra cách đi của mình và qua việc thử nghiệm trong thực tiễn xem
cấp trên sẽ đồng ý cách nào rồi tiến hành hiệu chỉnh. Nếu họ không hiểu rõ các
chính sách và truyền thống của công ty, không biết được cá tính của cấp trên thì
có thể bị rơi vào tình thế bất lợi.
Ngược lại, nhiều lãnh đạo cấp cao lại cho rằng sự uỷ quyền cụ thể là quá
phức tạp và cấp dưới bị tước đoạt mất tính linh hoạt nên sẽ không thể triển khai
theo cách tốt nhất được. Vì thế người lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một truyền
thống năng động trong tổ chức để khắc phục tính kém linh hoạt của cấp dưới khi
giao quyền cụ thể. Và người được uỷ quyền nên lập ra một bản mô tả công việc
và giải thích rõ bản mô tả đó với cấp trên các ý tưởng chính, thậm chí nhiều khi
cần giải thích rõ với cả những quản trị viên cùng cấp khác cần có sự hợp tác để
tránh những sự ghen ghét, đố kỵ….

16


Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ
chức lại thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số
người nhất định.
8. Nghệ thuật giao quyền
Giao quyền không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là một nghệ thuật.
Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, điều kiện cụ thể và phải tế nhị về
việc chuyển giao quyền lực có kết quả. Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục tiêu,
nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái độ
cá nhân của nhà quản trị. Cụ thể là:
+ Sẵn sằng tạo các cơ hội cho người khác: thuộc tính cá nhân này của nhà
quản trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý
tưởng của người khác. Sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ là việc rất
quan trọng. Nếu thiếu những thái độ, đức tính đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến
quá trình phân công cho cấp dưới.
+ Sự sẵn sằng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết
quả trước hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm
to lớn của một số nhà quản trị khi đã giữ các cấp bậc cao hơn là họ vẫn muốn
tiếp tục ra các quyết định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ.
+ Sự sẵn sằng cho phép người khác mắc sai lầm: Bất kỳ ai cũng có thể
mắc sai lầm. Một cấp dưới được ủy quyền làm một điều gì đó thì họ cũng có thể
mắc những sai lầm nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải tính đến và phải biết
chấp nhận.
+ Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ
tin cậy của cả hai bên.
+ Sự sẵn sằng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Cấp trên sẽ không
giao quyền cho cấp dưới nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó
17

sẽ được sử dụng như thế nào. Vì vậy, việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một
trong những nghệ thuật của nhà quản trị.
Chú ý
-Phân quyền không có nhĩa là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phương chủ
nghĩa, làm cho bộ phận nào, người nào biết việc bộ phận ấy, người ấy mà giám
đốc không hề biết. Vì vậy tuy đã được phân quyền nhưng những bộ phận cá
nhân thực thi công việc phải báo cáo lại với giám đốc về tình hinh thực hiện và
vấn đề nảy sinh.
-Sau phân quyền mà giám đốc không được thong tin trở lại thì đó là sai
lầm của người lãnh đạo. Giám đốc không được có tư tưởng coi phân quyền là sự
khoán trắng cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi.
- Phân quyền là phương pháp khoa học của giám đốc đó là giải phóng
giám đốc khỏi những việc mà người dưới quyền có thể làm được.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa: nhiệm vụ
- quyền hạn, trách nhiệm – quyền lợi, mối quan hệ này phải được quy định rõ
ràng.
Phân quyền nên có thời hạn. Việc phân quyền có thời hạn sẽ là động lực
kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm với
trao quyền lợi.

18


CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CADIF
1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư CADIF
Tên đày đủ : Công ty cổ phần đầu tư CADIF
Loại hình : Công ty cổ phần

Loại hình kinh doanh : Bất động sản
Được thành lập vào ngày 09/10/2009 chính thức đi vào hoạt động ngày
01/12/2009, công ty cổ phần đầu tư CADIF (CIC) được thành lập với sứ mệnh ‘
nhằm thu hút rộng rãi vốn của các thành phần kinh tế để đầu tư phát triển hạ
tầng kỹ thuật thành phố Cần Thơ, tạo công ăn việc làm cho người lao động
mang lại cổ tức cho các cổ đông, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà
nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh’.
Công ty cổ phần đầu tư CADIF hoạt động ở các lĩnh vực :
+ Kinh doanh bất động sản và quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sủ
dụng hoặc đi thuê.
+ Cho thuê nhà ở, cao ốc văn phòng, cho thuê kho bãi.
+ Đầu tư xây dựng, khai thác, kinh doanh các công trình : hạ tầng kỹ thuật
đô thị, các dự án xây dựng kết cấu hạ tầng của khu công nghiệp, khu chế xuất,
khu kinh tế, khu coog nghiệp cao, khu dân cư, khách sạn, nhà hàng, siêu thị theo
phương thưc hợp đồng xây dựng - kinh doanh – chuyển giao
(BOT), hợp đồng xây dụng – chuyển giao (BT)
+ Xây dựng công trình công ích, nhà các loại, khai thác cát…
-Tầm nhìn : xây dựng công ty CADIF đứng đầu Cần Thơ và khu vực.
Nâng cao giá trị sống qua từng sản phẩm,dự án, kiến tạo những cộng đồng dân
cư mang tính nhân văn.
- Chiến lược : chiến lược hợp tác và đầu tư dài dạn với các đối tác trong
và ngoài nước. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ,…, hoàn thiện môi trường làm
việc chuyên nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu.
- Triết lý kinh doanh :
+Tinh thần đoàn kết và thống nhất, cải tiến liên tục, không ngừng sáng
tạo. Đầu tư có trọng điểm, có tính tương hô cao.
-Phương châm hành động : dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm,
quyết định kịp thời, triển khai quyết liệt.
19

2. Sự phân quyền trong bộ máy tổ chức

20


2.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của Đại hội đồng cổ đông
- Đại hội đồng cỏ đông thường niên có quyền thảo luân và thông qua :
+ Báo cáo tài chính hàng năm.
+ Báo cáo Ban kiểm soát.
+ Báo cáo của Hội đồng quản trị.
+ Kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty.
Ví dụ : Báo cáo kết quả hoạt động trong thời gian năm 2010 và 2011
Chỉ tiêu
Vốn điều lệ dự kiến ngày
13/12/2010
Vốn điều lệ bình quân
Tổng tài sản
Tổng dư huy động
Tổng dư nợ cho vay TCKY và cá
nhân
Lợi nhận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Cổ tức dự kiến

Năm 2010
3.500 tỷ đồng

Năm 2011
5.000 tỷ đồng

1.900 tỷ đồng
25.000 tỷ đồng
21.000 tỷ đồng
10.500 tỷ đồng

4.250 tỷ đồng
35.000 tỷ đồng
27.300 tỷ đồng
13.650 tỷ đồng

300 tỷ đồng
225 tỷ đồng
11%

700 tỷ đồng
525 tỷ đồng
12%

-Đại hội đồng cổ đông thường niên và bất thường thông qua quyết định :
+ Số lượng thành viên của Hội đồng quản trị.
+ Bầu, bãi nhiệm và thay thế thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm
soát.
+ Chia, tách, hợp nhất, sát nhập hoặc chuyển đổi công ty.
+ Thông qua các báo cáo tài chính hàng năm.
+ Bổ sung và sửa đổi điều lệ của công ty.
+ Kiểm tra xử lí các vi phạm của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát gây
thiệt hại cho công ty và các cổ đông của công ty.
+ Quyết định giao dịch bán tài sản coong ty hoặc chi nhánh giao dịch mua
có giá trị từ 50% trở lên tổng giá trị tài sản của công ty và các chi nhánh của

công ty được ghi trong báo cáo tài chính đã được kiểm toán gần nhất.
+ Công ty mua lại hơn 10% một loại cổ phần phát hành.
+ Việc giám đốc điều hành và đồng thời làm Chủ tịch Hội đồng quản trị.

21


+ Công ty hoặc các chi nhánh của công ty kí kết hợp đồng với những
người được quy định tại điều 120 của luật doanh nghiệp với giá trị bằng hoặc
lớn hơn 20% tổng giá trị tài sản của công ty và các chi nhánh của công ty được
ghi vào báo cáo tài chính trong thời gian gần nhất.
2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị
Mọi hoạt động của công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện
của Hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát giám đốc điều hành và các bộ
phận quản lý khác.
Hội đồng quản trị có những quyền hạn và nhiệm vụ sau :
+ Chọn công ty kiểm toán
+ Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách thức giám đốc điều hành
+ Đề xuất việc tái cơ cấu lại hoặc giải thể công ty
+ Thành lập các công ty con của công ty
2.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của Ban kiểm soát
+ Điều lệ tổ chức
+Thẩm định các báo cáo
+ Hoạt động độc lập
+ Xem xét sổ sách
+ Kiến nghị
+ Giữ bí mật
+ Kiểm tra tính hợp lý

22


2.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc
a,Chức năng và nhiệm vụ :
- Điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
- Chịu giám sát, trách nhiệm của hoạt động quản trị.
- Trách nhiệm phát luật.
b, Quyền hạn và nhiệm vụ :
- Thực hiện nghị quyết.
- Soạn thảo các quy chế hoạt động và quản lý.
- Thực thi kết quả kinh doanh
2.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Phó giám đốc
a, Chức năng, nhiệm vụ :
- Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của công
ty theo sự phân công của Giám đốc.
- Chủ động tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và
chịu trách nhiệm trước Giám đốcvề hiệu quả của các hoạt động.
b, Quyền hạn
Theo ủy quyền bằng văn bản của Giám phù hợp với từng giai đoạn và
phân cấp công việc.
2.6. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Kế toán trưởng
- Chức năng :
Tổ chức, kiểm tra công tác kế toán ở đơn vị do mình phụ trách. Với chức
năng này, kế toán trưởng là người giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực chuyên
môn kế toán, tài chính cho giám đốc điều hành “Theo Luật kế toán hiện hành,
kế toán trưởng trong các doanh nghiệp do Nhà nước bổ nhiệm giữ chức năng
giám sát viên kế toán – tài chính của Nhà nước đặt tại doanh nghiệp". Kế toán
trưởng là người chịu sự lãnh đạo trực tiếp về mặt hành chính của giám đốc

doanh nghiệp đồng thời chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của kế toán trưởng các cấp
trên. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, thưởng, kỷ luật kế toán
trưởng phải do Nhà nước quyết định.

23


- Nhiệm vụ : Thực hiện của pháp luật về kế toán, tài chính. Lập báo cáo
tài chính, tổ chức hành chính bộ máy kế toán theo pháp luật.
- Quyền hạn :
+ Phổ biến chủ trương và chỉ đạo thực hiện các chủ trương về chuyên
môn cho các kế toán viên
+ Ký duyệt các tài liệu kế toán, có quyền từ chối không ký duyệt vấn đề
liên quan đến tài chính doanh nghiệp không phù hợp với chế độ quy định
+Yêu cầu các bộ phận chức năng khác trong bộ máy quản lý ở đơn vị
cùng phối hợp thực hiện những công việc chuyên môn có liên quan tới các bộ
phận chức năng đó
+ Được tham gia vào công tác tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt vị
trí cho các kế toán viên, thủ kho, thủ quỹ trong doanh nghiệp theo quy định của
doanh nghiệp.
+ Có ý kiến bằng văn bản với Giám đốc công ty về việc tuyển dụng,
thuyên chuyển…
2.7. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban
2.7.1. Phòng kinh doanh :
•

Chức năng, nhiệm vụ :
- Tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề liên quan đến công tác kinh
doanh có sử dụng nguồn vốn của công ty, quyền yêu cầu.
- Tổ chức thực hiện tiếp thị, quảng cáo, bán hàng nhằm đảm bảo thu hồi

vốn nhanh và tối đa hóa lợi nhuận.
- Kinh doanh dịch vụ sàn giao dịch bất dộng sản, kinh doanh các dịch vụ
bất động sản theo giấy đăng ký kinh doanh.
- Thực hiện báo cáo định kỳ và đột xuất theo yêu vầu của giám đốc công
ty.
- Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của giám đốc công ty.
24


•

Quyền hạn:
- Được chủ đông giao dịch với cơ quan qủan lý nhà nước, các cơ quan
hữu quan để tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ trên.
- Được quyền yêu cầu các phòng cấp thông tin, tài liệu có liên quan để
phục vụ quá trình kinh doanh theo yêu cầu của giám đốc.
2.7.2. Phòng quản lý dự án

•

Chức năng, nhiệm vụ:
- Là đầu mối tổ chức các hoạt động liên quan đến việc thực hiện các dự án
của công ty.
- Thực hiện chức năng quản lý dự án đối với các dự án của công ty làm
chủ đầu tư hoặc các hợp đồng có lien quan đén tư vấn quản lý dự án như tổ chức
quản lý chi phí của dự án, tổ chức quản lý tiến độ của các dự án.
- Tham mưu cho giám đốc các vấn đề có liên quan đến quản lý dự án mà
công ty làm chủ đầu tư hoặc các hợp đồng lien quan đến tư vấn quản lý dự án.
- Tổ chức giám sát thi công và lắp đặt các thiết bị dự án (nếu có).
- Thực hiện các báo cáo định kỳ và đột xuất theo yêu cầu của giám đốc

công ty.
- Các yêu cầu khác theo sự phân công của giám đốc.

•

Quyền hạn:
- Được chủ động giao dịch với các cơ quan quản lý nhà nước.
- Được quyền đề nghị lãnh đạo các phòng khác cung cấp đầy đủ và kịp
thời các hồ sơ, tài liệu có liên quan đến công việc quản lý dự án để phục vụ yêu
cầu cung ứng thông tin theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty.
2.7.3. Phòng hành chính – kế toán

•

Chức năng, nhiệm vụ:
+ Tham mưu cho giám đốc trong công tác bổ nhiệm,tuyển dụng, quy
hoạnh đào tạo, quản lí hồ sơ các cán bộ, nhân viên lao động của công ty, theo
dõi công tác thi đua khen thưởng, bề dạt nâng lương, ý thức chấp hành nội quy
hoạt động của công ty.
+ Công tác pháp chế và kiêm tra văn bản trước khi phát hành.
25