Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại Tổng công ty Truyền thông thuộc Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

P Ư NG D ỆU

VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG
Đ ỂM (BSC) TRONG V ỆC ĐÁN

G Á T ÀN

TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T
TẬP ĐOÀN BƯU C

N

V ỄN T

UẬN V N T ẠC S

NG T U C
NG V ỆT N M

Ế TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2018

QUẢ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

P Ư NG D ỆU

VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG
Đ ỂM (BSC) TRONG V ỆC ĐÁN

G Á T ÀN

TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T
TẬP ĐOÀN BƯU C

N

V ỄN T

UẬN V N T ẠC S

QUẢ

NG T U C
NG V ỆT N M

Ế TOÁN

Mã số: 60.34.03.01

ng

n

o

GS TS TRƯ NG BÁ T

Đà Nẵng - Năm 2018

N


LỜ C M ĐO N
Tôi cam đoan đề tài “
C T

NG

TH NG TH

I C Đ NH GI
CT

Đ ÀN

N

NG H

THÀNH

NG H

TH C N

NG ĐI

Ả TẠI TỔNG C NG TY T

CH NH I N TH NG I T N

Y N

” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Ngu ễn T

P

ng D ệu


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 3
4. hương pháp nghiên cứu .................................................................... 3
5. Bố cục đề tài........................................................................................ 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................ 4
C Ư NG 1 C

SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

Đ ỂM TRONG ĐÁN

G Á T ÀN

QUẢ HOẠT Đ NG TẠI TỔ

CHỨC ............................................................................................................. 10
1.1. TỔNG QUAN V TH CÂN B NG ĐI M .......................................... 10
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm .................... 10
. . . hái niệm về thẻ c n ằng điểm................................................. 12
1.1.3.

u điểm và nhược điểm của BSC ................................................ 13

1.1.4. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt đ ng ............ 15
1.2. N I

NG C C H

NG I N TRONG TH CÂN B NG ĐI M 18

. . . hương diện tài chính ................................................................. 18
1. . . hương diện khách hàng ............................................................. 21
. .3. hương diện quy trình hoạt đ ng n i b .................................... 25
. .4. hương diện học hỏi và phát triển .............................................. 28
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm ......................... 30
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG TH CÂN B NG ĐI M ........................... 31
.3. . Nhận thức t m nhìn sứ mệnh và các giá tr ............................... 32
1.3.2. Hoạch đ nh chiến lược ................................................................ 34
1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ....................................................... 35


1.3.4. Tạo ra các thước đo hiệu suất ....................................................... 37
1.3.5. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI .... 38
1.3.6. Xác đ nh các hành đ ng ưu tiên.................................................... 40
1.3.7. Phân t ng BSC xuống các cấp bên dưới....................................... 41
T

N CH

NG ................................................................................ 43

C Ư NG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN

G Á T ÀN

Đ NG TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T
2.1. GIỚI THI U V TỔNG C NG TY T

QUẢ HOẠT

NG (VNPT-MEDIA) .... 44
Y N TH NG ....................... 44

2.1.1. Khái quát chung về Tổng công ty Truyền thông ........................ 44
. . . Cơ cấu tổ chức và
2.2.

T

Ả

NH TH

máy quản l .............................................. 45
À

I NH

N.......................................... 46

2.2.1. Kết quả phát triển các d ch vụ của VNPT- edia giai đoạn 2015 –
2017 ................................................................................................................. 47
2.2.2. Giới thiệu về các d ch vụ của VNPT-Media .............................. 49
2.3. PHÂN TÍCH THỰC THI CHI N

C KINH DOANH CỦA VNPT-

MEDIA ............................................................................................................ 50

2.3.1. Sứ mệnh, t m nhìn, triết lý kinh doanh và giá tr cốt lõi của VNPTMedia ............................................................................................................... 50
2.3.2. Khái quát các mục tiêu hoạt đ ng của VNPT-Media .................... 52
2.3.3. Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT-Media ......... 55
2.3.4. Công tác đánh giá thành quả hoạt đ ng........................................ 62
2.4. THÀNH

Ả ĐẠT Đ

C CỦA VNPT-MEDIA VÀ NHỮNG

TỒN TẠI ......................................................................................................... 65
2.4.1. Thành quả đạt được của VNPT-Media ....................................... 66
2.4.2. Những vấn đề còn hạn chế .......................................................... 67
T

N CH

NG ................................................................................ 69


C Ư NG 3 VẬN DỤNG T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN

GÁ

THÀNH QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T

NG

VNPT-MEDIA ............................................................................................... 70
3.1. THU N L I

HÓ

HĂN
C CỦ

THỰC THI CHI N

ÀC

Ở XÂY DỰNG BSC PH C V

N T-MEDIA .......................................... 70

3.1.1. Thuận lợi ...................................................................................... 70
3.1.2. Khó khăn...................................................................................... 71
3.2. C SỞ XÂY DỰNG BSC PH C V Đ NH GI THÀNH

Ả H ẠT

Đ NG CỦA VNPT-MEDIA ........................................................................... 71
3.3. M C Đ CH X Y

ỰNG BSC Đ Đ NH GI

THÀNH

Ả H ẠT

Đ NG CỦA VNPT-MEDIA .......................................................................... 73

ỚC XÂY DỰNG BSC T

3.4. CÁC

Ả TỔNG C NG TY T

NG

I C Đ NH GI

THÀNH

Y N TH NG ................................................. 74

3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến lược của VNPT-Media theo BSC ......... 75
3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược......................................................... 77
3.4.3. Xác đ nh KPIs, t n số đo lường .................................................... 78
3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu.......................................................... 78
3.4.5. Xác đ nh tỷ trọng các KPIs .......................................................... 79
3.4.6. Xây dựng các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân bổ ngân
sách .................................................................................................................. 84
3.5. H

NG H

Đ NH GI

T QUẢ THỰC HI N BSC ............... 86

3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ............................................... 87

3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC ............................................ 88
K T LU N CH

NG 3................................................................................ 89

KẾT LUẬN .................................................................................................... 90
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT Đ N

G

O ĐỀ TÀI LUẬN V N (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VNPT-Media : Tổng công ty Truyền thông
CBCNV

: Cán

công nh n viên

T CĐ

: Tài sản cố đ nh

BSC

: alanced corecard Thẻ điểm c n ằng

LN

: ợi nhuận

DTT

: oanh thu thu n

VCSH

: ốn chủ sở hữu

ROA

: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

: Tỷ suất lợi nhuận r ng trên vốn chủ s hữu

ROI

: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đ u tư

MCE

: anufacturing cycle effectiveness Hiệu quả chu kỳ sản xuất

KPIs

: Key Performance Indicators

CNTT

: Công nghệ thông tin

GTGT

: Giá tr gia tăng

SXKD

: ản xuất kinh doanh

CNTT

: Công nghệ thông tin

KTTC

: ế toán tài ch nh

HĐT

: ế hoạch đ u tư

PTTT

: hát triển th trường

CSDL

: Cơ sở dữ liệu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

Tên bảng

hiệu
2.1.

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT- edia giai đoạn
2015– 2017

Trang

46

2.2. Số lượng d ch vụ phát triển giai đoạn 2015-2017

48

2.3. Doanh thu của từng d ch vụ giai đoạn 2015-2017

48

3.1.

Cơ sở xây dựng

C trong việc đánh giá thành quả của

VNPT-Media

71

3.2. Mục tiêu chiến lược N T-Media 2018

76

3.3. Thẻ điểm cân bằng của VNPT-Media

79

3.4.

Các chương trình hành đ ng (KPAs) và phân bổ ngân sách
thực hiện

84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số

Tên hình

hình
1.1.

Mô hình chuyển đổi t m nhìn và chiến lược qua 4 phương
diện

Trang

13

1.2. Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành đ ng

16

1.3. Các mục tiêu trong phương diện khách hàng

23

1.4. Mô hình chuỗi giá tr chung

25

1.5.

ơ đồ mối quan hệ nhân quả trong BSC

1.6. Trình tự các ước triển khai BSC
2.1.

ơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Truyền thông

3.1. Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT-Media

31
32
45
77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Trong môi trường h i nhập và cạnh tranh diễn ra như hiện nay, làm sao
để gi p nhà quản l truyền đạt thông tin hiệu quả quản l chiến lược m t
cách hữu hiệu? Cách thức nào c thể đo lường thành quả hoạt đ ng của doanh
nghiệp m t cách toàn diện.
Trước đ y việc đo lường thành quả hoạt đ ng của doanh nghiệp được
thực hiện thông qua các áo cáo tài ch nh. Tuy nhiên cách thức quản lý truyền
thống này không còn phù hợp. Việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài
chính tồn tại nhiều hạn chế ch ng hạn như: không cung cấp đủ thông tin để
đo lường thành quả hoạt đ ng thiếu thông tin phi tài ch nh thiếu các thông
tin liên quan đến tài sản vô hình việc hy sinh lợi ch dài hạn để đạt mục tiêu
ng n hạn cung cấp dữ liệu quá khứ không tiên liệu được các yếu tố đ nh
hướng cho tương lai

ođ

việc đo lường thành quả trong mô hình kế toán

truyền thống c n phải được mở r ng để t ch hợp thêm giá tr của các tài sản
vô hình v dụ: sự hài l ng của khách hàng chất lượng d ch vụ của doanh
nghiệp tay nghề của nh n viên
c n thiết và đ c iệt c

Đo lường thêm giá tr tài sản vô hình là rất

ch cho công ty vì các giá tr tài sản vô hình này

hướng đến thành công của tổ chức trong tương lai. Từ đ

o ert . aplan

David P.Norton (2006) đ kết hợp việc x y dựng khả năng cạnh tranh dài hạn
với mục tiêu ất iến của mô hình kế toán tài ch nh thành m t công cụ hữu
ch s dụng trong đo lường thành quả hoạt đ ng gọi là Thẻ cân bằng điểm
(Balanced scorecard). Thẻ điểm c n ằng chuyển tải sứ mạng và chiến lược
của tổ chức thành các mục tiêu, giải pháp thể hiện trên bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt đ ng n i b đào tạo và phát triển. ên cạnh
việc đo lường thành quả hoạt đ ng
l chiến lược hiệu quả.

ảng điểm c n ằng c n là công cụ quản


2
Tổng công ty Truyền thông
cơ cấu Tập đoàn ưu ch nh

N T- edia được thành lập sau khi tái

iễn thông

iệt Nam

N T với mục tiêu xây

dựng m t hệ sinh thái tích hợp trọn gói các d ch vụ đa phương tiện trên nền
tảng công nghệ và Internet lớn nhất Việt Nam, từ đ mang sản phẩm - d ch vụ
của đến với th trường quốc tế.

iệc làm thế nào để kh ng đ nh vai tr và v

tr của Tổng công ty c ng như việc củng cố và n ng cao v tr trên th trường
đ i hỏi Tổng công ty phải x y dựng chiến lược tốt đánh giá thành quả hoạt
đ ng m t cách toàn diện và hữu hiệu.

ới tư cách là m t đơn v mới thành

lập Tổng công ty Truyền thông g p nhiều kh khăn trong việc đánh giá kết
quả hoạt đ ng các tiêu chuẩn đánh giá chỉ dựa theo các con số tài ch nh và
mang t nh chất hình thức của các doanh nghiệp nhà nước. Để c thể mang đến
sự công ằng toàn diện trong kết quả đánh giá tạo ra đ ng lực cho các nh n
viên và đ nh hướng được sự tập trung cho tổ chức thực hiện được các mục
tiêu dài hạn gi p Tổng công ty Truyền thông n i riêng và Tập đoàn

N T

n i chung vượt qua được giai đoạn khủng hoảng trên thì tác giả nhận thấy Thẻ
cân bằng điểm (BSC)là m t công cụ đ c lực để giải quyết các vấn đề n i trên.

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy đ c m t số đề tài nghiên cứu về
vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt đ ng tại các doanh
nghiệp ở

iệt Nam. Tuy nhiên trong l nh vực viễn thông hiện nay chưa c

nhiều nghiên cứu về việc triển khai

C đ c iệt là việc thiết lập các chỉ số

KPI, diễn giải c đ nh lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua
các thước đo cụ thể. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “ ận dụng
phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại Tổng
công ty Truyền thông thu c Tập đoàn ưu ch nh

iễn thông Việt Nam” làm

đề tài thạc s .
2. Mục tiêu nghiên cứu
ục tiêu nghiên cứu của đề tài là tổng hợp cơ sở l thuyết về Thẻ c n


3
ằng điểm c ng như đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại.
Từ đ vận dụng Thẻ c n ằng như m t hệ thống đo lường trong việc đánh giá
thành quả hoạt đ ng tại Tổng công ty Truyền thông gi p Tổng công ty đo
lường đánh giá thành quả hoạt đ ng kinh doanh m t cách c n ằng hướng
tới đảm ảo đạt được các mục tiêu chiến lược thực thi chiến lược đi đ ng
hướng và tạo nên thành công tổ chức.
3 Đố t ợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến việc
đánh giá thành quả hoạt đ ng tại Tổng công ty Truyền thông.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Tổng công ty Truyền thông
Thời gian nghiên cứu : từ
4 P

7

5 đến

7

7

ng p áp ng ên ứu

uận văn s dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đ c điểm hoạt
đ ng và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra
cách thức đo lường mới.
uận văn s dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều iện pháp
riêng lẻ; dựa vào những nghiên cứu c trước phỏng vấn thu thập dữ liệu... để
hình thành nên các thước đo ph hợp.
Để triển khai việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là m t
ước quan trọng từ các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và l thuyết từ các sách
áo viết về

C; các ài áo tài liệu về tình hình hoạt đ ng sản xuất kinh

doanh; các áo cáo tài ch nh các ch nh sách về đào tạo tiền lương các ch nh
sách n i

đối với người lao đ ng.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc s dụng các phương pháp
quan sát phương pháp phỏng vấn.


4
5. Bố cụ đề tài
Ngoài ph n Mở đ u, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo đề tài
bao gồm các chương sau:
Chương : Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ c n ằng điểm đánh giá thành
quả hoat đ ng tại tổ chức.
Chương : Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt đ ng tại
Tổng công ty Truyền thông.
Chương 3:

ận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

đ ng tại Tổng công ty Truyền thông.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là m t hệ thống
đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại được R.Kaplan và D.Norton
thu c trường Kinh doanh Harvard giới thiệu l n đ u tiên vào năm 99 từ đ
nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà
khoa học trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được hơn m t n a doanh
nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 996 và Thẻ điểm
cân bằng được tạp ch Harvard usiness eview đánh giá là m t trong 75 ý

tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khảo sát của Vietnam Report tháng
1/2009, công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Đ là c 7% đ áp dụng và 36% đang c kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đ y là những thông tin đáng mừng bởi
qua đ cho thấy sự chủ đ ng trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ ản quá
trình quản tr chiến lược và quản tr doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt
Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản tr hiện
đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng
trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng h i


5
nhập và c đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn c u.
Trên thế giới đ c nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm c n ằng
BSC trong quản tr chiến lược. M t trong ba chức năng cơ ản của BSC là
ứng dụng trong quản tr chiến lược. Từ l c hình thành

tưởng về mô hình

C đến nay đ c nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng
dụng BSC trong quản tr chiến lược ngày càng hiệu quả hơn. iệc triển khai
chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế các nhà l nh đạo thì quá
chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu ch

đến việc triến khai

dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để giải quyết
vấn đề này các nhà nghiên cứu b t đ u từ việc tìm hiểu th xem những yếu tố
nào tác đ ng đến ứng dụng BSC trong quản tr chiến lược tại doanh nghiệp?

BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản tr chiến lược ở mức đ
nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức
và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt đ ng trong m t tổ chức
được s dụng như thế nào c ng là m t khía cạnh quan trọng của nghiên cứu
và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên
quan đến việc quản tr chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ s
dụng

C c đạt được đến mức đ điều phối và tích hợp các yếu tố c n thiết

để quản tr chiến lược thành công hay c n đến sự hỗ trợ của m t số công cụ
hỗ trợ khác nữa. Tuy nhiên BSC không thể giúp quản tr chiến lược m t cách
th n kỳ các tổ chức vẫn đưa ra m t l trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm
mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai

C c thể cung cấp phương tiện

cho tổ chức có thể đi đến tương lai đ .
BSC b t đ u du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm

và

nhanh ch ng được biết đến và đề cập nhiều trong các h i thảo về triển khai
ứng dụng các mô hình quản tr kinh doanh và m t số bài báo giới thiệu về nó.
au đ

m t số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như eloit

CG

6
đ

t đ u nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và b t đ u các hoạt đ ng đ u

tư triển khai các hoạt đ ng đào tạo tư vấn.
Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Tr n Quốc Việt
(2012), Nghiên cứu sinh Tr n Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ
với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức đ chấp nhận mô hình thẻ điểm
cân bằng trong quản tr chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường
Đại học Kinh tế Quốc Dân. Trong luận án, tác giả đ s dụng phương pháp
nghiên cứu đ nh tính qua phỏng vấn sâu và nghiên cứu đ nh lượng qua việc
thu thập phiếu điều tra khảo sát. Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt
Nam về các yếu tố tác đ ng đến mức đ chấp nhận của thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) trong quản tr chiến lược, luận án đ phát hiện
đ phát hiện thang đo mới cho biến phụ thu c “mức đ chấp nhận BSC trong
quản tr chiến lược”: được đo bởi ba khoản mục theo 3 cấp đ s dụng BSC
trong doanh nghiệp: (1) ứng dụng các

tưởng của BSC; (2) ứng dụng r ng rãi

các chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao
hiệu quả s dụng BSC. Thang đo này ph hợp hơn với điều kiện các doanh
nghiệp Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước đ y.
Ngoài ra, nghiên cứu đ kh ng đ nh được sáu yếu tố tác đ ng đến mức
đ chấp nhận BSC trong quản tr chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều
kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức đ tham gia của
l nh đạo cấp cao; (2) mức đ tập trung hóa; (3) quyền lực của b phận tài
chính; (4) sự chuẩn hóa; (5) truyền thông n i b và (6) sự năng đ ng của sản

th trường - sản phẩm. Mức đ tác đ ng của mỗi yếu tố là khác nhau và đ
được xác đ nh cụ thể. Trong đ

c

yếu tố c tác đ ng tiêu cực ngược

chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố còn lại tác đ ng tích cực
(thuận chiều). Kết quả này đ mở ra hướng nghiên cứu về BSC tại các nước
mới b t đ u ứng dụng.


7
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đ đề xuất m t số gợi

để ứng dụng

hiệu quả mô hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp c n xem xét,
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng trước khi quyết đ nh triển khai áp dụng mô
hình BSC; (2) C n tập trung cải thiện các yếu tố tác đ ng đến quá trình ứng
dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho
việc triển khai mô hình BSC.
Luận án của tác giả Tr n Quốc Việt đ g p ph n củng cố khung lý
thuyết cho vấn đề áp dụng r ng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại
Việt Nam. Nghiên cứu này đ kh c phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước
đ y về mô hình BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu. Kết quả của đề tài đ mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp
dụng nói chung hay ứng dụng trong các l nh vực khác nhau của mô hình BSC
tại Việt nam. Ngoài ra, luận án c ng đ mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô
hình

C trong các điều kiện đ c thù của các nền kinh tế của các quốc gia

khác trên thế giới. Tuy nhiên nghiên cứu này chú trọng đến việc quản tr chiến
lược hơn là đánh giá thành quả hoạt đ ng.
Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt đ ng tại các trường Đại học:
uận văn thạc s “ ận dụng thẻ điểm c n ằng trong việc đánh giá
thành quả hoạt đ ng của Công ty Cổ ph n
Th Đài Trang được công ố năm
Đài Trang
ằng điểm.

3.

ược

anapha” của tác giả Đào

3 tại trường Đại học Đà N ng Đào Th

ục tiêu của đề tài là tổng hợp cơ sở l thuyết về Thẻ c n

h n t ch thực trạng đánh giá thành quả hoạt đ ng tại đơn v

nghiên cứu và từ đ thấy được hạn chế của đơn v đang g p phải trong quá
trình đánh giá thành quả hoạt đ ng của đơn v . Luận văn đ x y dựng được
bản đồ chiến lược cho công ty đưa ra được các chỉ tiêu quan trọng trên các
phương diện. Tuy nhiên luận văn chưa x y dựng được các trọng số cho các

8

chỉ tiêu.

ua những hạn chế của đơn v đề tài đ vận dụng Thẻ c n ằng

điểm như m t cách đánh giá mới cho thành quả hoạt đ ng của đơn v để kh c
phục các hạn chế trong việc đánh giá đang m c phải.
uận văn thạc s “ ận dụng thẻ điểm c n ằng trong đánh giá thành
quả tại công ty TNHH
được công ố năm

T Cảng Đà N ng” của tác giả Đ ng Th Ngọc Hiền
4 tại trường Đại học Đà N ng Đ ng Th Ngọc Hiền,

2014). Đề tài nhằm mục đ ch x y dựng Thẻ điểm c n ằng để đánh giá hoạt
đ ng nhấn mạnh đến các yếu tố vô hình mà các phương pháp khác không đo
lường được.

ục tiêu của đề tài chủ yếu nhấn mạnh đến việc s dụng

C

như m t công cụ để đo lường đánh giá. Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu là
chưa x y dựng được bản đồ chiến lược cho Cảng Đà N ng.
uận văn thạc s “X y dựng phương pháp thẻ điểm c n ằng
Công ty TNHH
năm

C

iệt Nam” của tác giả Tr n Th Hương được công ố

tại Trường Đại học

Hương

C tại

inh tế Thành phố Hồ Ch

inh (Tr n Th

. Đề tài đ khảo sát được thực trạng của doanh nghiệp trên ốn

phương diện: Tài ch nh khách hàng quy trình n i

và đào tạo phát triển.

Từ đ vận dụng Thẻ điểm c n ằng x y dựng các mực tiêu và thước đo cho
Công ty TNHH

C

iệt Nam vượt qua được những kh khăn trong việc

huy đ ng nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đánh giá thành quả hoạt đ ng
theo những mục tiêu đ được cụ thể h a.
uận văn thạc s “ ận dụng ảng điểm c n ằng trong việc đánh giá

thành quả hoạt đ ng tại Công ty Cổ ph n Tập đoàn Hải Thạch” của tác giả
Tr n Th c

ượng công ố năm

6 tại Đại học

uy Nhơn(Tr n Thúc

ượng,2016). Đề tài nghiên cứu về cách thức đánh giá thành quả hoạt đ ng
tại m t tập đoàn với nhiều công ty nhỏ nhưng c ng chưa x y dựng được bản
đồ chiến lược cho công ty.
Tác giả c ng đ vận dụng được rất nhiều từ các nghiên cứu này cho đề


9
tài của mình cách x y dựng ài viết tổng quan cơ sở l luận c ng như ph n
triển khai vận dụng

C trong quá trình đánh giá thành quả hoạt đ ng tại

Tổng công ty.
Ngoài ra m t nghiên cứu quan trọng mà tác giả s dụng để hoàn thành
đề tài của mình đ là:

ận dụng thẻ c n ằng điểm trong việc đánh giá thành

quả hoạt đ ng tại trường Đại học
được công ố năm

uảng Nam của tác giả

ai Th Thu Hằng

6 tại trường Đại học Đà N ng.

Tuy nhiên việc đánh giá thành quả hoạt đ ng ằng cách vận dụng Thẻ
điểm c n ằng cho đơn v hành ch nh sự nghiệp như trường Đại học

uảng

Nam hoàn toàn khác với m t doanh nghiệp cổ ph n như Công ty Cổ ph n
ược anapha hay hình thức và đ c điểm hoạt đ ng của Cảng Đà N ng c ng
như công ty

C và Tổng công ty Truyền thông hoàn toàn khác nhau về đ c

điểm ngành nghề hoạt đ ng. ì vậy tác giả chỉ dừng lại ở việc tham khảo tổng
quát cho nghiên cứu của mình c ng như cách x y dựng ài viết dàn ài và
tổng quan về cơ sở l luận.
ới xu hướng tiến đến cổ ph n h a các doanh nghiệp nhà nước thì việc
đánh giá thành quả hoạt đ ng của doanh nghiệp là m t vấn đề đang được
quan t m.

à việc vận dụng phương pháp thẻ điểm c n ằng để đánh giá

thành quả vẫn chưa được s dụng r ng r i tại các doanh nghiệp nhà nước nên
tác giả mạnh dạn x y dựng phương pháp này tại Tổng công ty Truyền thông.
t khác vận dụng thẻ điểm c n ằng trong đánh giá thành quả hoạt đ ng tại
Tổng công ty Truyền thông là đề tài chưa từng được nghiên cứu trước đ y tại

đơn v . Tác giả hy vọng Tổng công ty Truyền thông sẽ phát huy được hết
nguồn lực của mình thông qua việc phát triển hệ thống
đ ng quản l chiến lược và trao đổi thông tin.

C để đo lường hoạt


10
C Ư NG 1

C

SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

Đ ỂM TRONG ĐÁN

G Á T ÀN

QUẢ HOẠT Đ NG

TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng đ ểm
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản tr của h u hết các công ty vẫn chủ
yếu dựa trên các chỉ số tài ch nh và ng n sách để đo lường mức đ thành
công. M t hệ thống như vậy sẽ khiến các công ty c xu hướng tập trung vào
ng n hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu
chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản tr sẽ g p kh khăn trong việc kết
nối mục tiêu của các b phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh
doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ng n hạn và dài hạn xác đ nh ưu tiên đ u tư

nguồn lực cho các chức năng của công ty.
ào năm 99

Học viện Nolan Norton

phận nghiên cứu ảo trợ

cho m t cu c nghiên cứu đa công ty trong thời gian m t năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt đ ng của tổ chức trong tương lai”.

avid Norton Giám

đốc trung t m Học viện Norlan Norton là người phụ trách dự án

o ert

plan Giáo sư của Harvard usiness chool làm cố vấn chuyên môn c ng
đại diện mười a công ty từ các l nh vực sản xuất đ nh kỳ g p nhau nhằm phát
triển m t mô hình đo lường hiệu quả hoạt đ ng mới. Họ tin rằng nếu các công
ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như thương hiệu, sự
trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực văn h a năng lực tổ chức

họ

phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản tr của
mình.
BSC b t nguồn từ 3 yếu tố cơ ản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên


11

cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản
(Kaplan và Norton, 1992). Vào thập kỷ 5

General Electronics đưa ra hệ

thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục
tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, th ph n năng suất lao đ ng, sự vượt
tr i của sản phẩm, trách nhiệm xã h i, phát triển nhân lực thái đ của nhân
viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ng n hạn và dài hạn. M c dù không thực thi
đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton (1992) đ xem hệ thống này như gốc thứ
nhất của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến
ngh rằng hệ thống hoạch đ nh và kiểm soát trong quản lý c n tập trung vào
các chỉ tiêu tài ch nh và phi tài ch nh. Tuy nhiên đến trước năm 99

ph n

lớn các công ty vẫn chỉ s dụng hệ thống quản tr dựa trên các chỉ tiêu tài
chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt đ ng.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ đơn thu n tập trung vào các chỉ số tài chính ng n hạn) và sự thành công
của các công ty Nhật Bản trong việc đ u tư vào n ng cao kiến thức, kỹ năng tài
sản vô hình để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và
kết quả tài ch nh

aplan và Norton đ x y dựng nên công cụ “Thẻ cân bằng

điểm” ngày nay. (Kaplan và Norton, 1996)
Khái niệm thẻ cân bằng điểm l n đ u tiên được giới thiệu vào năm

99

ngay sau đ

C đ nhanh ch ng được áp dụng r ng rãi không chỉ

trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ
quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều
quốc gia ở ch u

như Ấn Đ , Thái Lan, Singapore, Trung Quốc,

alaysia 43 9% các công ty
là 45 8%

.

nand

.sahay

ỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Đ
. aha

5 . Đ c biệt hơn mô hình này

được xem như là công cụ hoạch đ nh chiến lược và quản lý hiệu quả trong các


12

chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan ch nh phủ giúp giải quyết
và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu tham nh ng và cải thiện hiệu quả quy
trình làm việc cho khu vực công.
112

á n ệm về t ẻ

n ằng đ ểm

“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu
quả công việc nhằm chuyển đổi t m nhìn và chiến lược chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng”

aplan và Norton 99 .
Thẻ cân bằng điểm đ giải quyết hạn chế của các thước đo tài ch nh

mang tính ng n hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước
đo là đ ng lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước
đo trong thẻ cân bằng điểm b t nguồn từ t m nhìn và chiến lược của tổ chức.
Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của m t tổ chức từ 4 phương
diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt đ ng n i b

đào tạo và phát triển.

(xem Hình 1.1.)
Bốn phương diện của BSC giúp m t doanh nghiệp cân bằng giữa:
- Cân bằng giữa mục tiêu ng n hạn và dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá ên ngoài liên quan đến cổ đông khách hàng
và những đánh giá n i b liên quan đến quy trình x l

đổi mới đào tạo và

phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố th c đẩy các kết
quả này.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.


13

Hình 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện
(Nguồn: Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 1992)
1.1.3. Ưu đ ểm và n

ợc đ ểm của BSC

a. Ưu điểm của BSC
BSC là m t hệ thống quản tr theo mục tiêu. Mô hình này nếu được quản
tr và điều chỉnh tốt, các mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến có thể được
diễn đạt đ y đủ, rõ ràng và thông suốt từ thời điểm b t đ u đến quá trình triển
khai thực hiện m t cách chi tiết nếu được quản tr tốt. Việc kiểm soát mục tiêu
thông qua BSC sẽ giúp tổ chức không b đi lệch so với mục đ ch an đ u. Hệ
thống sẽ giúp doanh nghiệp “c n ằng” ở bốn góc đ : tài chính, khách hàng,
quy trình n i b và học hỏi phát triển.
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành đ ng. Mô hình này
diễn đạt chiến lược m t cách dễ hiểu, ng n gọn đến tất cả các cấp đ

tăng

cường hiệu quả truyền thông từ trên xuống dưới hướng toàn b tổ chức vào
m t mối để thực hiện đ t phá.


14
Bên cạnh đ

C chuyển hóa t m nhìn, các nhiệm vụ, giá tr thành các

hoạt đ ng cụ thể thông qua:
-

ết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu phấn đấu dài hạn trung

hạn và ng n hạn.
-

ết hợp ch t chẽ mục tiêu chiến lược với ph n ổ nguồn lực.

- Gi p đánh giá ch nh xác kết quả thực hiện của mỗi cấp đ . Từ việc

chấm điểm

C đánh giá ch nh xác kết quả công tác tại các phương diện và

mỗi cấp đ .

ựa trên cơ sở đ

nhà quản l c thể đưa ra hình thức khen

thưởng x phạt hỗ trợ củng cố nguồn lực k p thời và ch nh xác.
- Tạo cơ sở cho hoạch đ nh phát triển các tài sản vô hình như chiến

lược đào tạo phát triển tri thức chung khai thác các giá tr tổ chức.
- Trợ gi p thực hiện các thay đổi về tổ chức.

b. Nhược điểm của BSC
BSC là công cụ có nhiều ưu điểm nhưng n c ng

c l m t số nhược

điểm như vấn đề kém linh hoạt, mềm dẻo. Như ta đ n i ở trên, BSC yêu c u
sự quan tâm liên tục và khả năng quản tr chuyên nghiệp. Việc ứng dụng BSC
thành công hay không phụ thu c rất nhiều vào trình đ nhận thức và quản lý
của tổ chức. Vấn đề áp dụng BSC c n có sự biến đổi mềm dẻo cho phù hợp
với cơ cấu tổ chức l nh vực hoạt đ ng và đ c biệt là mục tiêu dài hạn mà nó
hướng đến. Có thể nói, BSC không bao giờ là m t mô hình khuôn mẫu có thể
áp dụng ngay cho bất cứ tổ chức nào. M t khác, nếu trình đ quản lý của tổ
chức phát triển chưa tương xứng thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ b “sốc”
hệ thống dễ b đứt gãy và không vận hành được điều này c ngh a là

C áp

dụng thất bại. M t sai l m nữa mà tổ chức c ng hay m c phải khi áp dụng
C đ là nhận thức sai về công cụ này, áp dụng n để quy trách nhiệm trong
khi bản chất của

C là để kiểm soát mục tiêu.

ođ

mỗi tổ chức c n có

m t phương pháp áp dụng riêng, không theo m t mô hình chuẩn mà c n


15
hướng tới sự ưu tiên nhất đ nh dựa trên những điểm mạnh của mình.
Theo phân tích của các chuyên gia, BSC là công cụ quản lý chiến lược,
do đ khi triển khai sẽ tác đ ng đến “thượng t ng” doanh nghiệp. Trong khi
đ

tại Việt Nam tư duy quản tr của ph n lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập

trung quyền lực vào m t b phận nguời trong công ty, nên việc thay đổi sẽ
g p nhiều khó khăn.
Bên cạnh đ

các tiêu ch đo lường của BSC khá r ng và bao gồm quá

nhiều yếu tố đ c trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể b phân
tán và thiếu tập trung.
1.1.4. Vai trò của BSC trong v ệ đán g á t àn quả oạt đ ng
Theo Robert S. Kaplan và David Norton thì BSC có 3 vai trò là: M t hệ
thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin.
a. BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đ xảy ra trong quá
khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá tr
thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đ là những tài sản vô hình như kiến

thức, mạng lưới các mối quan hệ

Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính

là những “chỉ số trễ”. Đ là kết quả của hàng loạt những hành đ ng đ được
thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những đ nh hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ
số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số
sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm
cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
b. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
M cd

an đ u Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các thước đo đánh

giá toàn diện hiệu quả của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng cân bằng các số
liệu tài ch nh trước đ với các yếu tố đ nh hướng giá tr tương lai của công ty.


16
Nhưng ngày càng c nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công
cụ để g n kết các hoạt đ ng ng n hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện
được điều này

C đã giảm được các m t “l thuyết” khi thực thi chiến lược

mà thay vào đ là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

Hình 1.2. Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 1992)

c đ ch hi s d ng Thẻ điểm cân bằng:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua cụ thể hóa chiến lược:

Việc diễn giải t m nhìn và chiến lược bu c nhà quản tr phải xác đ nh
được cụ thể nó là gì qua các từ ngữ chung chung, mập mờ và mơ hồ như: "tốt
nhất trong các l nh vực", "d ch vụ vượt tr i", "khách hàng mục tiêu". Thông
qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và

C nh m điều hành có thể xác

đ nh "d ch vụ vượt tr i" c ngh a là 95% giao hàng đ ng hẹn cho khách hàng.
o đ toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt đ ng của mình vào