Một số giải pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận ẩm thực tại khách sạn shearton hà nội

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 3
1.

Tính cấp thiết của đề tài Khoá luận ................................................................ 3

2.

Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ đề tài. .......................................................... 4

3.

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu .......................................................... 4

4.

Những vấn đề đề xuất hoặc giải pháp của Khoá luận ..................................... 5

5.

Kết cấu của Khoá luận ................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN,
NHÀ HÀNG VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁCH SẠN .......................................... 6
1.1.

Khái quát về kinh doanh khách sạn ............................................................. 6

1.1.1.

Khái niệm khách sạn ............................................................................. 6

1.1.2.

Khái niệm kinh doanh khách sạn .......................................................... 6

1.1.3.

Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ..................................................... 8

1.2.

Khái quát về kinh doanh nhà hàng ............................................................ 10

1.2.1.

Khái niệm nhà hàng ............................................................................ 10

1.2.2.

Đặc điểm kinh doanh nhà hàng ........................................................... 11

1.3.

Khái quát về quản trị nhân sự khách sạn ................................................... 12

1.3.1.

Khái niệm quản trị nhân sự ................................................................. 12

1.3.2.

Chức năng, vai trò của quản trị nhân sự .............................................. 13

1.3.3.

Quản trị nhân sự khách sạn ................................................................. 15

1.4.

Tổng kết chương 1 .................................................................................... 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
CHO BỘ PHẬN ẨM THỰC TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI ................ 23
2.1 Tổng quan về khách sạn Sheraton Hà Nội .................................................... 23
1


2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 23

2.1.2

Cơ cấu tổ chức khách sạn ................................................................... 24

2.1.3

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận cụ thể .................................. 25

2.2 Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận Ẩm thực tại khách

sạn Sheraton Hà Nội............................................................................................. 28
2.2.1

Khái quát chung bộ phận Ẩm thực tại khách sạn Sheraton Hà Nội ..... 28

2.2.2

Hoạt động thu hút nhân lực cho bộ phận Ẩm thực tại khách sạn ......... 32

2.3

Tổng kết chương 2 ...................................................................................... 43

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THU HÚT NHÂN LỰC CHO BỘ
PHẬN ẨM THỰC TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI ................................ 45
3.1.

Định hướng phát triển của khách sạn ........................................................ 45

3.2.

Một số giải pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận Ẩm thực tại

khách sạn Sheraton Hà Nội .................................................................................. 46
3.2.1.

Chế độ lương, chế độ đãi ngộ ............................................................. 46

3.2.2.

Tuyển mộ thông qua Internet (facebook, website tuyển dụng) ............ 49

3.2.3.

Nguồn nhân viên thời vụ..................................................................... 63

3.3.

Tổng kết chương 3 .................................................................................... 65

KHUYẾN NGHỊ ...................................................................................................... 67
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 69

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài Khoá luận
Trong xã hội hiện đại, thước đo sự giàu có không chỉ được đo bằng tiền mà nó còn
được đo bằng những nơi mà bạn đã tới. Sự phát triển của khoa học công nghệ, của
nền kinh tế và sự ra đời của những phương tiện giao thông đã giúp cho việc đi du lịch
trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn. Đó chính là điều kiện thuận lợi để ngành du lịch
phát triển. Khi ngành du lịch phát triển, du khách sẽ tăng cao là điều tất yếu, và đi
kèm với nó chính là sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ lưu trú - kinh doanh khách
sạn. Sản phẩm cốt lõi của ngành kinh doanh khách sạn là dịch vụ lưu trú (phòng lưu
trú), nhưng hiện nay ngoài sản phẩm cốt lõi, các khách sạn đều có thêm các sản phẩm
bổ sung như dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ hội nghị, hội
thảo, dịch vụ ăn uống… Đó cũng chính là các sản phẩm tạo nên thương hiệu riêng,
cũng như điểm nhấn của từng khách sạn.

Tại khách sạn Sheraton Hà Nội, bộ phận ẩm thực đã thực sự tạo nên thương hiệu
cho khách sạn, và đây cũng là một trong những nguồn doanh thu chính của khách
sạn. Để cung cấp cho khách hàng những món ăn ngon nhất và dịch vụ tốt nhất, không
thể không kể đến đội ngũ nhân viên của bộ phận này.
Hiện nay, khi nhu cầu của khách hàng tăng cao và khả năng cung cấp dịch vụ còn
hạn chế, việc thiếu nhân lực cho bộ phận này xảy ra ngày càng thường xuyên, rất khó
để có thể duy trì được số lượng nhân viên đủ để phục vụ khách hàng. Lý do đầu tiên
là sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn. Thứ hai chính là sự đãi ngộ, vấn đề về
thu nhập, cơ hội để phát triển, thăng tiến trong sự nghiệp. Và cuối cùng, những người
được đào tạo chuyên môn, có nghiệp vụ chiếm tỉ lệ rất ít trong thị trường lao động
dồi dào.
Số lượng nhân lực hạn chế và sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn khiến cho
việc có thể giữ chân hay thu hút thêm nhân viên có nghiệp vụ cao đang là một bài
3


toán khó đối với tất cả các khách sạn nói chung và với khách sạn Sheraton Hà Nội
nói riêng.
Chính vì vậy, đề tài “Một số giải pháp nhằm thu hút nhân lực cho bộ phận Ẩm
thực tại khách sạn Sheraton Hà Nội” được lựa chọn là chủ đề nghiên cứu khóa luận.
2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ đề tài
2.1. Mục đích
Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích giúp người đọc có một cái nhìn tổng quát về
nhiệm vụ, chức năng, vai trò của bộ phận Ẩm thực tại khách sạn Sheraton Hà Nội,
đưa ra những phân tích và giải pháp cụ thể để có thể giải quyết được vấn đề thu hút
nhân lực cho bộ phận này.
2.2. Giới hạn
2.2.1.

Thời gian

Trong thời gian sinh viên thực tập tại bộ phận nhân sự của khách sạn Sheraton Hà
Nội từ ngày 14/11/2016 – 21/01/2017
2.2.2.

Không gian

Bộ phận Ẩm thực và bộ phận Nhân sự của khách sạn Sheraton Hà Nội
2.3.Nhiệm vụ đề tài
Giải quyết được vấn đề thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận ẩm thực của khách sạn
Sheraton Hà Nội.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Bộ phận Ẩm thực và bộ phận Nhân sự của khách sạn Sheraton Hà Nội
3.2 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích lý thuyết
4


- Phương pháp xử lí thông tin
- Phương pháp nghiên cứu theo số liệu thống kê
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu
4. Những vấn đề đề xuất hoặc giải pháp của Khoá luận
- Chế độ lương
- Các đãi ngộ
- Cơ hội học hỏi, thuyên chuyển công tác
5. Kết cấu của Khoá luận
Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, phần kết luận và đề xuất, tài liệu tham khảo, các
phần phụ lục về tài liệu sưu tầm được, bài khóa luận có 3 phần nội dung chính:

Chương 1: Những vấn đề lý thuyết về kinh doanh khách sạn, nhà hàng và quản trị
nhân sự khách sạn.
Chương 2: Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận Ẩm thực tại
khách sạn Sheraton Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực cho bộ phận Ẩm thực tại
khách sạn Sheraton Hà Nội
~~~*~~~

5


CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT VỀ KINH DOANH
KHÁCH SẠN, NHÀ HÀNG VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁCH SẠN
1.1.

Khái quát về kinh doanh khách sạn

1.1.1. Khái niệm khách sạn
Theo Luật Du lịch năm 2005, cơ sở lưu trú du lịch được hiểu là “Cơ sở cho
thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó
khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu”. Như vậy cơ ở lưu trú du lịch không chỉ
đơn thuần phục vụ việc lưu lại, trú ngụ mà còn bao hàm cả những hoạt động của con
người trong thời gian lưu trú như ăn nghỉ,vui chơi giải trí, giao lưu.
1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành kinh
doanh du lịch. Vì vậy, kinh doanh khách sạn được hiểu như sau: Kinh doanh khách
sạn là một trong những hoạt động kinh doanh các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các
dịch vụ bổ sung nhằm cung cấp cho khách du lịch trong thời gian lưu trú tại các điểm
du lịch và đem lại lợi ích kinh tế cho bản thân doanh nghiệp.
Vấn đề cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh khách sạn là giải quyết mối quan

hệ giữa giá cả, chất lượng. Nếu tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì
chi phí sẽ tăng tăng giá khách không hài lòng mất khách hoặc nếu không tăng giá thì
lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm không thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
(tối đa hóa lợi nhuận). Tuy nhiên về lâu dài, một chất lượng phục vụ cao so với một
mức giá nhất định sẽ tạo nên sự nổi tiếng, mang lại khách hàng, doanh thu và lợi
nhuận vì thế mà tăng lên. Giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và
lâu dài là một vấn đề phức tạp. Hơn nữa, việc thực hiện hai yêu cầu này lại diễn ra sự
ràng buộc của nhiều yếu tố: Ràng buộc về giá cả, ràng buộc về nguồn lực, ràng buộc
về mặt xã hội.
6


Kinh doanh khách sạn là hoạt động đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí cho bảo
dưỡng cao, sử dụng nhiều lao động. Mặt khác, do kết quả cạnh tranh, quy mô của
khách sạn ngày càng lớn , khách sạn không ngừng mở rộng và đa dạng hóa các sản
phẩm của mình để thỏa mãn nhu cầu của khách với chất lượng phục vụ cao, mang
danh tiếng cho khách sạn. Trong mỗi hoạt động, mỗi dịch vụ lại bao gồm nhiều đoạn
phức tạp, quan hệ lẫn nhau làm cho các mối quan hệ bên trong khách sạn ngày càng
trở nên chằng chịt. Nếu không tổ chức tốt các hoạt động kinh doanh trong khách sạn,
phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận sẽ dễ dàng dẫn đến tình trạng loạn chức năng.
Quá trình phục vụ do nhiều bộ phận nghiệp vụ khác nhau đảm nhận. Các bộ phận này
vừa có tính độc lập tương đối, vừa có mối quan hệ mật thiết với nhau trong một quá
trình phục vụ liên tục nhằm thỏa mãn nhu cầu trọn vẹn của khách.
Do đó vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức của khách sạn là xác định trách
nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận nhưng phải bảo đảm tư tưởng trong suốt để phối hợp
nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn như: lễ tân, buồng, nhà hàng, bếp, bảo trì.
Sản phẩm khách sạn rất đa dạng tổng hợp bao gồm vật chất và phi vật chất, có
thứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn là khâu phục
vụ trực tiếp, là điểm kết quả của quá trình du lịch.
Kinh doanh khách sạn là một mắt xích quan trọng không thể thiếu trong mạng

lưới du lịch của các quốc gia và các điểm du lịch, và cũng chính hoạt động khách sạn
đã đem lại một nguồn lợi đáng kể cho nền kinh tế của đất nước như nguồn thu ngoại
tệ, giải quyết công ăn việc làm, hoạt động kinh doanh khách sạn phát triển mạnh mẽ
còn làm thay đổi cơ cấu đầu tư, tăng thu nhập cho các vùng, địa phương. Tuy nhiên,
song song với tiềm lực phát triển của ngành kinh doanh khách sạn là sự mất cân đối
trong cung cầu, mà điển hình là việc cung lớn hơn cầu, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt
giữa các khách sạn. Do vậy, để có thể tiếp tục tồn tại, hoạt động và phát triển, các
khách sạn đã phải không ngừng cải tiến, mở rộng hoạt động, đa dạng hóa cũng như
nâng cao chất lượng các loại hinhd dịch vụ cung cấp. Ngoài các dịch vụ cơ bản là lưu
7


trú và ăn uống, hiện nay các khách sạn đều cung cấp thêm các dịch vụ bổ sung như:
dịch vụ hội nghị, hội thảo; dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe, vui chơi giải trí…
1.1.3. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
– Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch
vụ, tồn tại dưới dạng vô hình. Quá trình sản xuất
ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong quá trình đó, người
tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và
khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có vai trò rất lớn trong việc
đánh giá chất lượng sản phẩm. Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của
khách sạn được diễn ra gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện
ở mức độ cao nhất, không có phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho, khả
năng tiếp nhận của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của
đơn vị.
Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp.
Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh
toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, yêu cầu đòi hỏi
về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất
cao. Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các

sản phẩm có chất lượng cao. Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn tại và phát triển
thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi.
– Đặc điểm về đối tượng phục vụ: Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng
và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác
nhau… Vì thế, người quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu
của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn.
Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp
ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một
8


đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là
quá trình xác định khách hàng mục tiêu.
– Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách
sạn: Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách
hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi
du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả năng tiếp
nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ hạng của
khách sạn. Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vài trò
then chốt, xác lập số lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời nó cũng
quyết định đến quy mô, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao.
Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các
yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng.
Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong
những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao.
Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan
trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản
phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết về
văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển

dụng nhân viên cho khách sạn.
Ngoài ra, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn
đều phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ
khí hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất
lớn. Đây là một đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
– Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn chịu sự chi
phối của quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con người.
9


Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí hậu…
của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên du lịch
trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác động của các
quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ những địa phương khác nhau hình thành
nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng – đây là cơ
sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình.
Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh
doanh sẽ giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phương án kinh
doanh hiệu quả.
1.2.

Khái quát về kinh doanh nhà hàng

1.2.1. Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng được hiểu là một cơ sở chuyên kinh doanh về việc nấu nướng và phục
dịch các món ăn và đồ uống cho khách hàng đến mua và chủ yếu dùng ngay ở đó.
Ngoài ra nhiều nhà hàng cũng có thêm dịch vụ gói món ăn lại để khách tiện "mang
đi" thay vì dùng bữa ngay tại quán. Nhà hàng có ngoại hình đa dạng và đặc thù ở
mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi cộng đồng khác nhau cũng như những dịch vụ ăn uống,
hình thức phục vụ, thực đơn, các món ăn, đồ uống... bao gồm một loạt các món ăn

của đầu bếp chính (bếp trưởng).
Nhà hàng là bộ phận cấu thành của khách sạn hiện đại, nhằm đáp ứng phục vụ
nhu cầu ăn uống của khách trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Với chức năng chính
là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn uống của khách tại khách
sạn. Hoạt động kinh doanh nhà hàng đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong
kinh doanh khách sạn, nó đảm bảo thỏa mãn tối ưu nhu cầu cấp thiết của khách du
lịch và ngày càng đòi hỏi cao trong hoạt động lưu trú.

10


Ngoài ra, nhà hàng còn kinh doanh thông qua các hình thức khác như tổ chức
tiệc cưới, sinh nhật v.v…Hoạt động kinh doanh nhà hàng không chỉ đóng vai trò đảm
bảo uy tín với khách hàng mà còn thu hút khách đến với khách sạn và trong khách
sạn đã mang lại doanh thu góp phần tăng lợi nhuận cho khách sạn.
1.2.2.

Đặc điểm kinh doanh nhà hàng

1.2.2.1.

Đặc điểm về kinh doanh

Nhà hàng là nơi có trang thiết bị hiện dại, chuyên dụng, đồng bộ và dược bố trí
theo một quy trình nhất định. Sản phẩm trong nhà hàng phải đa dạng không ấn định
về số lượng sản phẩm bán cũng như chủng loại, tùy theo khả năng của nhà hàng có
thể ấn định chủng loại sản phẩm. Tính không đồng nhất về sản phẩm và dịch vụ cung
ứng do ngoại cảnh tác động:
• Do nhân viên tiếp xúc
• Do đầu bếp

• Do chính bản than khách hàng
Vì vậy, nhân viên phục vụ trong nhà hàng ngoài việc trang bị kiến thức của ngành thì
cần phải có trình độ văn hóa và cách ứng xử giao tiếp tốt.
1.2.2.2.

Đặc điểm về lao động

• Đội ngũ nhân viên trong nhà hàng có độ tuổi là 20 – 30 tuổi vì phải chịu một
áp lực công việc rất nặng, cường độ lao động liên tục do đó phù hợp với nam
giới hơn nữ giới.
• Các bộ phận đảm nhận nhiệm vụ và công việc khác nhau nên không thể thay
thế cho nhau được.
• Nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nắm được kỹ năng phục vụ bàn.
• Kỹ năng giao tiếp tốt, trung thực, thật thà, nhanh nhẹn trong công việc.
• Ngoại hình dễ nhìn, có sức khỏe tốt.
11


1.2.2.3.

Đặc điểm đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ của nhà hàng có nhiều loại, mỗi khách hàng mang một đặc
điểm về tâm lý riêng, khẩu vị ăn uống, trình độ văn hóa, địa vị xã hội khác nhau. Do
đó để phục vụ tốt thực khách, nhà hàng phải tiến hành tìm hiểu thói quen, tập quán
cũng như khẩu vị ăn uống của từng khách hàng. Trong một phòng ăn có người cần sự
sang trọng, có người cần bình dân. Do đó người phục vụ phải rất tinh tế trong việc
phục vụ khách hàng.
1.2.2.4.

Đặc điểm về phong cách phục vụ

• Từ khi bước chân vào nhà hàng cho tới khi rời khỏi, nhân viên phục vụ phải
luôn luôn niềm nở với khách, nhiệt tình giúp đỡ khi khách cần.
• Chu đáo trong mọi công việc, từ việc chào hỏi, lấy yêu cầu gọi món…
• Trong khi phục vụ cho dù mọi tình huống không tốt do khách hàng gây ra
nhưng nhân viên luôn phục vụ với phương châm “Khách hàng là thượng đế”.
1.3.

Khái quát về quản trị nhân sự khách sạn

1.3.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng tới bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và các nhân viên của nó. Mục tiêu hàng
đầu của quản trị nhân sự là giúp công ty lựa chọn người phù hợp vào đúng vị trí và
đúng thời điểm nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty. Khi lựa chọn được những
người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có
lợi. Công ty có rất nhiều cơ hội để đạt được mục tiêu này đối với nhân viên đến làm
việc tại công ty mình. Ví dụ như:
• Khi họ bắt đầu được tuyển dụng
• Khi họ tiếp cận và phát triển nghề nghiệp trong doanh nghiệp
• Khi họ đủ điều kiện để đề bạt và thăng tiến
• Khi họ chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp.
12


1.3.2. Chức năng, vai trò của quản trị nhân sự
1.3.2.1.

Chức năng của quản trị nhân sự

- Chức năng thu hút
Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ
yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu
nhận và bố trí công việc.
- Chức năng điều chỉnh phối hợp
Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán
bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ
chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ
chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức.
- Chức năng động viên
Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng
những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ
công nhân viên củadoanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát
động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
- Chức năng khai thác
Đây là chức năng chính của quản trị nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng và nâng
cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ
phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ.
1.3.2.2.

Vai trò của quản trị nhân sự

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò
cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

13

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được
tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và
dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài
chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản
trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác
làm cho mình.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
14

hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và
hiệu quả công tác của tổ chức.
- Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân
con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực
là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.3.3. Quản trị nhân sự khách sạn
1.3.3.1.

Khái niệm quản trị nhân sự khách sạn

Quản trị nguồn nhân sự trong khách sạn được hiểu là việc lập kế hoạch và thực
thi các chiến lược, các biện pháp nhằm thu hút, động viên, khuyến khích, phát triển,
đãi ngộ và gìn giữ những nhân viên tốt nhất để đạt được những mục tiêu mà khách
sạn đề ra.
1.3.3.2.

Đặc điểm nhân sự khách sạn

Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về
doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ:
Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn
trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số

lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và
ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ,
bảo dưỡng.

15


•

Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên
tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác,
nhanh nhạy và đồng bộ.

•

Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

•

Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

•

Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc
điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch.
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính:

+ Theo độ tuổi: Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ

20 - 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn.
*Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
* Bộ phận bàn, Bar: từ 20 –30 tuổi
* Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 – 50 tuổi
+ Theo giới tính: Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục
vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận
quản lý, bảo vệ, bếp.
Đặc điểm của quá trình tổ chức:
Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp
lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức
hợp lý.Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ.
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên
nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà
16


hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ
phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà
các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.3.3.3.

Nhân sự tại bộ phận Ẩm thực

Giám đốc bộ phận F&B: Nhiệm vụ của vị trí này tương đối nặng nề khi phải chịu
trách nhiệm về việc thực hiện các chính sách, quy định và đáp ứng các mục tiêu của
khách sạn đồng thời đảm bảo đạt được số dư lợi nhuận đối với mỗi khu vực phục vụ
ăn uống trong phạm vi quản lý.
•

Tìm hiểu xu hướng và thị hiếu của khách hàng để cập nhật và lên danh sách
rượu vang cho nhà hàng.

•

Làm việc với đầu bếp từng khu vực để lên thực đơn cho từng khu vực ẩm thực.

•

Làm việc với nhà cung cáp thực phẩm, so ánh và có chính sách giá để đảm bảo
chất lượng và số lượng.

•

Định giá suất/món ăn hợp lý sao cho vừa có lại, vừa làm khách hài lòng,

•

Đào tạo/ đề bạt/ tuyển dụng hoặc sa thải nhân viên, đảm bảo chất lượng và số
lượng nhân sự.

•

Quản lý sát sao hoạt đông chung của nhà hàng, đảm bảo tiến độ và có sự phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau. Điều chỉnh kịp thời những mâu
thuẫn, sai sót trong nội bộ nhà hàng.

Giám đốc nhà hàng: So với giám đốc bộ phận thì công việc của giám đốc nhà hàng
với các bộ phận, khu vực ăn uống sẽ sát sao hơn. Giám đốc nhà hàng chịu trách
nhiệm theo dõi chặt chẽ các khu vực bao gồm phòng chờ đại sảnh, các tầng, các quầy

tự phục vụ và có thể cả một số phòng tiệc riêng biệt.
Giám đốc nhà hàng là người đặt ra các tiêu chuẩn phục vụ và chịu trách nhiệm toàn
bộ về công tác đào tạo nhân viên kể cả huấn luyện tại chỗ hay các khóa đào tạo riêng.
Kết hợp với trưởng nhóm nhân viên đặt bàn hoặc trưởng nhóm phục vụ.
17


Giám đốc nhà hàng có thể lên lịch làm việc, lịch ngày nghỉ hoặc giờ giấc làm việc, để
cho các khu vực phục vụ được hoạt động trôi chảy và hiệu quả. Các nhân viên bộ
phận nhà hàng thường được Giám đốc nhà hàng và Giám đốc nhân sự phỏng vấn
tuyển dụng
Trưởng nhóm nhân viên đặt bàn
Nhiệm vụ của trưởng nhóm nhân viên đặt bàn là tiếp nhận, ghi chép các yêu cầu đặt
bàn trước của khách hàng. Họ sẽ cần quan tâm tới những yếu tố liên quan tới bàn đặt
của khách như số lượng khách dự, số bàn, vị trí bàn, những thứ cần chuẩn bị trước,…
Người này cũng cần phải làm việc với trưởng nhóm phục vụ hay nhân viên lễ tân,
phục vụ khi thông tin về những bàn đã được đặt trước để có thể dẫn khách lên đúng
bàn đã đặt.
Trưởng nhóm phục vụ: Trưởng nhóm phục vụ có trách nhiệm quản lý các nhân viên
phục vụ trong phòng ăn. Họ phải quan sát và chỉ dẫn để các công việc cần thiết cho
việc chuẩn bị trước để phục vụ được thực hiên một cách hiệu quả và không có thứ gì
bị bỏ quên lại.
Trong khi phục vụ, người trưởng nhóm phục vụ sẽ hỗ trợ trưởng nhóm nhân viên đặt
bàn và có thể ghi một số yêu cầu gọi món của khách, nếu trưởng nhóm trực đang bận
rộn. Người trưởng nhóm phục vụ lên lịch làm việc và lịch nghỉ và có thể thay thế
Giám đốc nhà hàng hoặc trưởng nhóm đặt bàn khi họ vắng mặt.
Trưởng nhóm phục vụ bàn: Trưởng nhóm phục vụ bàn chịu trách nhiệm toàn bộ về
một nhóm nhân viên phục vụ phụ trách một số bàn nhất định, thường là 4 đến 8 bàn.
Dãy bàn nằm dưới sự kiểm soát của trưởng nhóm phục vụ bàn được gọi là khu bàn.
Trưởng nhóm phục vụ bàn phải có kiến thức tốt về các món ăn và rượu vang, biết

cách phục vụ đúng và phải có khả năng điều hành các nhân viên khác trong nhóm.

18


Trưởng nhóm phục vụ bàn sẽ nhận yêu cầu gọi món và phục vụ tại bàn với sự giúp
đỡ của nhóm phó, người có vị trí thứ hai trong nhóm. Việc này bao gồm cả việc đẩy
xe thức ăn nếu cần thiết.
Nhóm phó: Nhóm phó thực hiện công việc tương tự với nhóm trưởng phục vụ bàn và
thay thế khi nhóm trưởng vắng mặt. Nhóm phó thường có ít kinh nghiệm hơn nhóm
trưởng. Cả hai người này phải phối hợp nhịp nhàng với nhau để có thể quá trình phục
vụ được diễn ra hiệu quả và nhanh nhất có thể.
Nhân viên trực bàn: Công việc của nhân viên trực bàn là đứng phục vụ trực tiếp
trong khi khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng. Đáp ứng nhu cầu kịp thời, nhanh chóng
và phối hợp với bộ phận bếp để bữa ăn của khách không bị gián đoạn.
Nhân viên phục vụ rượu vang: Người phục vụ rượu có trách nhiệm phục vụ mọi đồ
uống có cồn trong suốt bữa ăn. Nhân viên này phải có hiểu biết sâu về mọi loại đồ
uống, loại vang nào phù hợp với món ăn nào, và kiến thức về cách dùng rượu tùy
theo khu vực và cơ sở kinh doanh. Nhân viên này còn phải là người bán hàng, bán
càng nhiều rượu mạnh và rượu vang càng tốt vì đây là một trong những nguồn thu
nhập chính của nhà hàng, khách sạn.
Nhân viên đón tiếp: Vai trò của nhân viên đón tiếp là chú ý tới nhu cầu của khách,
đặc biệt là khi khách vừa vào nhà hàng. Nhân viên đón tiếp phải tiếp đón, chào hỏi và
mời khách ngồi vào bàn.Trong thời gian khách ăn, trách nhiệm của nhân viên đón
tiếp là thông tin tới nhóm trường để đảm bảo rằng nhu cầu của khách luôn được đáp
ứng. Nhân viên đón tiếp phải đảm bảo khi rời nhà hàng khách cảm thấy hài lòng về
bữa ăn của họ.Thông thường nhân viên đón tiếp là đầu mối giao tiếp cuối cùng với
khách hàng, đó chính là cơ hội bán hàng. Khi đó, nhân viên đón tiếp phải hỏi xem
liệu khách có muốn đặt chỗ trước trong thời gian tới không.

19


Nhân viên pha chế rượu: Nhân viên pha chế rượu thông thạo về các thành phần cần
thiết để pha cốc-tai, kỹ năng lắc và khuấy cocktail, có hiểu biết sâu rộng về các loại
đồ uống có cồn.
Nhân viên tiệc: Trong các khách sạn lớn với các trang thiết bị phục vụ tiệc, thông
thường có một số lượng cố định các nhân viên tiệc. Những người này có thể bao gồm
quản lý bộ phận tiệc, một hoặc hai trợ lý quản lý bộ phận tiệc, trưởng nhóm nhân
viên phục vụ tiệc, một nhân viên pha chế đồ uống và một thư ký cho quản lý bộ phận
tiệc. Thông thường các nhân viên này là các nhân viên thời vụ.
1.3.3.4.

Các chiến lược thu hút nhân sự của khách sạn

a. Dùng việc thu hút nhân tài như một cơ hội marketing
Quy trình tuyển dụng có thể là một công cụ xây dựng thương hiệu quan trọng nếu
được quản lý chặt chẽ và hợp lý. Trong bảng tin đăng tuyển, hãy miêu tả chi tiết văn
hóa khách sạn, sự kiện khách sạn, chính sách tiền thưởng. Cần phát triển mục tuyển
dụng chuyên nghiệp trên trang web khách sạn nhằm gây hứng thú cho các ứng viên.
b. Tạo một văn hóa có sức hấp dẫn mạnh để thu hút nhân tài
Không gì thu hút nhân tài đến với khách sạn bằng chính nhân tài giỏi của khách
sạn đó. Những ứng viên xuất sắc luôn bị thu hút bởi những nhà lành đạo tài ba. Điều
quan trọng là cần xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi gắn liền với thương hiệu công ty.
Ứng viên có thể ấn tượng với khách sạn, nhưng cuối cùng, điều họ quan tâm nhất
chính là người làm việc với họ.
c. “Quảng cáo” ưu điểm của khách sạn – một công cụ xây dựng thương hiệu
Khách sạn cần đưa ra những lí do để giúp nhân viên hiểu rõ tại sao nhân viên nên
làm việc tại khách sạn. Đó có thể là môi trường làm việc với những cải tiến không
ngừng, cơ hội đào tạo tốt, hoặc đơn giản là bầu không khí thân thiện, tinh thần hợp

tác cao.
20


d. Cung cấp cơ hội phát triển - cách thức quản lí đầy hấp dẫn
Giúp nhân viên thấy vui vẻ là điều quan trọng. Ví dụ như nhân viên mong nhận
được phản hồi và đánh giá kết quả đào tạo về khả năng làm việc của họ trong công
việc thường ngày, hoặc những nhân viên giỏi muốn được thử thách và công nhận, hãy
đảm bảo khách sạn có những thử thách dành cho các cấp quản lý, cơ hội học tập đặc
biệt để giúp nhân viên phát triển sự nghiệp và hoàn thiện bản thân.
e. Đẩy mạnh cân bằng công việc - cuộc sống
Cho phép nhân viên làm việc tại nhà, dẫn con đến khách sạn vào một ngày làm
việc, hoặc tổ chức những sự kiện giữa tuần sẽ tạo được sự cân bằng cuộc sống. Hỗ trợ
nhân viên giữ được cân bằng cuộc sống và công việc sẽ giúp công ty giữ chân người
tài cũng là một đãi ngộ khá hấp dẫn đối với người lao động.
f. Linh hoạt và gắn bó như gia đình
Vậy các khách sạn nên làm gì để nhân viên trẻ không nhảy sang khách sạn đối
thủ? Chính sách gắn bó như gia đình như nghỉ thai sản, lịch làm việc linh động, nghỉ
phép rất cần thiết. Ví dụ như khách sạn có thể cho phép nghỉ nửa ngày thứ sáu vào
mùa hè, và các quản lí cấp cao về trước để mọi người cũng về theo.
g. Xây dựng cơ cấu tiền thưởng
Ngoài lương cơ bản, hãy “dụ dỗ” nhân tài bằng cơ cấu tiền thưởng. Khách sạn có
thể đưa ra lựa chọn như cổ phần miễn phí của khách sạn, và thưởng hằng năm dựa
trên kết quả làm việc và những chỉ tiêu kế hoạch đạt được.
1.4.

Tổng kết chương 1

Chương 1 được chia làm 3 phần chính: Khái quát về kinh doanh khách sạn, kinh
doanh nhà hàng và quản trị nhân sự. Trong chương này, tác giả đã đề cập tới các khái

21


niệm, các lý thuyết có liên quan trực tiếp tới đề tài nghiên cứu như khái niệm kinh
doanh khách sạn, kinh doanh nhà hàng, các đặc điểm của quản trị nhân sự khách sạn,
đặc điểm nhân sự khách sạn, nhân viên tại bộ phận Ẩm thực… với mục đích để làm
rõ hơn các quan điểm, các khái niệm để làm cơ sở phân tích thực trạng ở chương 2 và
đưa ra giải pháp, đề xuất ở chương 3 của khóa luận.

~~~*~~~

22


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
CHO BỘ PHẬN ẨM THỰC TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI
2.1

Tổng quan về khách sạn Sheraton Hà Nội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Khách sạn Sheraton Hà Nội là khách sạn năm sao hàng đầu ở Hà Nội, nơi cung
cấp dịch vụ phòng nghỉ hoà quyện với sự thân thiện và nồng hậu, một sự cam kết mà
bất cứ một khách sạn Sheraton nào cũng luôn vươn tới.
Khách sạn Sheraton Hà Nội là khách sạn 5 sao thương hiệu quốc tế đầu tiên, có
mặt ở thủ đô Hà Nội, Việt Nam. Chủ đầu tư là Công ty Liên Doanh Berjaya Hồ Tây.
Cổ đông gồm có:
•

Công ty Berjaya (Malaysia)

•

Tổng Công ty Hồ Tây
Sheraton Hà Nội tọa lạc bên một bờ hồ Tây, hồ tự nhiên lớn nhất của thủ đô Hà

Nội, nằm tại số 11A đường Xuân Diệu, K5 Nghi Tàm, Tây Hồ. Từ khách sạn ra sân
bay chỉ mất 25 - 30 phút và vào trung tâm thành phố chỉ 10 phút. Vị trí đặc biệt này
sẽ mang đến cho khách một sự cách biệt với những khu vườn xanh tươi, những bãi
cỏ trải dài và những khoảng sân yên tĩnh trong khi vẫn tận hưởng được sự tiện nghi,
nhộn nhịp và sự năng động của khu trung tâm Hà Nội cách đó chỉ vài phút.
Khách sạn có 299 phòng ở thượng hạng nhìn ra Hồ Tây và sông Hồng. Diện
tích trung bình mỗi phòng là 37m2. Sheraton Club Floor là khu dành phục vụ cho các
khách đặc biệt.Hồ bơi, quầy bar, Phòng Thể dục được trang bị đầy đủ, Sauna,
massage và sân chơi tennis trên tầng 4 mang lại một niềm vui khác cho khách hàng ở
tại khách sạn.
Với tổng cộng 770 mét vuông của các phòng hội nghị, phòng đại tiệc lớn có
thể ngăn ra làm ba phần, có sức chứa đến 500 khách cho một buổi chiêu đãi. Phòng
23


họp lớn thứ hai cũng có thể chia làm ba phần và có thể chứa đến 200 khách cho một
buổi chiêu đãi.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức khách sạn
Khách sạn Sheraton Hà Nội là một khách sạn trong chuỗi khách sạn mang
thương hiệu Sheraton của tập đoàn Starwood. Cơ cấu tổ chức khách sạn được chia ra
các bộ phận riêng biệt, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một phần để đảm bảo khách sạn
hoạt động bình thường.
Sơ đồ 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn, đứng đầu là Tổng Giám Đốc –
Masahiro Taguchi (người Nhật), tiếp theo là giám đốc các bộ phận trong khách sạn.
Mỗi bộ phận có những người quản lý riêng, có nhiệm vụ riêng. Khách sạn Sheraton
Hà Nội có 8 bộ phận chính: Ẩm thực, Tài chính, Kinh doanh và tiếp thị, Nhân sự, Kỹ
thuật, … Khách sạn Sheraton Hà Nội ngoài tổng giám đốc, còn có 3 giám đốc người
nước ngoài lần lượt đảm nhận các vị trí: Giám đốc kinh doanh và tiếp thị, giám đốc
bộ phận ẩm thực, giám đốc nhà hàng. Tất cả các giám đốc còn lại là người Việt Nam.

24


Sheraton Hà Nội là một trong những khách sạn có số lượng giám đốc các bộ phận là
người Việt nhiều nhất tại Hà Nội.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận cụ thể

Kỹ thuật
Phòng bao gồm những thợ có tay nghề về đồ gỗ, ống nước, điện, sơn, và nhiều
nhân viên các ngành khác.
Phòng chịu trách nhiệm việc sửa chữa và bảo trì cho toàn tòa nhà và khuôn
viên bao quanh khách sạn.
Sự kiện về Work Orders / Defects trên hệ thống Starguestphải được gửi tới bởi

Trưởng Bộ phận hay Giám sát bộ phận khi có hư hỏng các thiết bị. Bảo trì cấp tốc
phải được báo cáo trực tiếp với bộ phận này.
Phòng tài chính
Phòng chịu trách nhiệm cho tất cả các báo cáo và kế hoạch tài chính cho khách
sạn và báo cáo với chủ đầu tư, Công ty liên doanh Berjaya, và tập đoàn.Phòng Tài

chính còn quản lý các chi phí để đảm bảo rằng các chính sách mua hàng được tuân
thủ, do đó có thể tổng hợp báo cáo chính xác và đúng cho toàn bộ khách sạn. Tóm lại,
vai trò của Bộ phận này là tối ưu hóa lợi nhuận của tổ chức bằng cách thi hành các
phương thức điều hành giúp cho các Bộ phận đạt được mục tiêu tài chính.
Phòng kinh doanh và tiếp thị
Nhìn chung, nhiệm vụ của phòng là tạo tên tuổi của khách sạn trên thị trường,
dù đó là thị trường hội nghị, nghỉ mát, thị trường tưởng thưởng hay là thị trường quốc
tế.Điều quan trọng là phòng chịu trách nhiệm tìm kiếm và duy trì nguồn khách hàng
mới và hiện có về hội nghị và giữ công suất phòng ở mức cao.
Phòng nhân sự
Nhiệm vụ của Phòng nhân sự là cung cấp dịch vụ cho nhân viên của khách sạn
Sheraton Hà Nội. Dịch vụ bao gồm, nhưng không giới hạn ở đó, các mục tiêu chính
sau đây: tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và phát triển, thông tin về luật lao động
25