Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận buồng khách sạn sofitel legend metropole hanoi
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.93 MB, 114 trang )
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
Sinh viên : Nguyễn Thu Thảo
KHOA DU LỊCH
________________________
Họ và tên : Nguyễn Thu Thảo –K21QT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
K21QT : 2016 - 2017
HÀ NỘI, 4 - 2017
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________
Họ và tên : Nguyễn Thu Thảo – K21QT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng
khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn
: Th.S Vũ An Dân
..................................
HÀ NỘI, 4 - 2017
2
Lời cảm ơn
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến Thầy ThS. Vũ An Dân đã tận tình hướng
dẫn trong suốt quá trình viết Khóa luận tốt nghiệp
đại học.
Em chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trong khoa Du
lịch - Viện Đại Học Mở Hà Nội đã tận tình truyền
đạt kiến thức trong bốn năm em học tập. Với vốn
kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không
chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận
mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời
một cách vững chắc và tự tin.
Sinh viên tốt nghiệp
Nguyễn Thu Thảo
3
VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
------***------
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------
NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬNTỐT NGHIỆP
Họ và tên : Nguyễn Thu Thảo
Lớp - Khoá : A - K21
ĐT : 01699511153
Ngành học : Quản trị khách sạn
1. Tên đề tài :
“Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng
khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi”
2. Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tư liệu thu thập tại cơ sở nơi thực hiện Khoá luận):
Giáo trình, sách, tạp chí, báo... và thông tin thu thập tại cơ sở thực tập.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chương, mục) :
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong bộ phận Buồng của khách sạn
Chương 2:Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng – khách
sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
Chương 3: Đề xuất phương pháp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận
Buồng – khách sạn Softel Legend Metropole Hanoi
4. Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần)
: Toàn phần
5. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp
: 07/12/2016
6. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn chót)
: 28/04/2017
Trưởng Khoa
Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2017
Giáo viên Hướng dẫn
(Ký & ghi rõ họ tên)
4
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 9
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................. 9
2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ đề tài .......................................................... 10
2.1 Mục đích đề tài ....................................................................................... 10
2.2 Giới hạn đề tài ........................................................................................ 10
2.3 Nhiệm vụ đề tài ...................................................................................... 10
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu ......................................................... 10
3.1 Đối tượng nghiên cứu ............................................................................. 10
3.2 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 11
3.2.1 Phương pháp quan sát ...................................................................... 11
3.2.2 Phương pháp phỏng vấn, điều tra..................................................... 11
3.2.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu ...................................................... 11
4. Kết cấu của Khoá luận.................................................................................. 11
PHẦN NỘI DUNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP .......................................... 14
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG BỘ PHẬN
BUỒNG CỦA KHÁCH SẠN .......................................................................... 14
1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực............................ 14
1.1.1 Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực .... 14
1.1.1.1 Nhân lực ....................................................................................... 14
1.1.1.2 Nguồn nhân lực ............................................................................ 14
1.1.1.3 Quản trị nhân lực và nguồn nhân lực ............................................ 16
1.1.2 Nguyên tắc chung về quản lý nguồn nhân lực...................................... 19
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực ........................ 20
1.1.3.1 Nhân tố bên ngoài ......................................................................... 20
5
1.1.3.2 Nhân tố bên trong ......................................................................... 22
1.1.3.3 Nhân tố con người ........................................................................ 22
1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận Buồng của khách sạn ..................... 24
1.2.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn .................................... 24
1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong khách sạn ..................................... 28
1.2.2.1 Cơ cấu theo độ tuổi lao động ........................................................ 28
1.2.2.2 Cơ cấu theo giới tính..................................................................... 29
1.2.3 Đặc điểm quá trình tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn......... 29
1.3 Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực............................................................... 30
1.3.1 Khái niệm về sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực................................... 31
1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .................. 34
1.3.2.1Kết quả cao trong lao động ............................................................ 34
1.3.2.2 Kết quả cao cho doanh nghiệp ...................................................... 38
1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ................ 39
1.3.3.1 Các nhân tố bên ngoài ................................................................... 39
1.3.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ............................................. 41
1.3.4 Các phương pháp giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực .................... 43
1.3.4.1 Phương pháp kinh tế ..................................................................... 43
1.3.4.2 Phương pháp hành chính............................................................... 44
1.3.4.3 Phương pháp tâm lý xã hội ........................................................... 45
1.3.4.4 Phương pháp giáo dục .................................................................. 45
Kết luận chương 1 ............................................................................................ 46
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỘ PHẬN BUỒNG - KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE
HANOI ............................................................................................................ 47
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi ............... 47
6
2.1.1 Quá trình lịch sử hình thành khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
..................................................................................................................... 47
2.1.2 Hiện trạng kinh doanh khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi ..... 50
2.1.2.1 Đặc điểm chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi ... 50
2.1.2.2 Doanh thu khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi ................. 57
2.2 Giới thiệu chung về bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole
Hanoi ............................................................................................................... 57
2.3. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hanoi.................................................................................. 59
2.3.1 Đặc điểm lao động tại bộ phận ............................................................ 59
2.3.2 Phân tích và đánh giá thực trạng việc quản lý, sử dụng nguồn nhân lực
tại bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi .................. 60
2.3.3 Phân tích hiệu quả sử dụng lao động.................................................... 64
2.3.3.1 Năng suất trong lao động .............................................................. 64
2.3.3.2 Tính sáng tạo trong công việc ....................................................... 65
2.3.3.3 Sự nhiệt tình trong công việc ........................................................ 66
2.3.3.4 Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ............................................. 68
2.3.3.5 Kỹ thuật thực hiện công việc ........................................................ 70
2.3.3.6 Khối lượng công việc hàng ngày................................................... 70
2.4 Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng
- khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.................................................... 70
2.4.1 Điểm mạnh .......................................................................................... 70
2.4.2 Điểm yếu ............................................................................................. 71
2.4.3 Tóm tắt ................................................................................................ 72
Kết luận chương 2 ............................................................................................ 73
7
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG - KHÁCH SẠN SOFITEL
LEGEND METROPOLE HANOI.................................................................... 74
3. 1 Định hướng của việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận
Buồng khách sạn Sofitel Legend Metropol Hanoi ........................................... 74
3.2 Một số đề xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng
khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi ...................................................... 75
3.2.1 Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên dọn phòng ....................... 75
3.2.2 Tính toán cơ cấu độ tuổi phù hợp cho vị trí nhân viên dọn phòng ........ 76
3.2.3 Qui trình đào tạo bài bản nhân viên mới .............................................. 79
3.2.4 Các bài kiểm tra dành cho nhân viên giám sát ..................................... 85
3.2.5 "On the job checking and retraining" dành cho nhân viên cũ ............... 87
3.2.6 Tổ chức các nhóm làm việc ................................................................. 89
3.2.7 Thay đổi kỹ thuật thực hiện quy trình dọn phòng đặc thù .................... 90
Kết luận chương 3 ............................................................................................ 92
Kết luận, khuyến nghị của Khóa luận ............................................................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 95
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 97
8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với xu thế ngày càng phát triển của ngành Du lịch Việt Nam thì lực lượng lao động
trong ngành này là vấn đề đáng được quan tâm hiện nay. Mặc dù nguồn cung lao động
cho thị trường này rất dồi dào nhưng thị trường này vẫn luôn "khát nhân lực". Đặc biệt
tại bộ phận Buồng của khách sạn Sofitel Legend Metropole thì việc thiếu hụt nhân sự
luôn luôn diễn ra, nhất là nhân viên dọn phòng. Đa số nhân viên dọn phòng đều là
nhân viên thời vụ và thường xuyên nghỉ việc chỉ sau vài tháng. Sau khi phỏng vấn trợ
lý giám đốc bộ phận Buồng và một số nhân viên giám sát tầng, kết quả khảo sát cho
thấy rằng đa số nhân viên dọn phòng đều không phải nhân viên chính thức của khách
sạn và bộ phận thường xuyên thiếu nhân viên quanh năm.
Có thể thấy rằng việc sử dụng nguồn lao động tại bộ phận Buồng chưa được hiệu quả
khi mà việc tuyển dụng diễn ra thường xuyên, liên tục và tần suất bỏ việc của nhân
viên lặp đi lặp lại rất nhiều. Vấn đề này không chỉ gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới khả
năng quản lý, điều phối công việc hàng ngày diễn ra tại bộ phận hay gây tốn thời gian,
công sức để đào tạo nhân viên mới,mà còn xâm phạm tớiquyền lợi của người lao động
khi phải làm việc nhiều ngày mà không được xếp lịch nghỉ do thiếu nhân viên. Hơn
hết, đó là sự ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu cũng như uy tín của khách sạn năm sao
Sofitel Legend Metropole Hanoi. Vì vậy, điều cần thiết phải thực hiện ngay bây giờ là
đưa ra các giải pháp để sử dụng hiệu quả nguồn lao động tại bộ phận Buồng, tránh tình
trạng "khát nhân lực" xảy ra liên tục và trong một khoảng thời gian dài như vậy.
9
2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ đề tài
2.1 Mục đích đề tài
Đề tài được nghiên cứu với mục đích giải quyết tình trạng nguồn nhân lực tại bộ phận
Buồng của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi luôn trong trạng thái thiếu hụt
nghiêm trọng và các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lao động tại bộ phận.
2.2 Giới hạn đề tài
- Không giannghiên cứu: Bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2015 đến tháng 01/2017
2.3 Nhiệm vụ đề tài
- Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận của đề tài
- Nhiệm vụ 2: Phân tích thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
- Nhiệm vụ 3: Nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng có hiêu quả lực lượng
lao động tại bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
10
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp quan sát
- Quan sát giám sát viên và nhân viên dọn phòng khi làm việc, trao đổi công việc
3.2.2 Phương pháp phỏng vấn, điều tra
- Lập phiếu điều tra, bảng hỏi để lấy ý kiến của giám sát viên, nhân viên
3.2.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phân tích và tổng hợp tài liệu liên quan tới đề tài
4. Kết cấu của Khoá luận
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰCTRONG BỘ PHẬN
BUỒNG CỦA KHÁCH SẠN
1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.2 Nguyên tắc chung về quản lý nguồn nhân lực
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực
1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận Buồng của khách sạn
1.2.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu lao động trong khách sạn
1.2.3 Đặc điểm quá trình tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn
1.3Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
11
1.3.1Khái niệm về sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.3.4Các phương pháp giúp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Kết luận chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BỘ PHẬN BUỒNG - KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
2.2 Giới thiệu chung về bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
2.3. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng - khách sạn Sofitel Legend
Metropole Hanoi
2.3.1 Đặc điểm lao động của bộ phận
2.3.2 Phân tích và đánh giá thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận
Buồng - khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
2.3.3 Phân tích hiệu quả sử dụng lao động
2.4 Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
2.4 Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng –
khách san Sofitel Legend Metropole Hanoi
2.4.1 Điểm mạnh
2.4.2 Điểm yếu
2.4.3 Tóm tắt
Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG - KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND
METROPOLE HANOI
12
3. 1. Định hướng của việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng khách sạn Sofitel Legend Metropol Hanoi
3.2. Một số đề xuất nhằmsử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng khách sạn Sofitel Legend Metropol Hanoi
Kết luận chương 3
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA KHÓA LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
13
PHẦN NỘI DUNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG BỘ PHẬN
BUỒNG CỦA KHÁCH SẠN
1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt
động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và
đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con
người có sức lao động[4].
Khái niệm về nhân lực còn có thể hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực
này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình
độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Nguồn nhân lực
Ở bất kỳ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn lực con người luôn là vấn đề quan
trọng bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia, dân tộc vì nguồn nhân
lực là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất nước. Điều đó càng thể hiện rõ
nét hơn trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay khi nền kinh tế nào dựa nhiều vào tri
thức sẽ tạo ra nhiều cơ hội phát triển, duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, sử
dụng hiệu quả mọi nguồn lực. Có thể nói động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng
kinh tế bền vững chính là yếu tố con người
Cho đến nay, khái niệm nguồn lực con người (hay nguồn nhân lực) đang được hiểu
theo nhiều cách khác nhau. Các cơ quan chuyên môn của Liên hợp quốc cho rằng
14
nguồn nhân lực bao hàm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Một số nhà khoa học của Việt Nam thì cho rằng nguồn
nhân lực “được hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất và tinh
thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là
tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham
gia phát triển kinh tế-xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó”. Ngoài ra,
một số tác giả khác khi nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ở
Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài lực, vật lực, trí
lực). Đó là tài nguyên quý giá nhấ vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc
nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nguồn nhân lực của một đất nước được đánh giá trên hai mặt chủ yếu là số lượng và
chất lượng. số lượng nguồn nhân lực được đánh giá bằng các chỉ tiêu: tỉ lệ nguồn nhân
lực trong dân số; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực lượng lao
động của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm trong lực lượng lao
động…
Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá bằng các chỉ tiêu:
– Trạng thái sức khỏe nguồn nhân lực, trong đó chú ý đề tuổi thọ bình quân; thể trạng
của người lao động; phân loại sức khỏe; chỉ tiêu suy giảm sức khỏe hoặc không có khả
năng lao động…
– Chỉ tiêu trình độ văn hóa của nguồn nhân lực, đây là chỉ tiêu rất quan trọng phản ánh
chất lượng nguồn nhân lực và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế xã
hội. Trình độ văn hóa cao sẽ tạo điều kiện và khả năng tiếp thu, vận dụng có hiệu quả
những tiến bộ mới của khoa học công nghệ trong thực tiễn lao động sản xuất, trong các
lĩnh vực khác của đời sống.
15
– Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn-kỹ thuật của nguồn nhân lực được thể hiện
bằng tỉ lệ cán bộ, công nhân và người lao động nói chung có trình độ tay nghề, trình độ
cao đẳng, đại học và sau đại học so với nguồn nhân lực lao động chung của cả nước.
Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực còn được đo bằng chỉ số phát triển con người HDI
là thước đo tổng hợp sự phát triển con người trên 3 phương diện: sức khỏe, tri thức và
thu nhập và một số chỉ tiêu khác mang tính định tính về môi trường làm việc của
người lao động như truyền thống yêu nước, truyền thống văn hóa, văn minh của dân
tộc, phong tục, tập quán, lối sống…
Như vậy, có thể nói rằng nguồn nhân lực là tổng hòa của thể lực và trí lực tồn tại trong
toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và
kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản
xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất
nướcNguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn nhân lực được chia thành hai
loại[1]: nhân lực lao động trí thức và nhân lực lao động chân tay.
1.1.1.3 Quản trị nhân lực và nguồn nhân lực
a. Quản trị nhân lực
Có rất nhiều khái niệm được đưa ra về quản trị nhân lực:[8]
Theo giáo sư người Mỹ Dimock thì "Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp
và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó".
Trong khi đó, giáo sư Felix Migro lại cho rằng "Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể".
Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản
trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắnv ới công việc của họ trong
bất cứ tổ chức nào.
16
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật
vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng
nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Có thể nói quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản lý nguồn nhân lực [3] tại các tổ chức doanh nghiệpcó thể hiểu theo cách chung
nhất là việc lập kế hoạch và thực thi các chiến lược, các biện pháp nhằm thu hút, động
viên, khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và gìn giữ những nhân viên tốt nhất để đạt
đượcmục tiêu của doanh nghiệp.
c. Phân biệt quản trị nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí
Quan điểm
chung
Quản trị nhân lực
Lao động là chi phí đầu vào
Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản quý
cần phát triển
17
Mục tiêu đào tạo
Viễn cảnh
Lợi thế cạnh
tranh
Giúp nhân viên thích nghi ở Đầu tư vào phát triển nguồn
vị trí của họ
nhân lực
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Thị trường và công nghệ
Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng
suất và chất
Máy móc + Tổ chức
lượng
Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động
Tiền và thăng tiến nghề Tính chất công việc + Thăng
viên
nghiệp
Thái độ đối với
Nhân viên thường chống lại Nguồn nhân lực có thể thích
sự thay đổi
sự thay đổi
tiến + Tiền
ứng, đối mặt với sự thách thức
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm
chủđạo, là con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động” để giảm giá thành “sang“ đầu
tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả cao hơn”.
18
1.1.2 Nguyên tắc chung về quản lý nguồn nhân lực
Để quản lý nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần dựa trên các cơ sở như sau:
- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển những năng lực riêng nhằm thỏa mãn
nhu cầu cá nhân, đồng thời tăng năng suất lao động, góp phần vào hiệu quả cao hơn
của tổ chức
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao
cho vừa thỏa mãn nhu cầu của nhân viên về vật chất lẫn tinh thần
- Môi trường làm việc cần thiết lậpsao cho nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các
kỹ năng của bản thân
- Chức năng nhân lực được thực hiệp đồng bộ với các chức năng khác và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp, không còn là
nhiệm vụ của riêng trưởng phòng tổ chức hay trưởng phòng nhân lực
Lời khuyên cho các nhà quản trị là: "Quản lý những người khác theo cách bạn muốn
được quản lý". "Bạn nên sử dụng hiệu quả 20% lực lượng lao động và làm cho họ cảm
thấy yêu quý bạn" - Jack Welch khuyên - "Nói với 70% nhân viên xem họ cần làm gì
để được đóng góp vào nhóm 20% nhân viên hàng đầu". Quản lý 10% nhân viên chưa
hiệu quả là rất cần thiết, không chỉ cho thành công lâu dài của tổ chức, mà còn vì lợi
ích của nhân viên - bị ảnh hưởng bởi hệ thống khen thưởng. "Mọi người cần phải biết
họ đang đứng ở đâu". Thất bại trong việc phân biệt các nhân viên, và giữ chân các
nhân viên chủ chốt, là điều khó khăn nhất với một nhà quản trị.
Khi quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, các nhà quản trị cần lưu ý những điều cơ
bản sau:
- Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng: Tất cả chúng ta có phong cách làm
việc, nền tảng, kinh nghiệm và văn hoá khác nhau. Nhà quản trị không hiệu quả sẽ
xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai
lầm. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá
19
nhân là một việc làm hoàn toàn tốn công sức và thời gian. Nên coi nhân viên như
những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ. Các nhà quản trị hiệu
quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên
kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng
- Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu: Các nhà lãnh đạo không hiệu quả
thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập
các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Các nhà quả trị hiệu quả tập trung
vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của
họ
- Học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất: Trong việc động viên và khuyến
khích nhân viên, cách tiếp bao trùm thường là coi nhân viên của mình đều có chung
mong muốn. Người cần thời gian với gia đình, người lại mong muốn được trải nghiệm
ở nhiều vấn đề khác nhau, người lại mong muốn vật chất. Các nhà lãnh đạo hiệu quả
nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ
có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân viên
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực
Khi xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới việc quản lý nguồn nhân lực thì có khá nhiều
cách phân loại: các yếu tố trực tiếp - gián tiếp hay các yếu tố ngoại cảnh - nội tại. Luận
văn này sẽ làm rõ hơn về các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh
hưởng như thế nào đến việc quản lý nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp.
1.1.3.1 Nhân tố bên ngoài
Nhân tố bên ngoài là các nhân tố thuộc ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, các yếu
tố này có thể ảnh hưởng xấu hay có những tác động tốt đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Có thể kể tới một số yếu tố từ môi trường bên ngoài: Bối cảnh kinh
tế, văn hóa - xã hội, dân số hay lực lượng trong độ tuổi lao động, Khoa học - kỹ
20
thuậtLuật pháp của nhà nước, Cơ quan chính quyền địa phương, Khách hàng và Đối
thủ cạnh tranh.
- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản
lý nhân lực. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt
động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng
cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển
hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một
mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh
nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm
phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng
đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động
trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động.
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng
không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng
cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân lực;
đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao
động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho
vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng có nghĩa là không có việc
21
làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực. Đó là sự
cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển
lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.1.3.2 Nhân tố bên trong
Nhân tố bên trong là các nhân tố xuất phát từ chính doanh nghiệp, tuy nhiên các nhân
tố này có thể được bản thân doanh nghiệp điều chỉnh cho phù hợp với bản chất và mục
tiêu kinh doanh.Một số yếu tố thuộc môi trường bên trong có thể đề cập đến: Mục tiêu
hoạt động của doanh nghiệp, Chiến lược phát triển kinh doanh, Văn hóa doanh nghiệp
và Tổ chức công đoàn.
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng
tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực, tạo
ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các
chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức
thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định
về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động)
1.1.3.3 Nhân tố con người
Nhân tố con người bao gồm người lao động và người quản lý, đây là mối quan hệ
không thể tách rời và đặc biệt quan trọng đối với việc quản lý nhân lực tại tổ chức.
22
a. Người lao động
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham
muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện
pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng
được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn
nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với
công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng
khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác nhân
lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả
mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên
thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một trong
những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng. Vì
vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu
hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu
quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
b. Nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn
phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh
nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến
việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên
23
tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà
quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ
chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích
cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất
công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản
trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm
được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp
nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra
được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không
phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao
động.
1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận Buồng của khách sạn
1.2.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
Lao động trong ngành du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói chung. Nó
hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động của xã hội. Do vậy nó mang
đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội nói chung:
- Đáp ứng nhu cầu của xã hội về lao động
- Tạo ra của cải cho xã hội
- Lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế
Tuy nhiên trong lĩnh vực kinh doanh số lượng lao động có những đặc thù riêng:
- Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm hoạt động sản xuất vật chất và phi vật
chất. Mà hoạt động chiếm tỉ trọng lớn hơn là sản xuất phi vật chất (lao động chủ yếu
tạo ra sản phẩm là dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm)
24
- Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá cao: nó thể hiện ở việc tổ chức thành
các bộ phận chức năng, trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hoá sâu hơn.
Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không
hạn chếvề mặt thời gian), vì vậy lao động phải phân thành nhiều ca đểđảm bảo cho
chất lượng dịch vụ và sức khoẻ của lao động
- Cường độ lao động cao nhưng phân bố không đều do đặc điểm tiêu dùng của khách
du lịch là khác nhau nên lao động phải chịu một áp lực tâm lý lớn đặc biệt là lao động
nữ
- Lao động được sử dụng không cân đối trong và ngoài thời vụ
Có thể nói rằng môi trường làm việc trong ngành khách sạn không giống với các
ngành khác trong nền kinh tế. Ngành này có sự yêu cầu đặc biệt về nguồn nhân lực và
được thể hiện rõ ràng qua năm đặc điểm[1] sau đây:
- Thứ nhất, lực lượng lao động tại khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Bởi ngành
khách sạn là ngành dịch vụ và phục vụ trực tiếp, mọi sản phẩm du lịch đều cần đến
bàn tay của con người. Ngành dịch vụ không chỉ yêu cầu các sản phẩm tốt và có chất
lượng cao mà còn yêu cầu sự phục vụ trực tiếp từ con người. Đơn giản vì xã hội ngày
càng phát triển thì con người càng mong muốn được thỏa mãn nhu cầu giao tiếp và sự
tôn trọng. Trong tháp nhu cầu Maslow, các nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao như
sau:
+ Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản của con người như hít thở, ăn uống và ngủ
+ Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự được bảo đảm an toàn và ổn định
+ Nhu cầu xã hội là nhu cầu được yêu quý, tham gia cộng đồng và giao tiếp với
người khác
+ Nhu cầu tự trọng là nhu cầu mong muốn là người có ích và được tôn trọng bởi
người khác
+ Nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu mong muốn làm những công việc mình thích,
được công nhận bởi người khác.
25
