Chiến lược công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su chư mom ray

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGỌC HƯNG

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƯ MOM RAY

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

HUỲNH NGỌC HƯNG

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƯ MOM RAY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Huỳnh Ngọc Hưng


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1

Nhu cầu vốn đầu tư dự án trồng cao su tại Công ty Chư
Mom Ray
Vốn lưu động của dự án trồng cao su tại Công ty
Thống kê nguồn vốn đầu tư dự án trồng cao su tại công

ty
Tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty giai đoạn 2009
-2013
Phân loại chất lượng vườn cây công ty năm 2013
Dự báo tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su từ năm
2013-2025

Trang
57
60
62
67
68
78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Hình

Tên hình

Trang

1.1

Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

31

1.2

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

45

3.1

Sản lượng cao su thiên nhiên toàn cầu giai đoạn 20002013

75


7

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam thời gian gần đây đang tồn tại nhiều
thành phần kinh tế khác nhau cùng nhau phát triển và Nhà
nước hiện cũng đã có xu hướng khuyến khích sự phát triển
của các thành phần kinh tế mang tính tư nhân. Điều này đang
góp phần tạo nên một môi trường cạnh tranh ngày càng lành
mạnh hơn, minh bạch hơn. Đi cùng với điều đó sẽ là cường độ
cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh sẽ
tăng cao nên đòi hỏi các doanh nghiệp hoạt động ở hầu hết
các ngành nghề kinh doanh phải có những kế hoạch dài hạn,
hoặc cao hơn nữa là tầm chiến lược kinh doanh. Có như vậy
thì mới có thể đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
đặt trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện
nay. Điều này càng cần thiết trong điều kiện kinh tế Việt Nam

một vài năm trở lại đây đang rơi vào tình trạng rất khó khăn
mà gần như là khủng hoảng và hiện vẫn chưa vượt qua được.
Chính điều đó đã góp phần làm cho nhiều doanh nghiệp có
quy mô nhỏ và vừa hoạt động trong rất nhiều ngành nghề
kinh doanh khác nhau mà không có những kế hoạch dài hạn
hay chiến lược kinh doanh đang gặp rất nhiều khó khăn, một
phần trong số đó đứng bên bờ vực phá sản. Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray (trụ sở
tại huyện Sa Thầy – Kon Tum, được thành lập vào tháng 5
năm 2007) cũng không thể nằm ngoài khó khăn đó.


8

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư
Mom Ray từ khi thành lập đến nay chủ yếu hoạt động theo
những kế hoạch ngắn hạn và phần lớn các quyết định của
lãnh đạo mang tính cảm tính nhiều hơn là có sự phân tích
những tác động, những xu thế từ môi trường kinh doanh, hay
đi theo những lý thuyết kinh doanh hiện đại. Chính vì vậy mà
cũng đã từng gặp không ít những khó khăn và khủng hoảng
trong quá khứ. Nhận thấy những hạn chế của doanh nghiệp
mình đang làm việc như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề
tài “Chiến lược Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên cao su Chư Mom Ray” vừa là để làm đề tài tốt nghiệp
cao học của mình và vừa là với tham vọng giúp công ty vạch
ra một chiến lược kinh doanh trong thời gian tới (đến năm
2020).
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài có mục tiêu là thông qua việc phân tích chiến lược,

kế hoạch kinh doanh hiện tại của công ty Trách nhiệm hữu
hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray và áp dụng các lý
luận về chiến lược kinh doanh để xây dựng một chiến lược
kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty
này trong thời gian tới (đến năm 2020).
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thu hẹp trong phạm vi nghiên cứu các vấn đề
liên quan đến kế hoạch, chiến lược kinh doanh của công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray từ
năm 2008 đến nay.


9

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định
tính: Tiến hành phân tích thực trạng về kế hoạch, chiến lược
kinh doanh của công ty, phân tích môi trường bên ngoài, môi
trường ngành, môi trường bên trong.
5. Ý nghĩa khoa học và thưc tiễn của đề tài
Luận văn mang lại những ý nghĩa về mặt lý thuyết và
thực tiễn nhất định.
Cụ thể:
Về mặt khoa học:
-

Luận văn góp phần cung cấp và hoàn thiện hơn nữa các lý
thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp.
Về mặt thực tiễn:

-

Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý của
công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom
Ray có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của doanh

-

nghiệp.
Luận văn cung cấp cho công ty Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên cao su Chư Mom Ray một nguồn tài liệu tham khảo
tốt và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong thời gian tới
(đến năm 2020).
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn bao gồm 3
chương:

-

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty;


10

-

Chương II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại

-

công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray;
Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH một
thành viên cao su Chư Mom Ray.
7. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu



Bài viết “ Lý thuyết dựa vào nguồn lực của lợi thế cạnh
tranh: Cách thức thực hiện chiến lược ( The resource –
based theory of competitive advantage: implications
for strategy formulation)” của Robert M. Grant, đăng
trên California management review, spring 1991.
Trong bài viết này, cách tiếp cận về cách thức định hướng
và xây dựng chiến lược về cơ bản không khác xa nhiều so với
nhiều tác giả viết về chiến lược khác. Robert M. Grant đưa ra
định nghĩa về chiến lược là: “Chiến lược là sự phù hợp mà tổ
chức tạo ra giữa các nguồn lực, kỹ năng bên trong và những
cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”.
Tuy nhiên trong cách tiếp cận về nền tảng để xây dựng
chiến lược cho công ty thì ông cho rằng việc dựa vào các phân
tích những sự thay đổi của môi trường nhiều quá là không bền
vững cho một chiến lược tốt đối với công ty vì môi trường là
cái luôn thay đổi và thậm chí trong điều kiện ngày nay nó
thay đổi rất nhanh mà có thể công ty không thể dự đoán trước
được. Chính vì vậy, nguồn lực và khả năng của công ty có thể
là nền tảng ổn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp
và làm căn cứ bền vững hơn trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh.

11

Trong bài viết này, Robert M. Grant cũng phân biệt rõ ràng
giữa nguồn lực và khả năng của một công ty. Nguồn lực là đầu
vào sử dụng trong quá trình sản xuất – chúng là các đơn vị cơ
bản của phân tích. Có 6 nhóm nguồn lực chính: nguồn lực tài
chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con người, nguồn lực
công nghệ, nguồn danh tiếng, nguồn lực mang tính tổ chức.
Khác với nguồn lực, khả năng hay năng lực tiềm tàng của
công ty là kết quả của nhóm nguồn lực vận hành với nhau.
Theo quan điểm trong bài viết này thì khi xây dựng chiến
lược cho công ty, chúng ta cần phân tích và nhận diện các
nguồn lực và khả năng của công ty (năng lực tiềm tàng) để
tìm ra những cái lâu bền, khó nhận diện và khó hiểu, khó sao
chép, khó trao đổi mà đang tồn tại trong doanh nghiệp, doanh
nghiệp đang sở hữu và có thể kiểm soát. Đây có thể được
xem là những nguồn lực và khả năng cốt lõi của công ty và
điều chủ yếu trong xây dựng chiến lược là thiết kế một chiến
lược sử dụng chúng hữu hiệu nhất.


Bài viết “ Cạnh tranh dựa vào nguồn lực ( Completing
on resources ) của David J. Collis và Cynthia A.
Montgomery, đăng trên Havard business review, july
august 2008
Trong bài viết này, về mặt quan điểm xây dựng chiến lược
cho công ty vẫn tương đối giống với quan điểm của Robert M.
Grant đã đưa ra năm 1991, đó là quan điểm xây dựng chiến
lược công ty dựa vào nguồn lực và khả năng của công ty. Tuy

nhiên, những tác giả của bài viết này đi sâu hơn vào việc


12

hướng dẫn cách thức dựa vào nguồn lực như thế nào để xây
dựng chiến lược cho công ty.
Quan điểm dựa vào nguồn lực công ty (RBV: Resourcebased view of the firm) kết nối những phân tích bên trong về
những vấn đề bên trong tổ chức và những phân tích bên
ngoài như môi trường cạnh tranh và ngành. RBV nhìn nhận
công ty như tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản
hữu hình và các khả năng. Những khả năng, những nguồn lực
có giá trị thường tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau bao gồm
cả những nguồn lực, những khả năng dễ bị bỏ qua nếu công
ty có quan niệm hẹp về năng lực cốt lõi. Lợi thế cạnh tranh thì
thường xuất phát từ những nguồn lực, những khả năng nào đó
mà công ty sở hữu. Nó xuất hiện do công ty sở hữu những
nguồn lực hay những khả năng có giá trị khiến công ty có thể
duy trì hoạt động tốt hơn hay rẻ hơn so với các đối thủ cạnh
tranh. Do đó, công ty có được hiệu suất vượt trội là nhờ dựa
vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có khả năng
cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lược.
Theo các tác giả của bài viết này thì một nguồn lực để
được xem là cơ sở để các nhà quản trị công ty dựa vào đó để
xây dựng chiến lược thì nó phải đáp ứng 5 yêu cầu là:
-

Tính khó bắt chước: Nguồn lực này có khó khăn cho các đối
thủ cạnh tranh trong việc bắt chước công ty để có được nó
hay không? Nếu một nguồn lực nào khó bắt chước, thì những

lợi nhuận được tạo ra từ nó sẽ có khả năng duy trì trong thời
gian dài. Ngược lại, nếu công ty sở hữu những nguồn lực mà


13

đối thủ dễ dàng sao chép thì chỉ có thể tạo ra những giá trị
-

tạm thời.
Tính lâu bền: Nguồn lực này sẽ bị mất đi nhanh như thế nào?
Nguồn lực càng kéo dài thì nó càng có giá trị. Giống như tính
khó bắt chước thì điều này đòi hỏi nguồn lực có thể duy trì lợi

-

thế cạnh tranh theo thời gian.
Tính phù hợp: Ai sẽ nhận được giá trị mà nguồn lực này tạo
ra? Không phải tất cả các lợi nhuận được tạo ra từ nguồn lực
một cách tự động sẽ thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực mà
giá trị này có thể thuộc về nhân viên, nhà phân phối, … Điều
quan trọng là tổ chức phải chắc rằng giá trị tạo ra từ nguồn

-

lực đó sẽ thuộc về tổ chức sở hữu nguồn lực.
Khả năng bị thay thế: Một nguồn lực độc đáo có thể bị thay
thế bởi nguồn lực khác hay không? Công ty cần phải xem xét
tính độc đáo của nguồn lực tạo ra giá trị của nó trong hiện tại,
cái mà giúp tổ công ty cạnh tranh thành công lúc này có dễ

dàng bị thay thế bởi các nguồn lực khác mà cũng có thể mang
lại giá trị giúp các tổ chức khác cạnh tranh thành công như

-

công ty, thậm chí hơn công ty hay không.
Tính vượt trội trong cạnh tranh: Nguồn lực của ai thật sự tốt?
Công ty cần xem xét lại nguồn lực mà mình xác định sẽ sử
dụng làm cơ sở để xây dựng chiến lược có thật sự tạo ra được
sự vượt trội trong cạnh tranh so với các đối thủ khác hay
không.
Như vậy, công ty cần xem xét, rà soát những nguồn lực
của mình trên những tiêu chí đó để quyết định đâu là nguồn
lực có thể làm cơ sở để xây dựng chiến lược cho công ty.


14

Đồng thời trong bài viết này các tác giả cũng lưu ý đối với
những người xây dựng chiến lược dựa vào nguồn lực rằng thế
giới luôn thay đổi một cách liên tục nên công ty cần duy trì áp
lực liên tục, tránh việc ngủ quên với sự thành công của chiến
lược hiện tại mà cần phải liên tục chuẩn bị cho những sự thay
đổi về nguồn lực, về chiến lược để đối phó với những điều kiện
cạnh tranh thay đổi. Một trong những cách tốt nhất cho việc
này mà các tác giả bài viết này đề nghị là công ty nên chú
trọng vào việc đầu tư vào nguồn lực và nâng cấp nguồn lực
của công ty.

15

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG
TY
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
a. Khái niệm chiến lược
Trong quá trình tìm hiểu các tài liệu về chiến lược ta thấy
có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược trong lĩnh vực
kinh doanh được đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau, nguyên
nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan
niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp
tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Có thể
nêu ra một số khái niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh
doanh của một số tác giả như sau:
-

Theo Alfred Chandler (1962) : “Chiến lược bao hàm việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp
và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân

-

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”;
Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành

-

động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”;
Theo Johnson và Scholes (1999): “ Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

-

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”;
Theo Mintzberg: Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P:


16

Kế hoạch (Plan): một chuỗi các hành động dự định có ý
thức;
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian,
dự định hay không dự định;
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của
nó;
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế
để nhận thức thế giới;
Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối
thủ.
-

Theo Fred R.David: Chiến lược kinh doanh là những phương
tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở

hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý, liên doanh. ( Fred R. David, Khái luận quản
trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006) .
Từ việc tìm hiểu những khái niệm trên ta có thể tóm tắt
rằng: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường
lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và
phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu
của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua
nguy cư từ bên ngoài một cách tốt nhất.
b. Khái niệm quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của
một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp
cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trường hợp,


17

các chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên trong tổ chức mà
không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và
các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: rà soát
môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó,
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh
giá các cơ hội và đe doạ bên ngoài trong bối cảnh của các sức
mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh
doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài

hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược chính
sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng
vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các
chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược
không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong
giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào
môi trường và chiến lược.
c. Mục đích của chiến lược
-

Thông qua một hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện
pháp chủ yếu và các chương trình, chính sách thực thi để
phác hoạ nên một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong
tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản

-

phẩm, công nghệ, thị trường …
Chiến lược xác định khung định hướng cho các nhà quản lý tư
duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện;


18

-

Có chiến lược doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận
với đỉnh cao của sức mạnh trên thương trường.
d. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một

doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược. Điều
đó có nghĩa là nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu
thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố
then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của
doanh nghiệp, nhận thức được những điểm yếu của doanh
nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách
hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra những
quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt
hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu,
nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh
doanh là:

-

Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ
thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi họat động chức
năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy
được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh

-

nghiệp, phát triển thêm thị phần;
Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro
đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh
doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
e. Các cấp chiến lược
Tối thiểu có 3 cấp chiến lược cần được nhận diện:

-

Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy);


19

-

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –

-

SBU);
Chiến lược cấp chức năng ( Functional strategy).
Ngoài ra, hiện nay với xu thế toàn cầu hoá đã có nhiều
công ty nhanh chóng đưa hoạt động kinh doanh của mình
vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói đến một cấp
chiến lược kinh doanh thứ tư là sự lựa chọn đương đầu với các
vấn đề kinh doanh có tính chất quốc tế, đó là chiến lược toàn
cầu (Global strategy).
1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công
ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa
chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau
cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Chiến
lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt là công ty gồm
các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý hoạt
động kinh doanh đó ra sao. Chiến lược công ty hữu hiệu làm
cho tổng thể các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công
ty có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể

làm nếu không có chiến lược, góp phần làm tăng khả năng
cạnh tranh chiến lược của công ty và đem lại cho công ty khả
năng thu được thu nhập trên trung bình.
a. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ
Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp
công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ,
tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của
mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Chiến lược


20

này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh,
bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó
cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ
sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao.
Không chỉ có các công ty tăng trưởng nhanh có lợi nhờ tập
trung các nguồn lực và năng lực của mình vào một hoạt động
kinh doanh. Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược
hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức
lực của mình trên các thị trường đa dạng hoá.
Lợi thế khác của việc tập trung vào một hoạt động kinh
doanh đơn lẻ đó là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của
mình. Nghĩa là công ty sẽ hướng vào làm cái mà nó có hiểu
biết tốt nhất và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hoá vào
các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng
lực của nó ít có giá trị.
Tuy nhiên, việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh
cũng có những bất lợi. Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào
đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi

thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi.
Hơn nữa, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh
doanh đơn lẻ có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi
nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công
ty sang các hoạt động khác.
b. Hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất
các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược


21

chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về
phía trước hay xuôi chiều).


22

Lợi ích của hội nhập dọc:
Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ
mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh
doanh nguyên thuỷ hay cốt lõi. Lý do để công ty theo đuổi
chiến lược hội nhập là:
-

Tạo lập các rào cản nhập cuộc: Bằng hội nhập dọc ngược
chiều để có thể kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội
nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối, công ty
có thể tạo ra các rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ mới
vào ngành của nó. Chiến lược hội nhập dọc với mức độ thích

hợp sẽ giới hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép
công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so

-

với các điều kiện khác.
Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá: Một tài sản
chuyên môn hoá là tài sản được thiết kế để thực hiện một
nhiệm vụ cụ thể và giá trị của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử
dụng vào các nhiệm vụ khác. Các doanh nghiệp đầu tư vào tài
sản chuyên môn hoá bởi điều đó cho phép họ hạ thấp chi phí
của sự sáng tạo giá trị, tạo ra sự khác biệt rõ ràng hơn giữa
sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh nên dễ dàng định
giá cao hơn. Mỗi công ty cũng có thể đầu tư vào thiết bị
chuyên môn hoá vì nó muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng
chất lượng hoặc nó có thể đầu tư vào phát triển kiến thức
công nghệ chuyên môn hoá cao nhờ đó phát triển sản phẩm
tốt hơn đối thủ. Do vậy, chuyên môn hoá có thể là cơ sở để
đạt được lợi thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên, công ty có thể gặp khó khăn khi phải thuyết phục các


23

công ty khác ở các giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ
nguyên vật liệu đến người tiêu dùng đầu tư các tài sản
chuyên môn hoá. Để thực hiện tính kinh tế liên quan với các
đầu tư như vậy, công ty phải hội nhập dọc vào các giai đoạn
-

kế cận và tự mình đầu tư.
Bảo vệ chất lượng sản phẩm: Hội nhập dọc còn có lý do là để
bảo vệ chất lượng. Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành
một người đóng vai trò tạo sự khác biệt trong ngành kinh
doanh cốt lõi. Điều tương tự cũng xảy ra đối với hội nhập dọc
xuôi chiều. Việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là
cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho hậu mãi về các sản

-

phẩm phức tạp cần được bảo trì.
Cải thiện việc lập kế hoạch: Đôi khi người ta lập luận rằng lợi
thế của chiến lược hội nhập dọc là sự thuận lợi hơn trong
hoạch định với việc kết hợp chặt chẽ các quá trình liên tiếp
nhau.
Bất lợi của hội nhập dọc:
Hội nhập dọc cũng có nhiều bất lợi của nó. Đáng kể nhất
bao gồm:

-

Các bất lợi về chi phí: Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi
thế về chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể
phát sinh chi phí nếu công ty phải cam kết mua sắm các đầu
vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi

-

giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.
Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt

công ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc
hậu.


24

-

Nhu cầu không chắc chắn: Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro
trong điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không ổn định.
Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị tương đối dễ với mức độ
hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến
độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa các hoạt động
khác nhau. Nhưng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định
hay không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt
chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối
năng lực giữa các giai đoạn của một quá trình.
Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc:
Hội nhập dọc có thể tạo ra giá trị, song nó cũng có hạn
chế đáng kể do thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung
cấp do công ty sở hữu khiến họ giảm chi phí vận hành, thiếu
mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi hoặc nhu cầu
không chắc chắn. Cùng với các dạng chi phí này còn có chi
phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức) phát sinh do hội nhập
dọc.
Các phương án hội nhập dọc:
Các lợi thế liên quan đến hội nhập dọc làm nảy sinh câu
hỏi liệu có thể thu hái được lợi ích của hội nhập dọc hay
không, nếu không phải bỏ ra nếu không phải bỏ ra chi phí
quản lý liên quan. Các lợi ích của hội nhập dọc có thể thu

được thông qua các hoạt động cung cấp từ các công ty khác
hay không? Có rất nhiều phương án đáp ứng các câu hỏi này.

-

Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh: Một hợp đồng
ngắn hạn là một hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm.
Nhiều công ty đã từng sử dụng các hợp đồng ngắn hạn để


25

mua các đầu vào hay bán các đầu ra của mình. Lợi ích của
hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá
của họ thấp ở mức thấp nhất, nhưng điều này cũng đồng
nghĩa với việc không có cam kết dài hạn nào giữa công ty với
các nhà cung cấp cá biệt. Điều này gây hậu quả là làm cho
các nhà cung cấp do dự trong việc đầu tư vào các tài sản
chuyên môn hoá cần thiết để cải tiến, thiết kế và nâng cao
chất lượng các chi tiết, hay để cải thiện việc lập kế hoạch tiến
độ với công ty. Nói cách khác, do thiếu các cam kết dài hạn
với các nhà cung cấp đầu vào, chiến lược hợp đồng ngắn hạn
và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc
-

hưởng lợi từ hội nhập dọc.
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn: Các hợp đồng
dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty. Các
thoả thuận như vậy thường được công bố như là các liên minh
chiến lược. Đặc trưng của các thoả thuận này là một công ty

đồng ý cung cấp cho công ty khác và công ty khác đồng ý liên
tục mua từ nhà cung cấp đó; cả hai cùng cam kết tìm cách
thức hạ thấp chi phí hoặc nâng cao chất lượng đầu vào cho
quá trình sáng tạo giá trị của các công ty phía dưới của chuỗi.
Nếu điều đó đạt được, liên hệ ổn định như vậy cho phép các
công ty tham gia liên minh chia sẻ giá trị có thể tạo ra do hội
nhập dọc trong khi lại tránh được nhiều chi phí quản lý liên
quan đến việc phải sở hữu một giai đoạn kế tiếp trong chuỗi
sản xuất từ nguyên vật liệu tới người tiêu dùng. Do đó, các
hợp đồng dài hạn có thể thay thế cho hội nhập dọc.