đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh bắc giang

Đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn tỉnh Bắc Giang
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.

Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người lãnh
đạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng-khâu đầu ra cho sản phẩm
nữa; thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu kinh
doanh là làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu
công việc, đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được đội ngũ nhân
viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều
có thể vận hành trôi chảy. Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng
nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh
nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ,
đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường
xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác đánh
giá thực hiện công việc; kết quả đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân
tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra phương pháp tác động thích
hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công
việc.
Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan
trọng đối với một doanh nghiệp. Đó chính là lý do để chọn chủ đề để phân tích
là đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn tỉnh Bắc Giang.
Mục đích nghiên cứu là hệ thống lại lý thuyết và xem xét thực trạng đánh giá
thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh
Bắc Giang để làm rõ lý thuyết được ứng dụng vào thực tiễn như thế nào, từ đó
biết cách vận dụng lý thuyết vào công việc sau này.


Qua đó, đưa ra những biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Ngân hàng.

Việc nghiên cứu được thực hiện bằng một số phương pháp chủ yếu là phương
pháp phân tích thống kê, phương pháp sưu tầm, thu thập thông tin từ thực tế,
phương pháp tổng hợp so sánh.
I/ Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Bắc
Giang.
- Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Bắc
Giang được thành lập ngày 15/01/1997.
- Trụ sở : 45 Ngô Gia Tự, F.Ngô Quyền, Thành Phố Bắc Giang, tỉnh Bắc
Giang
- Ban lãnh đạo gồm 4 đồng chí : 1 giám đốc và 3 phó giám đốc.
- Các phòng nghiệp vụ gồm có 8 phòng :
+ Phòng Tín dụng.
+ Phòng Kế hoạch.
+ Phòng Kế toán-Ngân qũy.
+ Phòng hành chính-Nhân sự.
+ Phòng kiểm tra và kiểm soát nội bộ.
+ Phòng kinh doanh ngoại hối.
+ Phòng nghiệp vụ Marketing.
+ Phòng điện toán.
II/ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI
NHÁNH.
1. Phương pháp đánh giá.
Hiện nay, tại Chi nhánh, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp
dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp được sử
dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam.


Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự
thực hiện công việc của người lao động :
A.Thực hiện chương trình công tác:

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác.
b.Hoàn thành 100% chương trình công tác.
c.Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức
độ khối lượng, chất lượng công việc được giao).
B/Châp hành kỷ luật lao động:
a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách
của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của
Ngành.
b.Chấp hành tốt nội quy lao động : mặc đồng
phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời
gian, thái đội trong việc giao dịch.
c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên.

30 điểm
30 điểm
25 điểm
trừ 03 điểm tương
ứng
30 điểm
10 điểm

20 điểm
trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động:

20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng
(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương

theo chế độ và nghỉ bù).

20 điểm

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ.
c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày.
D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể:
a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và
học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của
Nhà nước, của Ngành.
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động
đoàn thể.
E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết
thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi
nhận).

mỗi ngày trừ 5 điểm
mỗi ngày trừ 1 điểm
10 điểm
10 điểm
trừ 5 điểm

10 điểm


Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho
nhân viên theo thang xếp loại sau :
Số điểm đạt được
86 – 100 đ
71 – 85 đ

61 – 70 đ
51 – 60 đ
Từ 50 đ trở xuống

Xếp loại
Xuất sắc
Loại I
Loại II
Loại III
Loại IV

Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tế
của từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng.
Sau đây là ví dụ cụ thể về một số chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc (Phiếu
giao việc kiêm xếp loại lao động) của Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi nhánh như sau:

PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG
Tháng.../....
Họ Tên:..............
Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ.
NỘI DUNG
A. Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30 điểm.
- Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm.
- Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm.
+ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK
cá nhân- giao nhận thẻ Agribank.
+ Giải quyết vướng mắc cho khách hàng.
+ Giải quyết sự cố ATM.
+ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ.

+ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM.
+ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công.

Tự cho

T.p cho

điểm

điểm


B. Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm.
1.
Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách
của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành.
2.
Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục,
đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao
dịch.
C. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm.
1.
Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao
gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)
2.
Trường hợp nghỉ không đúng chế độ
3.
Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày
D. Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10
điểm.

1.
Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học
tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước.
2.
Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động
đoàn thể.
E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10
điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận).
TỔNG CỘNG ĐIỂM
Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:..........................................................
TỔ TRƯỞNG

NGƯỜI LẬP PHIẾU

(Ký tên)

(Ký tên)

Như vậy, nhìn chung là Phiếu đánh giá ( Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao
động) mà Chi nhánh sử dụng không khác nhiều so với quy định chung của
NHNo&PTNT Việt Nam. Đó là một phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang
đo đánh giá đồ hoạ với 5 tiêu chuẩn đánh giá là :
+ Thực hiện chương trình công tác
+ Chấp hành kỷ luật lao động
+ Thực hiện ngày công lao động
+ Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể


+ Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực.
Mỗi một tiêu chuẩn được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng

số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta có thể rút
ra những nhận xét như sau:
 Về tiêu chuẩn đánh giá:
 Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được
chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chuẩn hoàn thành
chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện ngày công lao
động, học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu
quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của
người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào có thể đánh giá đầy đủ sự
thực hiện công việc của họ.
 Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình công tác, Chấp hành kỷ
luật lao động, Thực hiện ngày công lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận
lợi cho đánh giá. Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao
giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định tính, nó cũng đem
lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kết quả đánh giá
cũng sẽ đồng nhất hơn.
 Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt động đoàn
thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để có thể đánh
giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của
người đánh giá. Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận một nhân viên như
thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt động đoàn thể; sự đánh
giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh
giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu công bằng.
 Về thang điểm:


 Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu
chuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc:
Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấp hành

kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tập tham gia
hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ;
rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công việc,
chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều
so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng
khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý.
 Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ
tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa
hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang
bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánh giá chưa hợp
lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối
chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động
cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng
của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìn vào thực tế thì cũng có
thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được 90% các chỉ tiêu này, có
nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khi chỉ mang tính đầy đủ,
ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã có hình thức xử lý riêng,
chặt chẽ hơn.
Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau so với
yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý
thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các
hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họ tinh thần làm
việc hăng hái, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên có thể là do Ban lãnh đạo
muốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gian lao


động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế của công
việc. Do đó nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phù hợp.

2. Người đánh giá.
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh được thực hiện
theo chu trình sau:
 Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp
loại lao động.
 Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó.
 Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lại cho
người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên.
 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhân viên
không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất
nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.
Chu trình đánh giá này có ưu điểm là:
 Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việc của
bản thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc
của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều
chỉnh cho tốt hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính
bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm
yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình
rõ nhất. Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự
công bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi
trong đánh giá như thiên vị, thành kiến.
 Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm cho
kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giao viêc,
quản lý, theo dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá
chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt hay kém, hoàn
thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế


nào...Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp
lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nể cấp trên của mình;

một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phòng đối với sự thực
hiện công việc của người dưới quyền, người trưởng phòng sẽ phải theo dõi, giám
sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những
sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc.
Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên,
ở đây chưa có sự tham gia đánh giá của đồng nghiệp và khách hàng để góp phần
làm cho công tác đánh giá chặt chẽ hơn, sát sao hơn.

3.

Chu kỳ đánh giá.

Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối
mỗi tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc
quá ngắn; hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng cho
người lao động.
4. Đào tạo người đánh giá.
Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu có hiệu lực, Chi
nhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phòng
TCCB&ĐT là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá
của đơn vị cho các trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao
việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá.
Còn hiện tại, khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác
đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn;
Phòng TCCB&ĐT sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng
(ban), nếu các phòng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phòng
TCCB&ĐT để được giải thích, hướng dẫn.
Việc đào tạo người đánh giá như vậy nhìn chung là tốt, người được đánh giá
đều hiểu rõ nội dung, trình tự, phương thức đánh giá; mặc dù chương trình đánh
giá là đơn giản, nhưng thực tế thì sự quy mô hay cầu kỳ ở đây là không cần thiết.

5. Phỏng vấn đánh giá.
Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng
phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm
thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là dựa vào sự theo
dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về
tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm
việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình
đánh giá này là hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng
đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong
trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh
ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý; khi đó, người trưởng phòng sẽ
trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để
đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải
quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết.
6. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá.
Đây có thể nói là phần rất quan trọng của công tác đánh giá, công tác đánh
giá có hiệu quả hay không đôi khi lại do chính việc sử dụng kết quả đánh giá đó
như thế nào quyết định; các bước trên dù có thực hiện tốt nhưng nếu bước này
chúng ta làm không hợp lý thì sẽ không thể đem lại kết quả mong muốn, ngược
lại, nếu biết sử dụng thông tin đánh giá một cách hiệu quả, đúng với tầm quan
trọng của nó thì nó sẽ có tác dụng phát huy tính hiệu quả của tất cả các bước
trên, đem lại hiệu quả đánh giá tối đa.
6.1 Hiện nay tại Chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích
chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động.
 Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định qua
công thức sau:

L = a%V1 + b%V2

Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.


V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước
quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương
mại X (nhân) với Tiền lương tối thiểu chung của từng khu vực (1.050.000
đồng) .
V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao
động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:

V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2.
Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Còn
Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn Chi nhánh, nó do
NHNo&PTNT Việt Nam quyết toán cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh
doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại là 650.000 đồng .
a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc
vào sự thực hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá.
 Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao
động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như
sau :
TT
1
2
3
4
5

Loại
Xuất sắc
Loại I

Loại II
Loại III
Loại IV

Số điểm
86 – 100
71 – 85
61 – 70
51 – 60
Từ 50 

Lương CB
100%V1
100%V1
100%V1
100%V1
100%V1

Lương kinh doanh
100%V2 + thưởng
100%V2
90%V2
80%V2
70%V2

 Việc sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương kinh doanh cho người
lao động như trên có ưu điểm là:
+ Nó gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện công
việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải tìm
mọi cách để nâng cao chất lượng công việc của mình; Đây là phương pháp tạo

động lực hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái
độ làm việc của người lao động, bất kỳ người lao động nào cũng sẽ cố gắng, nỗ
lực hết mình để có thể nâng cao tiền lương, thu nhập cho mình; hơn nữa, khi


người lao động thấy sự cố gắng của mình là có ý nghĩa thì họ làm việc với thái
độ nhiệt tình, hăng say hơn, không cảm thấy áp lực hay mệt mỏi.
+ Bên cạnh đó nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương
pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu
không khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể.
+ Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo
lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự công bằng, hạn chế được bất
bình, tiêu cực trong lao động.
 Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có rất nhiều điểm hạn chế ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá.
+ Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V 2 đạt được
giữa hai mức độ hoàn thành công việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh
lệch có thể nói là nhỏ, nó chưa đủ để có thể tạo động lực làm việc thực sự cho
người lao động.
Để thấy rõ điều này, ta có thể phân tích một ví dụ cụ thể sau đây: Một người
lao động tốt nghiệp đại học mới vào làm việc tại Chi nhánh, khi đó anh ta sẽ
hưởng lương của một người kinh tế viên; bao gồm: hệ số lương cơ bản là 2.34,
hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là
1.050.000đ, mức lương của một hệ số V 2 hiện nay tại Chi nhánh là 650.000đ.
Như vậy:
100%V1 + 100%V2 = 2.34 x 1.050.000 + 4.35 x 650.000 = 5.284.500đ
100%V2 = 4.35 x 650.000 = 2.827.500đ
10%V2 = 282.750đ
Có nghĩa là nếu anh ta đạt loại II thì lương của anh ta sẽ ít hơn nếu anh ta đạt
loại I là 282.750đ, nếu ta đem so sánh số tiền giảm đi này với tổng số lương mà

anh ta nhận được là 5.284.500 đ chiếm 5% thì liệu số tiền giảm đi đó có làm cho
anh ta phải suy nghĩ nhiều hay không; liệu anh ta có thật sự cố gắng làm việc để
có thêm 282.750đ hay là chấp nhận không có số tiền này và làm việc một cách
bình thường trong cả một tháng; đó là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền


đó với thu nhập thực tế của anh ta bao gồm cả tiền lương, các khoản phụ cấp,
phúc lợi, thậm chí cả thu nhập bên ngoài mà anh ta có thể có.
Điều đó rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì có thể cách sử
dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động
nỗ lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại không được như vậy;
có chăng cũng chỉ rất nhỏ.
+ Một nhược điểm nữa chúng ta có thể thấy là: Nếu xem xét kỹ thang đo
đánh giá trong Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động ở trên và độ rộng của
khoảng điểm trong Bảng trên thì sẽ dự đoán được thực tế là xảy ra tính trung
bình trong kết quả đánh giá. Kết quả thống kê thực tế cũng cho thấy là có đến
hơn 90% người lao động tại Chi nhánh thường xuyên đạt loại I, rất ít người và ít
lần đạt loại thấp hơn như loại II, các loại còn lại thì rất hiếm. Điều đó không có
nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh là cao, mà nó chỉ cho thấy là
công tác đánh giá của Chi nhánh chưa thực sự phân loại ra được những người
làm việc tốt, trung bình và không tốt; việc này sẽ khiến công tác đánh giá trở
thành một công việc mang tính hình thức, không có ý nghĩa thực tế.
Tất nhiên như vậy hoạt động đánh giá sẽ không thể thu hút được sự tham gia
nhiệt tình, tích cực của người lao động, mặc dù về mặt lý thuyết là nó ảnh hưởng
đến lợi ích của họ; kết quả đánh giá như vậy sẽ không thể chính xác, và cũng
không thể đem lại mục tiêu của hệ thống đánh giá.
6.2 Ngoài việc sử dụng thông tin đánh giá để tính lương cho người lao động
thì Chi nhánh còn sử dụng chúng vào công tác thi đua, khen thưởng cho người
lao động.
Chi nhánh có các loại hình khen thưởng sau:

 Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện
hàng năm, khi kết thúc năm công tác, căn cứ vào kết quả hoạt động (kết quả hoạt
động thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, theo chức năng và nhiệm vụ được giao)
và bản đăng kí thi đua, các đơn vị tổ chức bình bầu, xét chọn tập thể, cá nhân đạt
được nhiều thành tích, tiêu biểu để khen thưỏng hoặc đề nghị khen thưởng.


 Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi
tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc, đột xuất có tác dụng nêu gương
trong toàn đơn vị, toàn hệ thống như: trả tiền thừa cho khách, có biện pháp tăng
nhanh nguồn vốn huy động, thu nợ đạt hiệu quả, hoặc có phát minh, sáng kiến
đem lại hiệu quả cho đơn vị. Loại hình khen thưởng này được tính là yếu tố gia
tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thưòng xuyên hàng năm.
 Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi
cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề,
một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một
khoảng thời gian cụ thể theo chỉ đao của cấp có thẩm quyền. Loại hình khen
thưởng này cũng được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng
thường xuyên hàng năm.
Các cá nhân được khen thưởng các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng,
ngoài việc nhận Bằng khen, Giấy chứng nhận, khung Bằng khen, khung Giấy
chứng nhận và một khoản tiền theo quy định; còn được hưởng nhiều chính sách
ưu đãi khác của Ngành, như: được nâng lương trước thời hạn, được cử đi bồi
dưỡng, đào tạo trong và ngoài nước; đặc biệt còn là căn cứ, là cơ sở để đánh giá,
quy hoạch, bổ nhiệm và bổ nhiệm lại cán bộ giữ cương vị quản lý điều hành
hàng năm.
Có thể nói, chính sách thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện rất
tốt; phần thưởng dành cho cá nhân hấp dẫn, đặc biệt là chính sách này đã biết
cách khai thác thông tin của công tác đánh giá vào việc lựa chọn đối tượng đánh
giá, nhờ đó giúp phát huy hiệu quả của đánh giá, nâng cao tầm quan trọng của

đánh giá.
Như vậy, trong toàn bộ phần trên, chúng ta đã tìm hiểu và xem xét tình hình
thực tế các bước trong của quá trình đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh.
Qua đó chúng ta có thể thấy rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc ở đây
có những phần đã thực hiện khá tốt như phương pháp đánh giá tốt, chu kỳ đánh
giá hợp lý, cán bộ đánh giá được đào tạo tương đối đầy đủ...; tuy nhiên bên cạnh


đó thì cũng có khá nhiều hạn chế trong công tác đánh giá mà Chi nhánh chưa
khắc phục được, đó là hạn chế trong việc xây dựng một phiếu đánh giá chi tiết,
rõ ràng; và đặc biệt là hạn chế trong việc sử dụng thông tin đánh giá, chưa khai
thác được hết vai trò của công tác đánh giá cho các hoạt động quản lý nhân lực
khác, sử dụng kết quả đánh giá chưa tạo ra yếu tố thúc đẩy động lực lao động.
Chính vì thế thực tế đem lại là hiệu quả của công tác đánh giá chưa thực sự cao;
nó biểu hiện trên trước hết là thái độ tham gia vào hoạt động đánh giá của người
lao động chưa nhiệt tình, theo kết quả khảo sát thì phần lớn người lao động khi
được hỏi họ có nhiệt tình tham gia vào hoạt động đánh giá của Chi nhánh hay
không đều trả lời là tham gia với thái độ “bình thường”, rất ít người trả lời là
“nhiệt tình” và công tác đánh giá cũng ít (thậm chí là không ) tạo cho họ động
lực để cố gắng làm việc hơn. Điều đó cho thấy việc tìm ra biện pháp hữu hiệu để
có thể khắc phục những hạn chế trên là rất cần thiết đối với Chi nhánh; làm sao
cho công tác quản lý nguồn nhân lực thật sự hiệu quả, khai thác và phát triển
tiềm năng của nguồn nhân lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Chi nhánh
trong thời gian tới là nhiệm vụ hàng đầu mà Chi nhánh cần phải quan tâm, thực
hiện.
III/ CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
III.1/ Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá.
Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn thiện
của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho

từng điểm hạn chế đó.

1. Về phương pháp đánh giá:
- Trước hết, Chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu
chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải:


 Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hoàn
thành khác nhau. Như thế có thể tạo ra sự phân loại rõ ràng hơn về người lao
động theo các mức độ hoàn thành công việc khác nhau.
 Thêm vào đó cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng
mức độ đó: người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức độ cao
nhất, như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.. Nhờ đó người đánh giá sẽ
dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện công việc của
đối tượng trên thực tế với các mức độ hoàn thành công việc được xác định trong
phiếu đánh giá, giảm khó khăn trong việc lựa chọn giữa hai mức độ hoàn thành
công việc liền kề nhau; hơn nữa, khi có sự mô tả rõ ràng trên văn bản (nghĩa là
đã được người lao động và lãnh đạo chấp nhận trên cơ sở cùng thảo luận, thống
nhất) thì việc đưa ra kết luận đánh giá sẽ công bằng, rõ ràng hơn, ít bị phụ thuộc
vào tính chủ quan của người đánh giá và người lao động cũng ít phải thắc mắc
hơn.
+ Thứ hai, cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ
thể là: Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng
số của tiêu chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể”, như thế sẽ đánh giá
đúng tầm quan trọng của việc tham gia hoạt động đoàn thể - một hoạt động có
tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả công việc;
chẳng hạn có thể chia đều số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 – 20, thay
vì 30 – 10 như hiện nay.
+ Cuối cùng, có thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các
trường hợp cần thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin đánh giá. Chẳng hạn

có thể sử dụng Phương pháp xếp hạng: hàng tháng lựa chọn ra những người có
thành tích thực hiện công việc cao nhất và thấp nhất, sau đó tiến hành những đợt
tổng kết theo quí hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để có
chính sách khen thưởng, hoặc nhắc nhở, tư vấn, giúp đỡ với người thường xuyên


xếp hạng thấp nhất; qua đó sẽ đẩy mạnh phong trào thi đua trong tập thể, tạo ra
bầu không khí tâm lý làm việc tích cực.

2. Về người đánh giá:
Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đó có sự tham gia đánh
giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện công việc của mình
và sự tham gia đánh giá có tính chất quyết định của người lao động trực tiếp
(Trưởng phòng).
Đối với một số bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như Phòng tín
dụng, bộ phận thực hiện giao dịch tài chính hay Phòng hành chính...nên bổ sung
thêm ý kiến đánh giá của khách hàng. Các bộ phận này có thể in các phiếu đánh
giá nhỏ đặt trước văn phòng hoặc tại phòng làm việc để khách hàng thấy, hoặc
gửi trực tiếp cho khách hàng khi giao dịch; khách hàng có thể cho ý kiến nhận
xét ngay tại đó hoặc sau khi về nhà và gửi lại sau. Cuối tháng, bộ phận đó sẽ
phải tổng kết lại các phiếu nhận xét của khách hàng; bất kì nhân viên nào nhận
được phản ánh không tốt sẽ bị tính trừ vào kết quả đánh giá.
3. Đào tạo người đánh giá:
Với công tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh giá tại
Chi nhánh là chấp nhận được; tuy nhiên nếu Chi nhánh muốn thực hiện các biện
pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần phải
cải thiện hoạt động đào tạo người đánh giá nhiều hơn nữa thì mới có thể đáp ứng
được.
Do vậy, trong thời gian sắp tới, Chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình
đào tạo người đánh giá, mà cụ thể là những người trưởng phòng, một cách bài

bản hơn; bao gồm đào tạo họ về kỹ năng phân tích công việc của bộ phận mình
phụ trách, giúp họ xây dựng các Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết,
đầy đủ.
4. Chu kì đánh giá.


Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 1tháng/ 1lần như hiện nay để
đảm bảo chu kì không quá dài và phục vụ cho việc trả lương hàng tháng cho
người lao động.
1. Phỏng vấn đánh giá.
Trong tương lai, tính chất công việc ngày càng phức tạp sẽ khiến công tác
đánh giá càng khó để đạt được tính chính xác, công bằng. Vì thế, Chi nhánh cần
phải thực hiện tốt hơn bước phỏng vấn đánh giá. Cụ thể :
+ Cần phải khẳng định lại rằng đây là bước cuối cùng nhưng lại rất quan
trọng trong tiến trình đánh giá. Vì thế, Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn
đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn.
+ Cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo
và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải
có.
6. Sử dụng thông tin đánh giá:
Để sử dụng thông tin đánh giá hiệu quả hơn, khai thác tối đa lợi ích của đánh
giá, Chi nhánh cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
+ Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người lao
động nhằm gắn kết quả thực hiện công việc trực tiếp với lợi ích quan trọng nhất
của họ.
+ Tăng cường khai thác lợi ích của thông tin đánh giá vào các hoạt động
quản lý nhân lực khác:
II.2 Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài.
Để có được một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Chi nhánh trong tương lai đạt được hiệu quả tối đa có thể, thì ngoài

những biện pháp trước mắt ấy, Chi nhánh còn phải có những giải pháp tổng thể,


mang tính chiến lược để có thể tác động vào toàn bộ hệ thống đánh giá, đem lại
hiệu quả lâu dài.
1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương:
Hoàn thiện cơ chế tiền lương ở đây là phải tạo ra một cơ chế trả lương có
thể thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, kết quả lớn hơn và người lao
động sẵn sàng học tập thêm về chuyên môn, học hỏi thêm về kinh nghiệm để có
thể thực hiện công việc với thành tích cao hơn; nói một cách ngắn gọn thì cơ chế
tiền lương đó phải chứa đựng yếu tố tạo động lực lao động.
Ngoài ra, việc hoàn thiện cơ chế tiền lương mà cụ thể là xây dựng cơ chế
lương khoán cần phải chú ý đến chi tiết là nó phải làm sao để tạo ra cơ hội nâng
lương cho người lao động; bởi vì người lao động không chỉ muốn mình được trả
lương theo đúng kết quả lao động của mình mà còn muốn có cơ hội để tiền
lương của mình tăng lên, một mặt để gia tăng chất lượng cuộc sống, một mặt
cảm nhận được sự gia tăng giá trị bản thân.
2. Xây dựng văn hoá đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả.
Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá đó chính là
ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm quan trọng của nó, sự nhiệt
tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự nỗ lực mà người
lao động bỏ ra để có được kết quả đánh giá tốt. Đó chính là văn hoá đánh giá, thi
đua của tổ chức. Cán bộ đánh giá đôi khi chỉ chú trọng xây dựng một hệ thống
đánh giá tốt và cho rằng công tác đánh giá như thế là sẽ có hiệu quả, mà không
nhận ra rằng yếu tố văn hoá trong đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả
cuối cùng của đánh giá, hiệu quả đánh giá có thể giảm đến mức bằng không nếu
văn hoá đó là tiêu cực hoặc sẽ tăng lên đến mức tối đa nếu đó là văn hoá tích
cực. Do vậy, người cán bộ đánh giá và toàn thể Chi nhánh phải hết sức nỗ lực
trong việc tạo ra một văn hoá đánh giá, thi đua vừa nghiêm túc, vừa sôi nổi và
hiệu quả.

Kết luận
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với quản trị nhân lực và đối với
sự tồn tại, phát triển của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nghiên cứu
đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các
yếu tố của nó, nghiên cứu các phương pháp tiến hành và các bước tiến hành
đánh giá thực hiện công việc...Chúng ta không chỉ nghiên cứu chúng một cách
độc lập mà còn phải xem xét, phân tích chúng trong điều kiện tình hình thực tế
của tổ chức. Trong tình hình thực tế của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn tỉnh Bắc Giang ta thấy có rất nhiều yếu tố tác động, gây
ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc; nó không chỉ là các yếu tố
của bản thân hệ thống đánh giá, những nhân tố tác động trong tiến trình thực
hiện đánh giá mà còn cả những tác động khi sử dụng thông tin đánh giá vào mục
đích của Chi nhánh....Do vậy, công tác đánh giá của Chi nhánh bên cạnh những
ưu điểm, những mặt tích cực thì cũng tồn tại không ít những hạn chế, những yếu
kém chưa khắc phục được làm ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá. Trong thời
gian tới, Chi nhánh cần phải có những giải pháp để khắc phục những hạn chế đó;
bao gồm cả những biện pháp cụ thể, trước mắt cần phải thực hiện ngay và cả
những giải pháp mang tính lâu dài, nhằm hoàn thiện toàn bộ hệ thống và tiến
trình đánh giá thực hiện công việc tại đây, phát huy hiệu quả của công tác đánh
giá, thể hiện đúng vai trò và lợi ích to lớn của đánh giá thực hiện công việc đối
với quản lý nhân lực nói riêng và với sự nghiệp phát triển của Chi nhánh.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh
doanh quốc tế (Griggs).
2/ Quản trị nhân sự.Nguyễn Hữu Tuân - Nhà xuất bản lao động-Xã hội.
3/ Các văn bản, quy chế, công văn, và một số tài liệu về thực tế tại Chi

nhánh.