2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Láng Hạ

®¸nh gi¸ thcv
Lời mở đầu
Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người
lãnh đạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng-khâu đầu ra cho sản
phẩm nữa; thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu
kinh doanh là làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt
yêu cầu công việc, đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được
đội ngũ nhân viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả
mọi công việc đều có thể vận hành trôi chảy. Chính vì vậy hiện nay và sau
này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối
với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội
ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ
phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp
cần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc; kết quả đánh giá
chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ
đó đưa ra phương pháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ
đội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc.
Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan
trọng đối với một doanh nghiệp. Đó chính là lý do người viết chọn đề tài
“Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh
giá thực hiện công việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ.
Qua đó, người viết mong muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp để
khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá,
nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
1
®¸nh gi¸ thcv
PHẦN MỘT: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
I- KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.

1. Định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết
quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về
kết quả đánh giá với người lao động.
2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:
+ Các yếu tố của một hệ thống đánh giá: Để tiến hành đánh giá quá
trình làm việc của người lao động chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh
giá bao gồm các yếu tố sau đây:
 Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các chỉ tiêu được sử dụng để đánh
giá sự hoàn thành công việc về số lượng hoặc chất lượng. Để có thể đánh giá
hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan,
tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi
một công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào.
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu
cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc
điểm của từng công việc.
 Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của hệ
thống đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
2
®¸nh gi¸ thcv
độ “tốt” hay “kém” của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng
cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở
trên.
 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người lãnh
đạo thông báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm
năng của họ trong tương lai cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực

hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn đánh giá.
 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh
giá cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại
hiệu quả đánh giá cao.
 Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu
quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu
tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc
với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
 Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có
những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn
thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Điều đó
đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá
một cách hợp lý.
 Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải
đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá
độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về
cơ bản.
 Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao
động chấp nhận và ủng hộ.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
3
®¸nh gi¸ thcv
 Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản,
dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên
thực tế.
3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV.
Như đầu tiên đã nói, ĐGTHCV có vai trò không thể thiếu đối với một
doanh nghiệp, một tổ chức; bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện
hoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp này
hay phương pháp khác.

Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động
trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà
ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản:
+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: ĐGTHCV là cơ sở
trực tiếp để xác định thù lao của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩy
người lao động nỗ lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận được
kết quả đánh giá cao; từ đó cũng tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong
tổ chức, ảnh hưởng đến thái độ cũng như đạo đức trong lao động của người
lao động...
+ Giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng
đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo;
bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động,..Thông
qua đánh giá thì những người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt
động về quản lý nguồn nhân lực; từ đó có hướng tác động, điều chỉnh phù
hợp.
II- MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
4
®¸nh gi¸ thcv
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực
hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp
đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể.
Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực
hiện công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công
việc. Đối với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực
hiện công việc thì ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí
này, trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực
hiện công việc.

Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản
đánh giá dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)
Điểm
tối đa
Khá
Trung
bình
Thấp
Điểm
tối thiểu
Doanh thu 45 35 25 15 5
Sự nỗ lực 30 25 20 15 5
Thái độ với
khách hàng
15 13 10 7 5
Tính kỷ luật 10 8 6 4 2
Tổng điểm 100
Ưu điểm của phương pháp này :
 Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
 Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá,
thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
 Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.
Nhược điểm:
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
5
®¸nh gi¸ thcv
 Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu
chuẩn mức độ đánh giá không được qui định rõ ràng.
 Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một
loại lao động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công

việc.
2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi:
Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng; các thang đo
dựa trên hành vi cũng tương tự như thang đo đánh giá đồ hoạ, chỉ khác là
các hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ
thể, chi tiết.
Cũng là ví dụ về đánh giá một nhân viên bán hàng nhưng theo phương
pháp này thì ngoài việc phải thiết kế thang đánh giá như trên ( bảng 1), với
mỗi một tiêu chí: doanh thu, sự nỗ lực, thái độ với khách hàng, tính kỷ luật
chúng ta cần phải diễn giải một cách cụ thể hơn cho từng mức độ. Chẳng
hạn, với tiêu chí sự nỗ lực: (Bảng 2)
Điểm tối đa 30
Nhân viên nỗ lực tìm mọi cách để thuyết phục mọi khách
hàng mua sản phẩm, ngoài ra còn chủ động tìm các biện pháp
để thu hút khách hàng mới.
Khá 25
Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách hàng,
khéo léo thuyết phục mọi khách hàng mua sản phẩm.
Trung bình 20
Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng mua
sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.
Thấp 15
Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục khách hàng
mua sản phẩm.
Điểm tối
thiểu
5
Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai không mua
thì thôi.

®ç thÞ h¹nh – qtnl45
6
®¸nh gi¸ thcv
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng
thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để
xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp
thang đo đồ hoạ.
Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo
khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí
giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát
được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của nó là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi
phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; người đánh
giá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện
công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
Để khắc phục nhược điểm này, người ta có thể sử dụng Thang điểm quan
sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả
tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay
không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Ví dụ:
1) Đạt doanh số cao:
Không bao
giờ
1 2 3 4 5 Thường
xuyên
2) Nỗ lực thuyết phục khách hàng mua sản phẩm
Không bao
giờ
1 2 3 4 5 Thường
xuyên
3. Nhóm phương pháp so sánh:

®ç thÞ h¹nh – qtnl45
7
đánh giá thcv
Bn cht ca nhúm phng phỏp ny l ngi lónh o s ỏnh giỏ tỡnh
hỡnh thc hin cụng vic ca ngi lao ng trong b phn m mỡnh trờn c
s so sỏnh kt qu lm vic ca ngi lao ng vi cỏc ng nghip khỏc
ca h. S so sỏnh ny da trờn mt tiờu chớ ỏnh giỏ l tỡnh hỡnh thc hin
cụng vic núi chung.
u im chung ca nhúm phng phỏp ny l chỳng u n gin, d
hiu, d thc hin, rt cú tỏc dng cho vic ra cỏc quyt nh nhõn s nh:
lng, thng, thng tin i vi ngi lao ng.
Tuy nhiờn nú cú th to ra s cnh tranh thiu lnh mnh gia nhng
ngi lao ng trong tp th, gõy mt on kt ni b; s dng phng phỏp
ny cng d mc phi li thiờn v, thnh kin trong ỏnh giỏ; hn ch trong
vic cung cp thụng tin phn hi vi ngi lao ng.
Nhúm phng phỏp ny bao gm:
3.1 Phng phỏp xp hng: Theo phng phỏp ny ton th ngi lao
ng s c sp xp theo th t t cao nht n thp nht da trờn tỡnh
hỡnh thc hin cụng vic tng th ca tng ngi. Cú hai cỏch xp hng l:
+ Xp hng n gin: cỏc nhõn viờn c sp xp mt cỏch tun t t
xut sc nht n yu kộm nht.
+ Xp hng luõn phiờn: ngi lónh o b phn s la chn trong nhúm
ca mỡnh ngi thc hin cụng vic tt nht v kộm nht loi khi danh
sỏch v c vit vo hai u cựng ca mt danh sỏch khỏc. Sau ú li chn
ra ngi xut sc nht v yu kộm nht trong s nhng ngi cũn li, xoỏ
khi danh sỏch v ghi vo danh sỏch kia. Vic sp xp c tip tc nh vy
cho ti ht. Phng phỏp ny cho kt qa chớnh xỏc hn phng phỏp n
gin.
đỗ thị hạnh qtnl45
8

®¸nh gi¸ thcv
3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người
đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau
theo những tỷ lệ nhát định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá.
3.3 Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng
nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi
số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu
so sánh khác.
4. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên
sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong
chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực
hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
9
®¸nh gi¸ thcv

viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới
sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều
chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá
trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp
thực hiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy
mình được coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phương
pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết
quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các
mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnh
đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi
người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao.
Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là
người lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người
lãnh đạo chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp
có hiệu qủa nhất hiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, ở
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
10
Xác định kết quả công
việc dự kiến
Xác định các nhiệm vụ
Đề ra tiến độ THCV,
phương pháp thực hiện
Đánh giá THCV
Xem xét tiến độ,
tính khả thi
®¸nh gi¸ thcv
Việt Nam, nó được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài.

5. Một số phương pháp khác.
Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một số
phương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng. Thông
thường chúng được sử dụng để bổ sung, hỗ trợ cho các phương pháp trên để
khắc phục một số thiếu sót của chúng, nâng cao hiệu quả đánh giá. Bao gồm:
+ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà
người lãnh đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá trong đó mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra trong quá trình thcv thực hiện công việc và đánh dấu
vào những thái độ và hành vi mà người lao động đã thực hiện.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Theo phương pháp này,
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi không hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện
công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
+ Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp trong đó người lãnh
đạo sẽ viết một bản báo cáo về tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong đó ghi rõ ưu điểm cũng như nhược điểm của người lao động
trong quá trình thực hiện công việc; các tiểm năng cũng như các gợi ý về các
biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
III-TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện theo
một trình tự logic, đầy đủ các bước; tất cả các bước đều đòi hỏi phải được
thực hiện một cách cẩn thận, chu đáo và bài bản. Bao gồm:
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
11
®¸nh gi¸ thcv
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục
đích của đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của người
lao động hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể là nhằm mục
đích đề bạt, khen thưởng,...Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản

lý là mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp đánh giá được lựa
chọn là khác nhau.
2. Lựa chọn người đánh giá.
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần
thiết và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của đối tượng
đánh giá, họ cũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hay
phát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó
sẽ là cơ sở để họ đề xuất các hoạt động nhân sự.
Ngoài ra, bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả công
việc của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc là người lao
động trực tiếp; đồng nghiệp, người dưới quyền hay khách hàng cũng có thể
là người đánh giá để tăng tính khách quan của kết quả đánh giá. Khi kết hợp
các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và
có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
3. Xác định chu kì đánh giá.
Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6
tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của
công việc, công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại; tầm quan
trọng của công việc, công việc càng quan trọng, ảnh hưởng tới các công việc
khác càng nhiều thì chu kì nên là ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của
nó và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
12
®¸nh gi¸ thcv
4. Đào tạo người đánh giá.
Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh
giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự
nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người
đánh giá sau:
Mở các lớp đào tạo (tập huấn).

 Cung cấp các văn bản hướng dẫn.
5. Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả
thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến,
những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện
pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công
tác đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải
tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:
+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra
cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau
đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho
người lao động.
+ Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo
những hướng dẫn sau đây:
 Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.
 Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn
thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật.
 Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết
phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
13
®¸nh gi¸ thcv
 Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng
nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập
mờ.
 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ
trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết.
 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những

nỗ lực của người lao động trong công việc.
IV-SỰ CẦN THIẾT PHẢI LUÔN CẢI TIẾN ĐGTHCV.
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và
làm sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát
triển thì lại càng khó hơn. Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá thực
hiện công việc cần phải được cải tiến thường xuyên.
Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải tiến
hệ thống ĐGTHCV là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạc
hậu. Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất
nhiều yếu tố thay đổi, biến động; chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh
giá cũng phải thay đổi theo:
+ Những thay đổi của tính chất công việc như: công việc ngày càng phức
tạp hơn, hàm lượng sáng tạo ngày càng đòi hỏi cao hơn do cạnh tranh, do
nhu cầu khách hàng; hay chu kì thay đổi của công việc ngày càng rút ngắn
do tác động của tính cơ hội trên thị trường...tất cả những sự thay đổi đó tạo
ra một nhu cầu, một áp lực cần phải đổi mới đối với hệ thống đánh giá; nếu
không thì nó không thể phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêu
cầu người lao động cần đạt được, gây ra một số hạn chế như tiêu chuẩn đánh
giá dễ dãi, thiếu sót...
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
14
®¸nh gi¸ thcv
+ Càng ngày trình độ của người lao động càng cao, khả năng thực hiện
công việc vì thế cũng cao hơn; hàm lượng khoa học, chất xám trong thực
hiện công việc ngày càng lấn át lao động giản đơn; ...do đó việc xây dựng
các tiêu chuẩn đánh giá, tính trọng số cho các tiêu chuẩn cũng phải thay đổi
để phản ánh được những xu hướng biến động đó. Tính chất quản lý, phức
tạp trong thực hiện công việc tăng lên; sự tác động của các yếu tố như tâm
sinh lý, môi trường lao động và môi trường xã hội...đến kết quả làm việc của
người lao động ngày càng lớn; do vậy việc đo lường sự thực hiện công việc

của họ ngày càng trở nên khó khăn, kết quả công việc của họ không phải chỉ
đơn thuần tính bằng số sản phẩm mà họ tạo ra mà còn phải tính đến những
nỗ lực, sự cố gắng, sự đóng góp vào phát triển lâu dài, chiến lược của tổ
chức, và cũng cần phải xem xét đến những khó khăn mà họ gặp phải trong
công việc cũng như trong cuộc sống đã ảnh hưỏng đến kết quả làm việc của
họ;...
+ Ngoài ra, ĐGTHCV cũng cần phải cải tiến khi mà các hoạt động khác
của quản trị nhân lực cũng thường xuyên thay đổi, phát triển. Định mức lao
động đòi hỏi phải thường xuyên xây dựng mức khoa học, trung bình tiên tiến
trên cơ sở kết quả đánh giá khả năng làm việc thực sự của người lao động;
phát triển nguồn nhân lực cần phải chọn ra những người có năng lực thực sự,
đáp ứng những yêu cầu mới và khắt khe hiện nay thị trường đòi hỏi; ...
Như vậy, việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịp
thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thể
hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân
lực.
Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến ĐGTHCV cũng là một điều tất yếu.
Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là
dài, do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi nhánh
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
15
®¸nh gi¸ thcv
chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắc
phục; công tác ĐGTHCV cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ
những hạn chế, thiếu sót đó. Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào,
Chi nhánh cũng phải hoạt động trong một môi trường thường xuyên biến
động, nên cũng có rất nhiều thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi
nhánh; do vậy, ĐGTHCV cần phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay
đổi đó.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45

16
đánh giá thcv
PHN HAI: PHN TCH THC TRNG GTHCV
TI NHNo&PTNT CHI NHNH LNG H
I - C IM CA CHI NHNH V S NH HNG TI CễNG
TC GTHCV.
1. c im chung.
1.1 Lch s hỡnh thnh:
Chi nhỏnh Lỏng h c thnh lp vo ngy 1/8/1996 ti Quyt nh s
334/Q NHNo 02 ca Tng giỏm c Ngõn hng nụng nghip v phỏt
trin nụng thụn Vit Nam v chớnh thc i vo hot ng ngy 13/7/1997.
Chi nhỏnh Lỏng h ra i l ỏp ng nhu cu phỏt trin ca
NHNo&PTNT Vit Nam sau gn 9 nm hot ng, thc hin mc tiờu m
rng a bn hot ng ti ụ th.
Tri qua gn 10 nm hot ng, Chi nhỏnh ó tng bc phỏt trin, khc
phc nhng khú khn, yu kộm ban u ca bn thõn n v; nhng ri ro,
khú khn khỏch quan do th trng mang li; qua ú Chi nhỏnh ngy cng
ln mnh c v quy mụ v cht lng hot ng, hiu qu kinh t tng dn
qua cỏc nm. Hin nay Chi nhỏnh ó m rng thờm mt Chi nhỏnh cp II
(Chi nhỏnh B Triu) v mt s phũng giao dch nh: phũng giao dch s 29
ngừ Trm Hng Giang, qun Hon Kim; phũng giao dch s 36 Doón Th
Kin - Cu Giy; phũng giao dch Trung Kớnh-Cu Giy, phũng giao dch 91
Hng Mó...
L mt trong nhng Chi nhỏnh cp I thuc h thng NHNo&PTNT Vit
Nam,cựng vi nhng chi nhỏnh khỏc hin nay Chi nhỏnh Lỏng h vn hot
ng di s ch o sỏt sao ca NHNo; do vy trong mi lnh vc hot
đỗ thị hạnh qtnl45
17
đánh giá thcv
ng vn chu s iu ng, giỏm sỏt cht ch t trờn; hu ht cỏc chớnh

sỏch, iu l l do t trờn tho ra v a xung thc hin ch Chi nhỏnh
cha c phộp t xõy dng chớnh sỏch, quy ch, iu l riờng. iu ú nh
hng rt ln n hot ng ca Chi nhỏnh; riờng i vi hot ng qun tr
nhõn lc(QTNL), mi chớnh sỏch nh quy ch tr lng, chớnh sỏch v c
ch o to lao ng, quy ch ỏnh giỏ xp loi lao ng,... hon ton l
chp hnh theo quy nh chung ca cp TW; iu ú mt mt to ra iu
kin thun li, h tr cho Chi nhỏnh va mi i vo hot ng, cũn thiu
kinh nghim; nhng mt mt cng to ra s cng nhc, thiu linh ng trong
cụng tỏc.
Qua gn 10 nm hot ng, mc dự ó cú nhiu bc phỏt trin ỏng k
song ú cha phi l mt thi gian di Chi nhỏnh kin ton t chc v
mi mt; Chi nhỏnh cũn thiu nhiu kinh nghim trong hot ng, mi
khõu v mi phũng(ban); ú chớnh l nguyờn nhõn cho nhng hn ch,
nhng yu kộm cha khc phc c trong cụng tỏc QTNL núi chung v
trong GTHCV.
1.2 Quy mụ, c cu hot ng :
Nm 1997, khi bt u i vo hot ụng,s cỏn b viờn chc Chi nhỏnh
Lỏng h mi ch cú 13 ngi, biờn ch t chc ca Chi nhỏnh ban u ch cú
Ban giỏm c(3 ngi), ch cú hai phũng chc nng l K hoch kinh doanh
v K toỏn ngõn qu. Cho n nay, quy mụ ca Chi nhỏnh ó m rng hn
rt nhiu, vi nhiu phũng ban m nhim nhng chc nng, nhim v khỏc
nhau; bao gm cỏc phũng(ban) v chc nng ca chỳng nh sau:
+ Phũng Ngun vn v k hoch tng hp, vi cỏc nhim v nh: nghiờn
cu, xut chin lc khỏch hng, chin lc huy ng vn ti a
phng; xõy dng k hoch kinh doanh ngn hn, trung v di hn theo nh
đỗ thị hạnh qtnl45
18
đánh giá thcv
hng kinh doanh ca NHNo&PTNT Vit Nam; cõn i ngun vn, s
dng vn v iu ho vn kinh doanh i vi cỏc chi nhỏnh trờn a bn...

+ Phũng Tớn dng, vi cỏc nhim v sau: nghiờn cu, xõy dng chin
lc khỏch hng tớn dng, phõn loi khỏch hng v xut cỏc chớnh sỏch
u ói i vi tng loi khỏch hng; thm nh v xut cho vay cỏc d ỏn
tớn dng theo phõn cp u quyn; tip nhn v thc hin cỏc chng trỡnh,
d ỏn thuc ngun vn trong nc, nc ngoi; thng xuyờn phõn loi d
n, phõn tớch n quỏ hn, tỡm nguyờn nhõn v xut hng khc phc...
+ Phũng Thm inh cú nhim v: Thu thp, qun lý,cung cp thụng tin
phc v cho vic thm nh v phũng nga ri ro; thm nh cỏc khon vay
trong phm vi quyn hn ca mỡnh...
+ Phũng Kinh doanh ngoi t v Thanh toỏn quc t: Thc hin cỏc
nghip v kinh doanh ngoi t ( mua- bỏn, trao i) thanh toỏn quc t trc
tip theo quy nh; thc hin cỏc dch v kiu hi v chuyn tin, m ti
khon khỏch hng nc ngoi...
+ Phũng k toỏn ngõn qu, cú chc nng: Trc tip hch toỏn k toỏn,
hch toỏn thng kờ v thanh toỏn theo quy nh ca Ngõn hng Nh nc,
NHNo&PTNT Vit Nam; thc hin cỏc khon np ngõn sỏch Nh nc theo
lut nh...
+ Phũng Vi tớnh, cú chc nng: Tng hp, thng kờ, lu tr s liu, thụng
tin liờn quan n hot ng ca Chi nhỏnh; lm dch v tin hc; ...
+ Phũng Hnh chớnh, vi nhim v: xõy dng chng trỡnh cụng tỏc
hng thỏng, quý ca Chi nhỏnh v ụn c thc hin; xõy dng v trin khai
cỏc chng trỡnh giao ban ni b, thc thi phỏp lut cú liờn quan n an ninh
trt t, phũng chỏy, n ti c quan...
+ Phũng t chc cỏn b v o to
đỗ thị hạnh qtnl45
19
®¸nh gi¸ thcv
+ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng chương trình công tác năm,
quý phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của
NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình; tổ chức thực

hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra,
kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam; tổ chức kiểm tra, xác minh, tham
mưu cho giám đốc giải quyết những đơn thư thuộc thẩm quyền...
+ Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá
đặc biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên
thị trường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương
án tiếp thị...
+ Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển
khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam;
thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy
định; quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối...
Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh
của Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh
doanh; quy mô càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn,
giúp tăng hiệu quả các hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên
cạnh thuận lợi đó thì sự tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm
vụ, tính chất công việc khác nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây
dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả; việc xác định tiêu
chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác...làm giảm tính hiệu quả của hệ
thống đánh giá. Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh cũng là yếu tố
gây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy công việc của các
phòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ít như Tổ
tiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc
đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
20
đánh giá thcv
Nh vy, Chi nhỏnh cú riờng mt phũng chc nng v nhõn s-Phũng
T chc cỏn b v o to ( TCCB&T). õy l iu thun li ln cho cụng
tỏc ỏnh giỏ thc hin cụng vic, nú c quan tõm, coi trng v u t

nhiu hn c v nhõn lc, thi gian v ti chớnh; ú l nhõn t quan trng
gúp phn nõng cao hiu qu hot ng.
1.3 Tỡnh hỡnh hot ng kinh doanh trong nhng nm qua:
Trong thi gian va qua, cựng vi s phỏt trin mi mt kinh t, xó hi
ca t nc, s sụi ng ca kinh t th trng, th trng ti chớnh ngõn
hng cng tr nờn sụi ng, ln mnh khụng kộm. Nhng thun li ca mt
nn kinh t ang tng trng vi tc cao (khong 8% /nm), s ra i v
bựng n th trng chng khoỏn, nhng ro cn thng mi quc t gim i
khi Vit Nam ra nhp WTO...l nhng nhõn t rt quan trng cho s phỏt
trin vt bc ca th trng ngõn hng ti chớnh.
L Chi nhỏnh ca mt trong nhng ngõn hng ln mnh, uy tớn hng u
ca Vit Nam, t khi i vo hot ng nm 1997 n nay, Chi nhỏnh ó t
c nhiu thnh tu ỏng k, to ra mt n v kinh t vng mnh, chim
v th ỏng n trờn th trng. Tt nhiờn trong quỏ trỡnh hot ng, Chi
nhỏnh cng gp rt nhiu khú khn v ri ro, ú cú th xut phỏt t chớnh s
yu kộm ban u ca t chc nh s non kộm, thiu kinh nghim ca mt t
chc mi hot ng, cht lng i ng lao ng cha hon ton ỏp ng
c nhu cu...; bờn cnh ú nhng ri ro khỏch quan bờn ngoi gõy ra cng
khụng ớt: c bit phi k n cuc khng hong ti chớnh tin t ca Chõu
xy ra ngay khi Chi nhỏnh bt u i vo hot ng nm 1997, bt u t
Thỏi Lan 5/1997 sau ú lan ra hng lot cỏc nc trong khu vc, lm xut
khu ca ta gp khú khn, ng Vit Nam mt giỏ 20% so vi ng ụla
M, hng lot cỏc Ngõn hng Thng mi c phn do buụng lng qun lý,
đỗ thị hạnh qtnl45
21
đánh giá thcv
yu kộm trong kinh doanh ó lõm vo tỡnh trng thua l, n quỏ hn tng
cao...; ri nhng khú khn trong cnh tranh, c ch thiu hp lý...Vt qua
nhng khú khn ú bng s n lc ca ton n v, s giỳp , ch o t
ngõn hng TW,...Chi nhỏnh hin nay ó to cho mỡnh mt th phỏt trin

vng chc, ngun vn khụng ngng gia tng c vn trung v di hn, vn
trong v ngoi nc; t l n xu gim dn qua cỏc nm; c cu ngun vn
cng thay i theo hng hp lý hn, li nhun k toỏn khụng ngng tng...
Bng kt qu sn xut-kinh doanh t 2003-2006 (Bng 4).
Nm
Ch tiờu
2003 2004 2005 2006
Ngun vn
(t ng)
Tng vn:
4.037 4.470 4.023 5.905
-vn ni t:
3.091 3.197 3.136 4.854
-vn ngoi t: 946 1.273 888 1.052
D n
(t ng)
Tng d n:
1.515 2.200 1.876 2.057
D n ni t:
1.005 1.066 1.101 978
D n ngoi t:
510 1.134 775 1.079
Kinh doanh
ngoi t v
Thanh toỏn
quc t(tr.)
Lói t kinh
doanh ngoit
535 875 535 212
Phớ thu c

t TTQT
1.462 1.681 - -
Thu nhp k toỏn(tr.) 111.328 86.300 67.469 79.648
Chờnh lch lói sut.(%) 0,22 0,19 0,181 0,29
Cú th núi, s ln mnh, phỏt trin ca Chi nhỏnh ó to iu kin rt tt
cho cụng tỏc GTHCV; GTHCV ngy cng th hin rừ vai trũ, li ớch to
đỗ thị hạnh qtnl45
22
®¸nh gi¸ thcv
lớn của nó trong việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động; tổ chức càng lớn
mạnh về quy mô thì việc quản lý càng khó khăn nên ĐGTHCV càng cần
thiết; hoạt động của tổ chức càng nhiều, càng phức tạp thì yêu cầu về chất
lượng thực hiện công việc càng cao; bên cạnh đó, khi Chi nhánh lớn mạnh
hơn thì khả năng tài chính dành cho các hoạt động cũng lớn hơn, trong đó có
công tác ĐGTHCV, giúp phát huy hiệu quả của nó...Tuy nhiên cùng với đó
thì công tác ĐGTHCV càng bị đòi hỏi khắt khe hơn; khi mà tính chất công
việc của đội ngũ lao động ngày càng phức tạp, khó định lượng hơn thì việc
xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm cả tiêu chuẩn đánh giá và cách
thức đo lường chúng sao cho chính xác, công bằng chắc chắn sẽ khó hơn rất
nhiều; điều đó đòi hỏi phải có những cán bộ đánh giá giỏi, trình độ chuyên
môn cao; ...
Tuy nhiên cũng cần phải nói rằng Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế trong
hoạt động: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sự cạnh
tranh trong nội bộ các chi nhánh của hệ thống, nguồn vốn trung và dài hạn
chiếm tỷ trọng nhỏ...những yếu tố này làm giảm rất nhiều hiệu quả hoạt
động của Chi nhánh, từ đó cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng của công tác
ĐGTHCV.
2. Đặc điểm hoạt động QTNL.
2.1 Quy mô của phòng TCCB&ĐT:
Ban đầu, bộ phận nhân sự của Chi nhánh được ghép với bộ phận hành

chính thuộc phòng Tổ chức hành chính, cho đến 28/02/2002 thì tách ra thành
phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo. Lúc đầu bộ phận này mới chỉ có một cán
bộ chuyên trách, sau đó cùng với quá trình mở rộng quy mô của Chi nhánh
thì số lượng cán bộ nguồn nhân lực cũng tăng dần để đáp ứng yêu cầu công
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
23
®¸nh gi¸ thcv
việc, cho đến nay Phòng TCCB&ĐT đã có đủ năm thành viên. Sự phân công
nhiệm vụ, trách nhiệm của các thành viên cụ thể như sau:
1/ Đ/c Lê Văn Trân: Trưởng phòng chịu trách nhiệm điều hành chung và
trực tiếp phụ trách: Tiếp nhận, xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đôn
đốc CBNV trong phòng giải quyết các công việc theo chức năng, nhiệm vụ
đã quy định; Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác sắp xếp, bố trí nhân sự
các đơn vị trong toàn Chi nhánh; hàng tháng tổng hợp chấm điểm thi đua
trình Hội đồng lương xét lương cho CBVC, hàng tháng đề xuất phưong án
quỹ lương, định mức lao động,...
2/ Đ/c Phạm Thị Ngọc Linh: Phó phòng
Thay trưởng phòng điều hành công viêc, giải quyết công việc của Phòng
khi Trưởng phòng đi vắng. Trực tiếp quản lý, lưu trữ cập nhật khai thác hồ
sơ CBVC, quản lý nhân sự trên máy. Theo dõi tiếp nhận - tuyển dụng - điều
chuyển CBVC, ...
3/ Đ/c Lê Thanh Cần: Chịu trách nhiệm chính về mảng chế độ chính sách
đối với CBVC và người lao động, tính trả lương cho người lao động...
4/ Đ/c Nguyễn Khắc Lương: chịu trách nhiệm chính về mảng khen
thưởng kỷ luật và công tác đào tạo...
5/ Đ/c Tô Thị Phúc: Chịu trách nhiệm chính về mảng chấm công, chấm
điểm thi đua hàng tháng cho CBVC; theo dõi quản lý các lớp học tập, đào
tạo nghiệp vụ...
Như vậy, phòng có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá
thực hiện công việc của CBVC toàn Chi nhánh; đây là điểm thuận lợi cho

công tác ĐGTHCV, ĐGTHCV được coi trọng, thực hiện sát sao, thường
xuyên.
Tuy nhiên điều đáng chú ý là về trình độ của các cán bộ nguồn nhân lực.
Tất cả cán bộ phòng TCCB&ĐT đều học từ Học viện ngân hàng (cả chính
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
24
đánh giá thcv
quy v ti chc), iu ú cú ngha l h u khụng hc v chuyờn ngnh
qun tr nhõn lc; kin thc v qun tr nhõn lc, mt s cú c thụng qua
lp tp hun nghip v ngn ngy, cũn li l t hc dn trong qua trỡnh lm
vic. õy l iu rt bt li cho cụng tỏc QTNL núi chung v GTHCV núi
riờng, nh hng nhiu n cht lng, hiu qu ca cụng tỏc qun lý lao
ng.
2.2 Tỡnh hỡnh thc hin cỏc chc nng QTNL:
Theo Quy ch v t chc v hot ng ca Chi nhỏnh NHNo&PTNT
Vit Nam thỡ phũng T chc cỏn b v o to c giao thc hin cỏc
nhim v sau:
1. Xõy dng l li lm vic trong n v v mi quan h vi t chc
ng, Cụng on, chi nhỏnh trc thuc trờn a bn
2. xut m rng mng li kinh doanh trờn a bn.
3. xut nh mc lao ng, giao khoỏn qu tin lng n cỏc chi
nhỏnh Ngõn hng nụng nghip trc thuc trờn a bn theo quy ch khoỏn
ti chớnh ca NHNo& PTNT Vit Nam.
4. Thc hin cụng tỏc quy hoch cỏn b, xut c cỏn b, nhõn viờn i
cụng tỏc, hc tp trong v ngoi nc. Tng hp, theo dừi thng xuyờn cỏn
b, nhõn viờn c quy hoch, o to.
5. xut v hon thin h s theo ỳng qui nh ca nh nc, ng,
Ngõn hng nh nc trong vic b nhim, min nhim, khen thng, k lut
cỏn b, nhõn viờn trong phm vi phõn cp u quyn ca Tng giỏm c
NHNo&PTNT Vit Nam.

6. Trc tip qun lý h s cỏn b thuc chi nhỏnh qun lý v hon tt h
s, ch i vi cỏn b ngh hu, ngh ch theo quy nh ca Nh nc,
ca ngnh ngõn hng.
đỗ thị hạnh qtnl45
25