Phân tích thực trạng về nhu cầu nguồn nhân lực của viettel

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA VIETTEL

Với Viettel, con người là một nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Sau 10 năm, lực lượng lao động của Viettel tăng
100 lần (từ 200 người năm 2000, đến 2010 đã là 20.000 người). Bộ máy của
Viettel có mặt ở khắp 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, đi sâu xuống tận thôn
xóm và mở rộng ra cả Lào, Campuchia và bây giờ là ở cả các châu lục xa xôi
như Châu Mỹ, Châu Phi.
Viettel đã đào tạo như thế nào để có được một đội ngũ đáp ứng được nhu cầu
phát triển rất nhanh, rất đa dạng của doanh nghiệp. Dưới đây là một số đặc điểm
chính của công tác đào tạo ở Viettel.
I.

Thực trạng về nhu cầu nguồn nhân lực của Viettel:

Mô hình tổ chức thường xuyên thay đổi: Trong 10 năm, Viettel đã có 3 lần
thay đổi mô hình tổ chức ở quy mô rất lớn. Năm 2000, từ một doanh nghiệp nhỏ
của Quân đội chỉ chuyên đi làm thuê (xây cột viễn thông cho bưu điện và quân
đội), Viettel bước chân vào thị trường viễn thông và triển khai bộ máy ở khắp
64/64 tỉnh, thành phố. Năm 2005, từ một công ty viễn thông nhỏ bé (chỉ được
biết đến với dịch vụ gọi điện thoại giá rẻ với thương hiệu 178), Viettel trở thành
một Tổng Công ty và bước chân vào kinh doanh di động. Để phù hợp với tình
hình mới, Viettel tiến hành sáp nhập 3 công ty là Internet, Cố định và Di động


trở thành công ty Viettel Telecom. Năm 2010, khi đã xây dựng xong một hạ tầng
tương đối đầy đủ và rộng khắp, Viettel tiến hành tách bộ phận kỹ thuật để điều
hành tập trung và bộ phận kinh doanh thì hoạt động phân tán tại các tỉnh để cá
thể hóa công tác bán hàng cho phù hợp với thực tế tại từng địa phương. Cùng
thời gian này,Viettel chuyển từ một Tổng Công ty lên Tập đoàn.

Cùng một lúc cần rất nhiều các vị trí quản lý trong khi đội ngũ cán bộ rất trẻ
(độ tuổi trung bình ở Viettel là 26).
Không chỉ kinh doanh trong nước, Viettel còn mở rộng ra thị trường nước
ngoài ở cả 3 châu lục: Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ la tinh.
Qua đây có thể thấy Viettel cần một đội ngũ lao động rất đa dạng và có trình
độ chuyên môn cao và đặc biệt là phải rất linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay
đổi ở Viettel. Trong khi đó, hoạt động đào tạo ở Việt Nam chủ yếu đào tạo lý
thuyết, ít thực tiễn. Ít sinh viên ra trường mong muốn trở thành nhân viên. Đa số
đều mong muốn ở lại các thành phố lớn (nên ở các tỉnh miền núi, vùng sâu,
vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chuyên môn cao).
II.

Quá trình hoàn thiện công tác đào tạo ở Viettel

Từ những thực tế nêu trên, Viettel xác định mình phải tự đào tạo lấy nguồn nhân
lực của mình là chính. Do đó, Viettel đã thành lập hẳn một Trung tâm đào tạo
trực thuộc Tập đoàn nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nội bộ về nghiệp vụ kinh tế,
kỹ thuật, đào tạo văn hóa Viettel, giúp cho mỗi CBCNV khi được tuyển dụng
vào Tập đoàn đều thấm nhuần văn hóa Viettel, nắm được các kiến thức cơ bản,
2


cách thức triển khai công việc… thích ứng nhanh trong môi trường làm việc của
Tập đoàn. Tại Viettel đang có các hoạt động đào tạo sau:
- Đối với nhân viên mới: Viettel yêu cầu phải trải qua một khóa đào tạo tập
trung tại Trung tâm Đào tạo Viettel.
 Nội dung của khóa đào tạo: Kiến thức cơ bản (được hệ thống
lại và liên hệ với thực tiễn kết hợp với việc tham quan và
thực hành thực tế); văn hóa doanh nghiệp, tác phong quân
đội.

 Giảng viên: Chính là người Viettel (cán bộ chủ trì của từng
lĩnh vực: Kỹ thuật sẽ do Giám đốc Công ty Mạng lưới
Viettel; Kinh doanh sẽ do Trưởng phòng Chiến lược Kinh
doanh của Tập đoàn; Văn hóa doanh nghiệp sẽ do Trưởng
phòng Truyền thông của Tập đoàn chịu trách nhiệm đứng
lớp).
 Đánh giá: Sau khóa đào tạo, các học viên phải có một bản
báo cáo thu hoạch với nội dung tìm hiểu về Viettel và một đề
tài phù hợp với công việc của mình dự kiến sẽ được phân
công ở Viettel, trong đó chỉ ra tồn tại và đề xuất cách khắc
phục. Sau khi bảo vệ xong mới được ký hợp đồng lao động.
- Đối với các nhân viên cũ: Viettel thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo
chuyên sâu dành cho từng đối tượng cụ thể như Nhân viên giao dịch,
3


Nhân viên Call Center, Nhân viên khai thác mạng lõi, Nhân viên ứng cứu
thông tin, Nhân viên truyền thông … Các lớp học này do chính các đơn vị
tự tổ chức và tự đào tạo nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và phục vụ
công tác thi nâng bậc lương hàng năm của Tập đoàn.
- Đối với các nhân viên giỏi, cán bộ nguồn, chuyên gia …: Hàng năm,
Viettel tổ chức các cuộc thi nhằm tìm ra những người giỏi nhất trong từng
lĩnh vực để cử đi đào tạo tại các trường danh tiếng trên thế giới tại Mỹ,
Anh, Úc. Sau khóa học, những người này sẽ được xếp vào các vị trí lãnh
đạo tại các đơn vị.
- Đối với các nhân viên thi vào các vị trí quản lý (Giám đốc Chi nhánh tỉnh,
thành phố; Trưởng phòng ban các Công ty …): Viettel sẽ tổ chức các lớp
bồi dưỡng về kỹ năng quản lý, điều hành. Giảng viên sẽ do Trung tâm
Đào tạo mời từ các trường Đại học như Kinh tế Quốc dân, Đại học Quốc
gia… Bên cạnh các buổi học lý thuyết, BGĐ Tập đoàn sẽ có các buổi xen

kẽ để ánh xạ thực tế công tác quản lý ở Viettel vào các lý thuyết mà học
viên được học.
- Bên cạnh đó, Viettel cũng đề cao việc đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ
việc. Chuyên gia trong từng lĩnh vực, cán bộ quản lý đầu ngành có trách
nhiệm viết lại các guideline, cẩm nang để chuyển lại cho các thế hệ sau
làm giáo trình đào tạo. Cử những cán bộ giỏi kèm cặp các nhân viên mới.
III.

Một số tồn tại trong công tác đào tạo ở Viettel:

4


Mặc dù có rất nhiều sáng tạo trong công tác đào tạo nhưng hoạt động này ở
Viettel vẫn còn một số tồn tại sau:
- Công tác đào tạo vẫn thiên về lý thuyết, chưa gắn sát với thực tế.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo vẫn chưa sát.
- Việc học tập trung tốn kém nhưng lại không có hiệu quả.
- Học viên đi học với tâm lý ngại ngần, miễn cưỡng.
- Học viên vẫn hiểu kiến thức rất lơ mơ, chưa sâu.
- Trung tâm đào tạo có trách nhiệm đào tạo nhưng cán bộ giảng dậy của
trung tâm do không có thực tiễn lao động nên nắm kiến thức chưa sâu.
IV.

Giải pháp thực hiện.
1. Thay đổi quan điểm đào tạo: Đào tạo là việc của mỗi người. Trách
nhiệm của Tập đoàn chỉ là tạo ra công cụ học tập và một kho tri thức
để mọi người có thể tham khảo, hỗ trợ kinh phí đào tạo nếu cần thiết.
2. Mô tả lại nhiệm vụ của Trung tâm Đào tạo Viettel:

- Tổng hợp các giáo trình đào tạo thành tài liệu tham khảo.
- Hoàn thiện các công cụ đào tạo.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá.
- Xây dựng ngân hàng đề thi.
- Quản lý công tác đào tạo của Tập đoàn.

5


- Đào tạo chung cho các nhân viên mới vào, về văn hóa Viettel, các qui
định, qui chế Tập đoàn, cách học và cách làm việc của người Viettel; Đào
tạo những kiến thức cơ sở mới, đào tạo nghiệp vụ mới cho CBCNV.
3. Công tác đào tạo chuyên môn sẽ do các đơn vị tự đề xuất và tự tổ
chức.
4. Các khóa đào tạo sẽ thay đổi hình thức:
- Thay vì học nhiều thì học ít nhưng thật kỹ, hiểu đến chi tiết, hiểu cả
những vấn đề liên quan. Thay đổi cách học hời hợt, không chi tiết. Biết thì
phải biết đến nơi.
- Thay vì học nhiều hiểu ít, thì học ít hiểu nhiều.
- Lấy câu hỏi “tại sao?” làm cốt lõi học.
- Thay vì dạy kiến thức thì dạy phương pháp học. Vì kiến thức quá nhiều
nên không thể dạy hết được.
- Thay vì có thầy dạy kiến thức từng ngày thì chỉ còn thày kiểm tra đầu ra.
- Lấy thách thức và yêu cầu cao để tạo ra cách học đột phá.
- Học từ bị động sang chủ động. Thay vì lên lớp hàng ngày nghe giảng thì
tự học theo nhóm, tự trao đổi tìm câu hỏi và câu trả lời. Câu trả lời có thể
có ở các quyển sách, Internet, các chuyên gia...

6

- Thay vì học chung chung thì học theo mục tiêu với 4 yêu cầu: hiểu được
triết lý đạo tạo của Tập đoàn; hiểu lý thuyết ; ánh xạ được lý thuyết vào
thực tế; tiếng Anh tốt.
- Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin rằng còn có đến 90% chưa
được đánh thức và nếu được đánh thức thì mình sẽ thành người giỏi và ai
cũng có thể vượt qua thử thách của lớp học.
- Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì học tổng hợp: cả lối sống, ứng
xử, văn hóa Viettel và lấy văn hóa này làm hướng đạo.
- Thay vì đi theo cách cũ chung cho mọi người thì tự nghĩ ra cách của riêng
mình.
- Người dậy không kiểm tra mà là người đặt hàng nhân sự sẽ kiểm tra đầu
ra. Kiểm tra cũng chính là dạy học, là một bộ phận của dạy học. Kiểm tra
đầu ra phải rất nghiêm.
5. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận
- Người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải lựa chọn và trực tiếp đào tạo
được 3 - 5 người kế cận, kế tiếp để chọn 01 người có thể thay thế . Cấp
trên đào tạo cấp dưới qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng
và luân chuyển cán bộ có tính ổn định tương đối.
- Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình. Giám đốc
đào tạo các trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân
viên).
7


- 100% các đơn vị cơ sở là phòng/ban của Tập đoàn và các Công ty, Chi
nhánh phải có bộ phận đào tạo chuyên trách. 30% thời gian của người
quản lý phải dành cho đào tạo nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã hội.

- Bài giảng, slide trên lớp của giáo viên
- Nghị quyết chuyên đề về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Đảng
uỷ Tập đoàn Viễn thông Quân đội đến năm 2015.
- Các báo cáo tổng kết năm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

8