Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP quốc tế việt nam VIB

“ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam”

BÀI LÀM

Ngày nay khi nói đến các yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp người ta thường đề cao đặc biệt vai trò của yếu tố con người hay nói cách
khác là vai trò của nguồn nhân lực.Mà nguồn nhân lực được hiểu là cách thức
tạo ra giá trị cho xã hội, cho môi trường sống và cho sự tiến hóa của loài người.
Mặc dù có nhận định thế nào đi chăng nữa thì đều cho thấy rằng ngày nay
các doanh nghiệp đều đánh giá rất cao vai trò của nguồn nhân lực, có 4 nguồn
nhân lực tạo ra giá trị cho cuộc sống:
-

Sản xuất: Khả năng tạo ra, đánh giá, trình bầy, truyền đạt, xử lý,
cung cấp, thực hiện, ứng dụng, sản xuất và rất nhiều hoạt động
chức năng khác.

-

Kiến thức: Được coi là khả năng tư duy, phân tích, hình thành ý
tưởng, dự đoán, giải thích hoặc diễn giải và nhiều hoạt động trí
tuệ, lập luận, suy nghĩ hoặc tư duy khác nữa.

-

Thiết lập quan hệ: Sự hình thành các mối quan hệ, cộng đồng tập
thể, đối tác hay sự liên minh, sự phát triển và duy trì các hệ thống,
sự tương tác, trao đổi hay giao dịch giữa con người với con người.
1

-

Khả năng phát triển: Các khái niệm liên quan đến khả năng vươn
lên, phát triển cải tiến, nâng cao, lớn mạnh, học hỏi, giáo dục và
quá trình phát triển không nằm trong các khả năng bẩm sinh hoặc
tự nhiên, khả năng hành động hướng tới sự hoàn thiện của bản
thân.

Nhận thực được điều đó, hầu hết các doanh nghiệp đều giành sự quan
tâm, đầu tư cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Một trong những hoạt động
quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực là Đào tạo phát triển nguồn
nhân lực.
Bài viết này xin được đề cập đến công tác đào tạo và phát triển tại Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.

1/ NHỮNG VẤN ĐÊ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm
* Đào tạo là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức và ky
năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Với ý nghĩa đó, công tác đài tạo
2


được coi là hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong thời
gian ngắn hạn.
* Phát triển là việc học những kiến thức và ky năng vượt lên trên giới hạn
của công việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài hơn. Như vậy, phát triển
nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nô
lực liên tục nhằm mục tiêu nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân
viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp.
* Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc chuẩn bị
cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp những kiến thức, ky năng cần thiết để
họ có thể theo kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và lớn mạnh hơn. Ngược lại,
với kiến thức và ky năng được đào tạo, họ chính là động lực làm thay đổi và phát
triển doanh nghiệp, hai quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với nhau.
1.2. Các giai đoạn xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
* Nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh
nghiệp gắn với mục tiêu chiến lược của mình. Các nhu cầu về đào tạo và phát
triển phải là kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các
nhu cầu xác thực cần được giải quyết của doanh nghiệp. Muốn làm được điều
này doanh nghiệp phải phân tích được các nội dung sau:
- Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn
hạn và chiến lược.

3


- Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và từng
vị trí công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về năng lực (kiến
thức, ky năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và xác
định yêu cầu công việc. Cơ sở của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách nhiệm
và nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với từng công việc được phân tích. Kết quả
của nó là các yêu cầu về kiến thức, ky năng và khả năng của nhân viên.
- Phân tích nhân viên: Trên cơ sở kết quả phân tích công việc, doanh
nghiệp tiến hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế

hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.
* Mục tiêu đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác
định các mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng lao động. Trong đó, xác định
rõ các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với từng giai
đoạn trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển chung
của doanh nghiệp.
* Đối tượng đào tạo
Từ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối
tượng và nội dung đào tạo phù hợp. Trong đó, lưu ý tính hợp lý giữa việc đào
tạo cho người lao động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
* Phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy
Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp
đưa ra các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có
các phương pháp:
- Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học
ở các trường, trung tâm đào tạo.
4


- Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các
chuyên gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vừa
huấn luyện về kiến thức ky năng vừa cho người lao động tham quan
các mô hình mẫu, tham gia xử lý các tình huống cụ thể hoặc được cầm
tay chỉ việc.
- Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chô hoặc cử cán
bộ đi học ở các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan)
với việc mở rộng công việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động
có thêm ky năng về các lĩnh vực chuyên môn khác nhau.
*Kế hoạch dự toán chi phí đào tạo

Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định.
Doanh nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả
năng tài chính và kế hoạch ngân quy của doanh nghiệp cho phù hợp với từng giai
đoạn, thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
* Tổng kết đánh giá chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu
của học viên, sự tiến bộ về kiến thức, ky năng của người lao động và khả năng
ứng dụng vào thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá
được xây dựng cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí
đào tạo, hiệu quả làm việc sau đào tạo, …
2/ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB)
2.1. Giới thiệu

5


Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) được thành lập theo Quyết
định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm các cá nhân và doanh nhân
hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế, Ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Ngân hàng Quốc Tế đã phát triển mạnh mẽ và thành một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. Tháng 9/2009, vốn điều lệ là 2.200 tỷ
đồng, tổng tài sản đạt 48 nghìn tỷ đồng với hơn100 đơn vị kinh doanh tại 27 tỉnh
trên toàn quốc. Trong nhiều năm Ngân hàng có các chỉ tiêu đạt kế hoạch tăng
trưởng năm sau gấp đôi năm trước.
Theo xếp hạng của UNDP năm 2007, Ngân hàng Quốc Tế là doanh
nghiệp lớn đứng thứ 137 trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu trong nước.
Báo VietNamNet bình chọn VIB đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư

nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu và được độc giả báo Sài Gòn Tiếp thị bình
chọn là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008. Tháng
8/2009, VIB tiếp tục được Moody’s xếp hạng hệ số sức mạnh tài chính cao thứ
hai trong số 4 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam.
Là một ngân hàng đa năng, VIB cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và giải
pháp tài chính trọn gói cho khách hàng với đối tượng nòng cốt là doanh nghiệp
6


vừa và nhỏ; các cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định tại các vùng kinh tế trọng
điểm trên khắp cả nước.
Với mục tiêu “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất
tại Việt Nam”, ngày 09/09/2009, VIB ra mắt chiến lược thương hiệu mới. Với ý
tưởng thương hiệu là "Kết nối nhân văn" (Human Connection), trong giai đoạn
đầu tiên của quá trình xây dựng thương hiệu, VIB khẳng định sẽ là một “Đối
tác mang lại giá trị cho cả cuộc đời” (A value partner for life) và đưa ra câu khẩu
hiệu - tuyên ngôn thương hiệu VIB là “Ngân hàng tận tâm” (The heart of
banking). Đây chính là cam kết của thương hiệu VIB đối với khách hàng, cổ
đông, cán bộ nhân viên và cộng đồng xã hội.
Đạt được những thành tích đó là do định hướng đúng đắn của ban lãnh
đạo, sự đầu tư bài bản ngay từ đầu, khả năng tận dụng cơ hội để phát triên…
nhưng quan trọng nhất, không thể không nói đến sự lớn mạnh và trưởng thành
không ngừng của bộ máy, đội ngũ cán bộ nhân viên của Ngân hàng trong hệ
thống. Được thể hiện thông qua ba mặt chính sau:
- Sự tăng trưởng về quy mộ
- Sự nâng cao về chất lượng nhân sự: tinh thông nghiệp vụ hơn, tự tin,
linh hoạt hơn trong xử lý công việc, năng suất cao hơn.
- Sự ổn định về mặt lực lượng, CBNV yên tâm công tác, gắn bó với NH
trong khi thị trường lao động trong lĩnh vực NH tài chính có rất nhiều
biến động trong thời gian 2 năm vừa qua.

Để đạt được kết quả đó, ngoài chính sách đãi ngộ với người lao động phù
hợp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến còn có một yêu tố rất quan trọng đó
là công tác đào tạo phát triển của hệ thống. Tôi xin trình bầy về vấn đề này được
cụ thể hơn ở phần tiếp theo.

7


2.2. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc
tế VN (VIB).
Công tác đào tạo của VIB được tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực:
- Đào tạo hội nhập đội ngũ nhân viên mới
- Đào tạo để đáp ứng yêu cầu mở rộng công việc, nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng
kiến thức cho CBNV.
- Đào tạo các cán bộ nguồn.
- Đào tạo các kiến thức về sản phẩm, quy trình và quy chế mới.
- Đào tạo ky năng là đào tạo những ky năng cụ thể cho từng vị trí công việc
trong hệ thống thông qua những khóa ngắn hạn như ky năng bán hàng, ky năng
chăm sóc khách hàng, ky năng phân tích tài chính, ky năng quản lý, ky năng định
giá, ky năng phỏng vấn, đào tạo khi triển khai sản phẩm mới, dự án mới của
ngân hàng. Các khóa này tùy theo mức độ cấp thiết và nhu cầu từ các đơn vị để
nghị sẽ được ưu tiên tổ chức trước hoặc sau, được thiết kế khác nhau có thể thuê
giảng viên chuyên nghiệp hay nội bộ từ đào tạo, đào tạo tập trung hay tại chô.
- Đào tạo phát triển: Căn cứ vào nhu cầu phát triển lâu dài của hệ thống, quy
hoạch nhân sự của từng chi nhánh (lựa chọn nhân viên tiềm năng, cán bộ tiềm
năng) sẽ có những chương trình đào tạo dài hạn hơn phục vụ cho việc phát triển
lâu dài như các lớp Đào tạo Giám đốc, đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng, đào tạo
cao học, Ngoại ngữ trong và ngòai nước hô trợ kinh phí hoàn toàn hoặc một
phần.
Điểm mạnh.

- Bộ máy tổ chức rõ ràng, thông qua việc thành lập Trung tâm đào tạo độc
lập trực thuộc Ban nhân sự.

8


- Kế hoạch, mục tiêu và chính sách cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
của hệ thống là rõ ràng và nhất quán.
- Có chương trình đào tạo phát triển đối với đối tượng nhân sự quy hoạch,
cán bộ nguồn, cán bộ lãnh đạo các cấp.
- Chính sách cho đào tạo mặc dù đang phải hoàn thiện cho phù hợp với sự
phát triển và thị trường hiện tại nhưng cũng đã tương đối chặt chẽ, có hệ thống từ
trên xuống dưới và đã có các quy chế đào tạo.
Những hạn chế.
- Chất lượng đạo tạo chưa được kiểm soát chặt chẽ do giảng viên, tài liệu,
thiết kế chương trình quá tóm tắt do sức ép về kinh phí và thời gian.
- Ngân hàng chưa có trung tâm đào tạo riêng biệt để có thể bố trí được các
lớp học chất lượng cao mà vẫn phải sử dụng các phòng họp tại Hội sở chính và
các đơn vị kinh doanh do đó cơ sở vật chất còn hạn chế, không gian thiết bị đào
tạo không đảm bảo cho chất lượng đào tạo.
- Hiện tại các khóa đào tạo của Ngân hàng chủ yếu là do đề xuất từ các chi
nhánh khi phát sinh các công việc cụ thể. Đây là quy trình ngược và làm ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân sự và kết quả kinh doanh của Ngân hàng.
- Việc đánh giá sau đào tạo chưa tốt, việc đánh giá mức độ nắm bắt nội
dung của các khóa đào tạo, đặc biệt là các khóa đào tạo ngắn hạn hầu như chưa
được thực hiện dẫn đến hiệu quả thực sự của công tác đào tạo không được đánh
giá chính xác.
- Việc huấn luyện lại cho người khác chưa tốt, chưa được đánh giá: do hầu
hết số lượng cán bộ nhân viên tại các chi nhánh được định biên rất chặt chẽ theo
quy mô công việc thực tế nên thường thời gian hàng ngày giành cho tác nghiệp

đã chiếm hầu hết thời gian, thậm chí có thể phải làm thêm giờ kéo dài nên rất
9


khó khăn trong việc biên soạn lại và giành thời gian để đào tạo lại cho những
người khác.
- Các khóa đào tạo nhiều khi rơi vào hình thức, chiếu lệ do không đúng
thời điểm hoặc đối tượng không phù hợp, không kịp thời nhu cầu của các đơn vị
kinh doanh do đặc điểm phát triển, lực lượng lao động của các chi nhánh có
mạnh yếu khác nhau do có chi nhánh đã có thơi gian dài phát triển hoặc có
những chi nhánh mới thành lập lực lượng còn thiếu và yếu.
3/ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TẠI VIB
- Ngoài phương pháp đào tạo như hiện nay, Ngân hàng nên kết hợp công
tác lập kế hoạch với công tác dự báo nhu cầu đào tạo để có những kế hoạch đào
tạo dài hơi, chủ động hơn, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về chất lượng
nhân sự, đặc biệt là trong thời gian tới, ngành ngân hàng sẽ hội nhập mạnh mẽ
với thị trường thế giới.
- Xây dựng khung ky năng tiêu chuẩn và kiến thức cho các cấp chức danh
để CBNV biết mình đang đứng ở đâu, cần đào tạo cái gì để phù hợp kiến thức
đáp ứng đúng nhu cầu công việc.
- Xây dựng một chiến lược dài hạn và quy mô hơn thay vì chỉ tổ chức
những khóa đào tạo ngắn hạn nhằm vào những ky năng cụ thể như hiện nay. Phải
làm rõ mục tiêu và thiết lập các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, Ngân
hàng nên có quy hoạch đối tượng đào tạo nguồn lâu dài, với đối tượng này có thể
tùy theo yêu cầu có thể cử đi học các lớp trình độ cao trong và ngoài nước.
- Xây dựng một cơ chế cam kết, gắn trách nhiệm cá nhân với người được
đào tạo đồng thời với cơ chế sử dụng người sau đào tạo phù hợp để phát huy
được hiệu quả của việc đầu tư cho đào tạo.
- Xây dựng các quy trình đánh giá kết quả và chất lượng đào tạo, trong đó
có cả nội dung đánh giá chất lượng giảng dạy, truyền thụ của cơ sở đào tạo và

10


người giảng dạy. Các quy trình này giúp cho việc thực hiện các kế hoạch đào tạo
mang lại chất lượng cao.
- Luân chuyển vị trí cán bộ nhân viên trong Ngân hàng để tạo cơ hội học
hỏi và có hiểu biết đầy đủ hơn về quy trình, tăng khả năng sáng tạo và tự học hỏi
lẫn nhau cũng là một phương pháp đào tạo thực tế rất tốt và giảm chi phí và thời
gian.
- Có cơ chế khen thưởng, khích lệ đối với những người làm tốt công tác
đạo tạo huấn luyện lại cho người khác và được tính là một trong những tiêu chí
đánh giá nhân sự.
- Tuyển chọn và đào tạo những sinh viên xuất sắc chuẩn bị tốt nghiệp tại
các trường có chất lượng đào tạo tốt để làm nguồn cho quá trình tuyển dụng.
- Tổ các các khóa đào tạo cho cán bộ nguồn do giảng viên, chuyên gia
trong và ngoài nước, trao đổi nói chuyện để nâng cao tầm nhìn, tư duy của các
lãnh đạo hiện tại và tương lai.
Tóm lại: Mặc dù VIB đã đạt được những thành công quan trọng trong
hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị nhân sự nói riêng trong thời
gian vừa qua khi thị trường tài chính và thị trường lao động có rất nhiều biến
động.
Tuy nhiên, để có thể phát triển vững chắc, lâu dài và thành công hơn nữa,
VIB cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn hơn, quan tâm, đầu tư nhiều
hơn nữa cho công tác đạo tạo phát triển và đặc biệt quan tâm hơn đến chất lượng
của công tác đào tạo phát triển của mình, coi công tác đào tạo phát triển là một
trong những nội dung đặc biệt quan trọng cùng với những chiến lược phát triển
khác của mình.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các Ngân hàng ngày
càng khốc liệt và khó khăn. Các Ngân hàng không những cạnh tranh trong nước
11

mà khó khăn hơn còn phải cạnh tranh với các Ngân hàng nước ngoài có rất nhiều
năm kinh nghiệm trên kinh tế thị trường. Để có thể thành công thì việc đầu tư
vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quốc
Tế Việt Nam là điều tất yếu.
Kết thúc.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực
2. Slide và bài giảng của cô giáo Alan Standury và cô giáo Vũ Hoàng Ngân
3. Sổ tay nhân viên của VIB

12