Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP ngoại thương hà tĩnh

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
HÀ TĨNH
I. Đặt vấn đề:
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các công ty
ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với
các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước
ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công,
việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và của ngành tài chính ngân
hàng nói riêng, nhu cầu về nguồn nhân lực có trình độ cao, đòi hỏi ngày cấp bách. Vấn
đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển
của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong
cộng đồng, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm… để bắt nhịp
được với những biến động liên tục của một nền kinh tế hội nhập được coi là chìa khóa
thành công của ngân hàng trong tương lai.
II. Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức:
1. Khái niệm:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được điều
khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Đào tạo
và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

-

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận
công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao
cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi
trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của đơn vị có
hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, đơn vị, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng
với môi trường làm việc mới của đơn vị.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ mang tính thách thức cao hơn
có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
.3. Trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo và phát triển phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức, đặc biệt là các chính sách tuyển

dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến
nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc
đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại.
3.2. Xác định mục tiêu đào tạo:


Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu
đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với
kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình,
nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khoá
đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi
được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc
sau quá trình đào tạo.
3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại
những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng
thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Những nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các
trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những nhân viên chưa làm
tốt trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ
cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại. Riêng đội ngũ nhân viên
đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được
bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm lãnh cương vị, trách nhiệm mới là những
người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của
doanh nghiệp.
3.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, đơn vị cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương
pháp đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo, cụ thể như:
- Đào tạo tại chỗ: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc

ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, có các
chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra
được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn.
Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn
hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành
nghề thấp.


- Đào tạo bên ngoài: thông qua các trường đại học, các trung tâm, các cuộc hội thảo,
thảo luận nghiên cứu tình huống…để cập nhật các kiến thức và nâng cao kinh
nghiệm công tác cho các đối tượng được đào tạo.
3.5. Dự tính chi phí đào tạo:
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo và phương
pháp đào tạo, đơn vị dự tính chi phí đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp
cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Doanh
nghiệp phải lựa chọn, thực hiện chương trình đào tạo sao cho chi phí đào tạo thấp
nhưng đạt được hiệu quả đào tạo.
3.6. Đánh giá chương trình đào tạo:
Để tránh lãng phí trong đào tạo cần phải có sự đánh giá chương trình đào tạo.
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
 Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về
nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học
viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn;
 Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau
khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;
 Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng; và
 Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ
chức.
Hiện nay, một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của

họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên
lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá khác
cao hơn.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường
là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì
việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút
được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần
phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư
như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.


III. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Hà tĩnh
.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Hà tĩnh:
-

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hà tĩnh (gọi tắt là NHNT
Hà tĩnh) được thành lập từ năm 1994, trực thuộc Ngân hàng thương mại Cổ phần
Ngoại thương Việt Nam, là ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng trong
hệ thống ngành Ngân hàng Việt Nam.

-

Chức năng nhiệm vụ: Ngoài các phòng ban trụ sở chính, NHNT Hà tĩnh có 03
Phòng giao dịch với các hoạt động chính là kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ ngân
hàng như: Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ
chức và cá nhân; Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá
nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, trên cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn
của Ngân hàng; Thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại
quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác và các dịch

vụ ngân hàng khác được Ngân hàng nhà nước Việt Nam cho phép.

-

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của NHNT Hà tĩnh:

2. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NHNT Hà tĩnh:
Thực trạng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của NHNT Hà tĩnh trong 2
năm 2008 và 2009 như sau:
NHCT Ninh Bình
Nội dung
Tổng số
Trong đó:

- Nữ

Năm 2008

Năm 2009

Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng

Tỷ lệ %

65

100%

80

100%

20

31%

28

35%


- Đảng viên

15

23%

20

25%

+ Dưới 30 tuổi

15

23%

25

31%

+ Từ 30 tuổi đến 50 tuổi

42

65%

48

60%

+ Trên 50 tuổi

8

12%

7

9%

+ Đại học

15

23%

30

38%

+ Cao đẳng

25

38%

25

31%

+ Trung cấp

20

31%

17

21%

+ Còn lại

5

8%

8

10%

-Theo độ tuổi:

-Trình độ chuyên môn:

Số liệu trong bảng cho thấy: Về số lượng cũng như chất lượng cán bộ công nhân viên
chức của NHNT Hà tĩnh trong 2 năm 2008 và 2009 ít có biến động; tỷ lệ lao động trẻ
ít, đa số là cán bộ trung và cao tuổi; Tỷ lệ cán bộ được đào tạo trình độ đại học còn
thấp so với yêu cầu công việc.
Nguyên nhân:
- Do kế thừa lực lượng cán bộ của thời kỳ trước vẫn còn một số cán bộ công chức,
viên chức kể cả cán bộ lãnh đạo NHNT Hà tĩnh không qua đào tạo chuyên môn, chỉ
qua các lớp huấn luyện, đào tạo ngắn hạn, có kinh nghiệm và có công với cách
mạng… chuyển sang hoặc có trình độ chuyên môn nhưng được đào tạo trong thời
kỳ kế hoạch hoá tập trung, kiến thức không phù hợp với môi trường hiện tại. Số đối
tượng này cần phải đào tạo lại cho phù hợp để đảm nhiệm cương vị có hiệu quả, tuy
nhiên độ tuổi lại cao nên rất khó khăn cho công tác đào tạo cần phải lựa chọn hình
thức đào tạo phù hợp.
- Giai đoạn trước đó do nhu cầu về đào tạo chưa cao hơn nữa việc đào tạo và phát
triển chưa được cán bộ thực sự được quan tâm, NHNT Hà tĩnh chưa thực sự xây
dựng được kế hoạch đào tạo cho những năm sau do đó trình độ cán bộ công chức,
viên chức giai đoạn này tương đối thấp, một số vị trí chưa đủ khả năng đảm nhiệm
công việc được giao.
Trước tình hình đó, để hoàn thành nhiệm vụ được giao Ban giám đốc NHNT
Hà tĩnh đã xây dựng định hướng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu nhiệm
vụ là vấn đề mang tính chiến lược và đóng vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đến năm

2015: Xây dựng đội ngũ cán bộ đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, có cơ cấu hợp


lý đảm bảo đáp ứng yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ chính trị của ngành và cơ quan,
đơn vị trước mắt cũng như lâu dài.
Với mục tiêu trên, NHNT Hà tĩnh đã xây dựng kế hoạch đào tạo, đề ra chỉ tiêu cụ thể
như sau:
a. Về nhu cầu đào tạo:
Trên cơ sở thống kê số lượng và trình độ cán bộ công chức viên chức của từng
vị trí công việc và dự kiến số lượng cán bộ công chức, viên chức sẽ nghỉ chế độ trong
những năm tới của NHNT Hà tĩnh để xác định nhu cầu đào tạo.
Mục tiêu phấn đấu:
- Cán bộ có trình độ từ Đại học trở lên đạt 80% (trong đó trình độ cao học là 10%);
- Cán bộ có trình độ Cao đẳng: 10 %
- Cán bộ có trình độ trung cấp 3%
- Cán bộ có trình độ dưới trung cấp giảm xuống còn 7%
b. Về đối tượng đào tạo:
- Đối với trình độ Cao học: Dành cho Ban giám đốc, các Trưởng, Phó phòng nghiệp
vụ nằm trong độ tuổi quy hoạch lãnh đạo.
- Đối với trình độ Đại học: Dành cho lãnh đạo và cán bộ các phòng nghiệp vụ.
- Đối với trình độ Trung cấp: dành cho đối tượng chưa được đào tạo hoặc đã được
đào tạo nhưng ở trình độ sơ cấp hoặc tương đương.
Ngoài quy định trên, đối tượng được cử đi đào tạo phải là những người có
quá trình phấn đấu, rèn luyện tốt hơn so với những người khác. Để đánh giá được điều
này phải đưa ra một số tiêu chuẩn và phải căn cứ trên cơ sở:
- Kết quả bình xét phân loại cán bộ cuối năm
- Kết quả kiểm điểm đảng viên cuối năm
- Phiếu đánh giá cán bộ công chức
- Quy hoạch vị trí lãnh đạo phòng, lãnh đạo ban Giám đốc.
Cụ thể: đối với những người được cử đi đào tạo hệ trung cấp, cao đẳng phải

là những người đạt danh hiệu lao động tiên tiến trở lên; những người được cử đi đào


tạo hệ đại học và trên đại học phải là những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao, là chiến sỹ thi đua…
Việc đưa ra tiêu chuẩn này có ưu điểm khuyến khích người lao động thi đua
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm đó là chưa chi tiết,
trong quá trình làm việc có những lỗi nhỏ chưa được ghi chép để tổng hợp khi xem xét
đánh giá. Hơn nữa việc bình xét hiện nay đang trở thành phong trào, tỷ lệ cán bộ đạt
danh hiệu lao động tiên tiến, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ… cao do đó việc đánh giá,
lựa chọn cán bộ để cử đi đào tạo gặp nhiều khó khăn khi phải xem xét các đối tượng
có thành tích ngang nhau.
c. Về phương pháp đào tạo:
- Đối với tuyển mới khi có bổ sung biên chế và thay thế người nghỉ hưu: Những
người có chuyên ngành đào tạo phù hợp với chức năng nhiệm vụ của ngân hàng
được đăng ký dự tuyển và phải thông qua thi tuyển. Quá trình thi tuyển do NH
TMCP NT Việt Nam chịu trách nhiệm trên cơ sở nhu cầu tuyển dụng và tiêu chuẩn
tuyển dụng của đơn vị sử dụng lao động. Sau khi thi tuyển, NH TMCP NT Việt
Nam sẽ điều chuyển cán bộ đạt tiêu chuẩn về đơn vị để bố trí công việc. Việc tuyển
mới không mất chi phí cũng như thời gian đào tạo nhưng tuyển được người có đủ
trình độ, tuy nhiên phụ thuộc vào chỉ tiêu biên chế của cơ quan.
- Đào tạo từ nguồn nhân lực tại chỗ: Đó là việc cử cán bộ hiện đang công tác tại
NHNT Hà tĩnh theo học các lớp đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ.
 Với đối tượng là lãnh đạo: nếu đã đạt trình độ cơ bản có thể cử đi đào tạo cao
cấp, sau khoá học cấp văn bằng có giá trị như thạc sỹ, tiến sỹ…
 Với đối tượng mới có trình độ chuyên môn, cần tích luỹ kinh nghiệm: sử dụng
phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (như kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, giao cho
những người có kinh nghiệm, trình độ kèm cặp, hướng dẫn tại đơn vị; hoặc luân
phiên thay đổi công việc giúp cho học viên nắm được nhiều kỹ năng thực hiện
các công việc khác nhau, cách thức phối hợp thực hiện các công việc…)

 Với đối tượng tuổi cao hoặc trình độ chuyên môn chưa đạt: sẽ cử đi dự các

khoá bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành phù hợp, các lớp tập huấn, đào tạo tập
trung theo lớp…để bổ sung kiến thức phù hợp với thực tế.
d. Về chi phí đào tạo:


Theo quy định của NHTMCP NT VN; Nhìn chung các lớp tập huấn nghiệp
vụ, lý luận chính trị được hỗ trợ hoàn toàn kinh phí đào tạo; học cao học và đại học thì
căn cứ kết quả học tập, điều kiện cụ thể hỗ trợ học phí và các chi phí khác theo quy
chế đào tạo.
e. Về đánh giá kết quả đào tạo:
Sau mỗi khoá đào tạo đều tổ chức kiểm tra đánh giá kết quả của các học viên
về kiến thức đã tiếp thu được bằng các bài kiểm tra, bài thu hoạch, trắc nghiệm, phiếu
đánh giá công tác tổ chức đào tạo…để rút ra những mặt được nhằm phát huy và những
thiếu sót để khắc phục, rút kinh nghiệm cho khoá đào tạo sau.
Việc cử cán bộ đi đào tạo phải căn cứ trên cơ sở sự phấn đấu rèn luyện của
mỗi cán bộ; năng lực cán bộ; nhu cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo của đơn vị và theo chỉ
tiêu được giao.
Đến năm 2010, NHNT Hà tĩnh đã đạt được kết quả tương đối khả quan về
lực lượng cán bộ công nhân viên như sau:
Nội dung

Số lượng

Tỷ lệ %

95

100%

- Nữ

55

57%

- Đảng viên

30

32%

+ Dưới 30 tuổi

30

31,6%

+ Từ 30 tuổi đến 50 tuổi

55

57,8%

+ Trên 50 tuổi

10

10,6%

+ Thạc sỹ

4

4,2%

+ Đại học

50

52,6%

+ Cao đẳng

26

27,4%

+ Trung cấp

10

10,5%

+ Chuyên môn nghiệp vụ khác

5

5,2%

Tổng số
Trong đó:
-Theo độ tuổi:

-Trình độ chuyên môn:

Qua số liệu trên ta nhận thấy: So với giai đoạn trước, năm 2010 lực lượng cán
bộ, nhân viên NHNT Hà tĩnh có những thay đổi. Đội ngũ cán bộ, nhân viên đã được
tăng cường cả về số lượng và chất lượng, từng bước được trẻ hoá, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, khả năng tác nghiệp và kinh nghiệm từng bước được nâng cao. Nhìn
chung đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị kiên định, vững vàng, tin tưởng và nghiêm


túc thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật, chế độ chính sách của Nhà
nước, nội quy, quy chế, quy định của cơ quan đơn vị, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
được giao. Cụ thể:
- Về giới tính: Tỷ lệ nữ gần ngang bằng so với nam giới (đạt 57%) thể hiện sự bình
đẳng giữa nam và nữ trong tuyển dụng;
- Về độ tuổi: Lực lượng cán bộ công chức, viên chức đang từng bước được trẻ hoá, tỷ
lệ cán bộ công chức viên, viên chức có đội tuổi dưới 30 là 31,6%.
- Riêng về trình độ: Số lượng cán bộ, công chức, viên chức có trình độ từ đại học trở
lên đã tăng lên 56,8%; trình độ cao đẳng là 27,4%, trình độ trung cấp là 10,5%,
trình độ dưới trung cấp giảm xuống còn 5,2%, đặc biệt đã có 04 cán bộ đạt trình độ
thạc sỹ. So với mục tiêu kế hoạch đề ra đến năm 2015, tỷ lệ cán bộ công chức, viên
chức đã qua đào tạo có thể đạt và vượt mức kế hoạch.
3. Đánh giá chung:
3.1. Ưu điểm:
Nhìn chung, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên về cơ bản đã đảm
bảo mục tiêu, tiến độ theo yêu cầu kế hoạch và định hướng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,

của Đảng và Nhà nước và của ngành; hình thức, nội dung, chương trình, đối tượng đào
tạo, bồi dưỡng được mở rộng, tương đối phù hợp với nhu cầu nâng cao năng lực, trình
độ của đội ngũ cán bộ, nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc và góp phần thúc đẩy
phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh và hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống NHTMCP
Ngoại thương Việt nam.
3.2. Tồn tại:
Bên cạnh những thành tích đã đạt được, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,
nhân viên còn bộc lộ một số tồn tại sau:
- Đã xây dựng kế hoạch đào tạo, tuy nhiên kế hoạch xây dựng chưa cụ thể, chi tiết,
chưa sát với tình hình thực tế; Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công chức còn
căn cứ vào chỉ tiêu biên chế được giao.
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, nhất là ở các Phòng giao dịch còn thiếu, chưa
được kiện toàn bổ sung kịp thời, một số cán bộ chưa đạt trình độ chuyên môn theo
quy định.


- Đội ngũ cán bộ, công chức còn hạn chế, bất cập, một số chuyên ngành thiếu nhưng
không có nguồn để tiếp nhận, tuyển dụng. NHNT Hà tĩnh đã tích cực cử cán bộ đi
học, nhưng sau khi học xong một số xin chuyển công tác; Thiếu cán bộ giỏi về các
lĩnh vực quản lý, hoạch định chiến lược; trình độ cán bộ, nhân viên còn hạn chế;
Một số cán bộ, công chức chưa xác định rõ được động cơ, mục đích của việc học
tập nên đã không tham gia đầy đủ nội dung học tập trên lớp.
- Với hình thức đào tạo nêu trên: do phải qua thời gian đào tạo dài nên không đáp
ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho thực hiện nhiệm vụ; Ngoài việc hỗ trợ theo quy
định, chi phí còn lại đối tượng được đào tạo phải tự trang trãi, tuy nhiên số tiền này
quá khả năng chi trả của họ; Cán bộ được cử đi đào tạo phải vừa học vừa làm do đó
ảnh hưởng đến hiệu quả công việc được giao và chất lượng đào tạo.
- Nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng còn mang nặng lý thuyết, thiếu kinh
nghiệm thực tiễn, chưa chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng thực thi nhiệm vụ;
Thông tin kiến thức và giáo trình giảng dạy của đội ngũ giáo viên tại cơ sở đào tạo

chậm đổi mới, bổ sung, cập nhật; phương pháp đào tạo cũng như phương tiện dạy
và học chưa phù hợp với đặc điểm tâm lý của người học.
- Việc tổ chức đào tạo phần lớn theo nhu cầu đăng ký của cán bộ, nhân viên do đó
chưa sát với thực tế và chưa đáp ứng được nhu cầu của đơn vị. Khó bố trí được thời
gian đào tạo do công việc bận rộn không tham gia được các khoá đào tạo tập trung,
đặc biệt là đào tạo tập trung dài ngày.
- Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc chuyển sang cơ quan khác do chưa có chính
sách đãi ngộ hợp lý.
- Việc kiểm tra, đôn đốc của các cơ quan quản lý và cơ sở đào tạo chưa thực hiện
thường xuyên dẫn đến chất lượng đào tạo còn hạn chế;
- Mặc dù được sự quan tâm của NH TMCP NT Việt Nam nhưng kinh phí đào tạo bồi
dưỡng vẫn chưa đáp ứng so với nhu cầu thực tế.
IV. Kiến nghị và giải pháp trong công tác đào tạo, bồi dưỡng:
Chất lượng cán bộ nhân viên, người lao động luôn đóng vai trò quan trọng đối
với sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư
vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới
trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình hoạt động. Để công tác đào tạo, bồi


dưỡng nguồn nhân lực đạt hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu của đơn vị tôi xin kiến nghị
và đề xuất một số giải pháp sau:
 Cần phải xây dựng được kế hoạch đào tạo của đơn vị một cách chi tiết, sát với tình
hình và nhu cầu thực tế của đơn vị; triển khai kế hoạch một cách có hiệu quả tránh
đào tạo tràn lan. Đây là giải pháp rất quan trọng, việc tuyển dụng hay đào tạo đều
phải có kế hoạch thì mới đảm bảo bổ sung những kỹ năng cần thiết cho nhân viên
và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Để làm tốt công việc trên trước hết cần phải xác định nhu cầu đào tạo; Để
xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần phải biết:
-

Tổ chức, đơn vị thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (về tổ chức, về kế
hoạch việc làm trống …)

-

Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc

-

Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong đơn vị
Sau khi tổng hợp được nhu cầu đào tạo của đơn vị, phải xây dựng kế hoạch

đào tạo, xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo sau đó triển khai đào
tạo cho nhân viên theo kế hoạch. Kết thúc quá trình đào tạo cần phải đánh giá hiệu quả
đào tạo nhằm có những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương
trình đào tạo sau.
 Đẩy mạnh việc đào tạo nguồn lực tại đơn vị để xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có
đủ năng lực; đối với một số cán bộ nòng cốt có thể cử đi đào tạo ở nước ngoài.
 Nghiên cứu và áp dụng những phương pháp đào tạo tiên tiến phù hợp với từng đối
tượng nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác đào tạo;
 Phối hợp với các cơ sở đào tạo, cơ quan chủ quản thực hiện tốt công tác thanh tra,
kiểm tra, quản lý, theo dõi cán bộ, viên chức đi học;
 Đề nghị NHTMCP NT VN, Tỉnh uỷ, các cơ quan của trung ương quan tâm hơn
nữa đến công tác sử dụng, bổ nhiệm những cán bộ đủ điều kiện vào các vị trí then
chốt của đơn vị đồng thời có biện pháp nâng mức hỗ trợ hàng năm cho công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Chế độ lương, thưởng, và các chính sách đối
với người lao động, làm tốt công tác đánh giá cán bộ hàng năm; thực hiện tốt quy
trình về quy hoạch, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ và bố trí sắp xếp cán bộ… đảm bảo

được lợi ích và khuyến khích cán bộ nhân viên đưa hết khả năng, nhiệt tình, trách
nhiệm với công việc được giao.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồn
nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,
nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ;
phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản
lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có
thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ
chức. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực được xác định là nhiệm vụ then chốt của toàn
hệ thống, vừa có tính cấp bách vừa có tính chiến lược, nhằm xây dựng lực lượng lao
động có phẩm chất và năng lực ngày càng cao, có cơ cấu ngành nghề hợp lý.