Phân tích và đánh giá thực hiện công việc

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

I. GIỚI THIỆU:
1. Các thông tin cơ bản:
 Chủ đề phân tích: “Hãy phân tích thực trạng về Đánh giá thực hiện
công việc tại tổ chức mà các anh/chị đang làm việc:”
 Thời gian thực hiện: từ ngày 29/11/2009 đến ngày 05/12/2009.
2. Mục đích: Tìm hiểu thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức
của bản thân nơi công tác, đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá
thực hiện công việc.
3. Phương pháp thực hiện:
Bài viết này tôi sử dụng các phương pháp
 Phương pháp sưu tập tài liệu thứ cấp: Tài liệu tham khảo được chọn lọc
từ bài giảng môn học, các bài viết liên quan trên mạng Internet.
 Phương pháp nghiên cứu, phân tích tài liệu: Dựa vào các phương pháp
nghiên cứu, phân tích đã học, tiến hành phân tích các dữ liệu, thông tin của bài
tập.
II. THỰC TRẠNG, TÌNH HÌNH CHUNG
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp
biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc


là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn.
đào tạo và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả
quản lý nhân sự.
Hiện tại tôi đang công tác tại một công ty chế biến lương thực tại Tỉnh
Nghệ An. Tôi cũng không muốn đi sâu vào quá trình sản xuất kinh doanh của
Công ty. Điều tôi muốn bày tỏ đó là quá trình đánh giá thực hiện công việc của
Công ty. Hiện tại quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động đã
được tiến hành trong toàn Công ty, tuy nhiên tính khả thi và ứng dụng của hệ
thống chưa được hiệu quả.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty hiện tại được dùng để
trả lương hằng tháng tại cho cán bộ công nhân viên là chủ yếu. Đối với các mục
đích khác như: là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài
nguyên nhân sự đều chưa phát huy được.
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá
nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi của nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận
định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên). Tuy nhiên quá trình đánh giá
của Công ty hầu như chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để làm cơ sở đánh giá.
Khi đánh giá tài nguyên nhân sự, Công ty phải có các dữ kiện để có thể cho biết
khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là
các cấp quản trị. Quá trình hoạch định tài nguyên nhân sự chủ yếu là dựa vào
quan điểm chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp và ban giám đốc Công ty. Do
vậy điều này rất dễ gây ra các quyết định không chính xác cho Ban lãnh đạo.
Không có các tiêu chí, số liệu cụ thể, chưa có các lược đồ kế nhiệm để có thể


hoạch định người nào có đủ điều kiện thay thế một vị trí cụ thể khi vị trí đó bị
khuyết vì một nguyên nhân nào đó.
Quá trình khen thưởng của người lao động trong công ty diễn ra thực sự
vào lúc cuối năm, lúc thực hiện quá trình bình xét thi đua trong năm. Tuy nhiên
hầu như là làm đối phó, không có cơ sở nhiều để đánh giá. Ban lãnh đạo do vậy
cũng ngại ngần trong việc đánh giá nhân viên của mình. Đối với quá trình phê
bình và tự phê bình trong công ty cũng vậy. Hầu như mọi lao động đều ngại phải
phê bình người khác, nhất lại là chính bản thân mình và lãnh đạo trực tiếp.
-

Đối với người đánh giá hoàn thành công việc: Hầu như quá trình đánh

giá sự hoàn thành công việc chỉ một chiều từ trên xuống dưới. Các lãnh đạo đánh
giá nhân viên trực thuộc đơn vị mình chứ không có sự đánh giá đa chiều. Rất ít có

trường hợp cấp dưới đánh giá lại cấp trên hay có sự đánh giá qua lại lẫn nhau giữa
các nhân viên. Hầu như người đánh giá hoàn thành đều không được đào tạo bài
bản. Quá trình đánh giá của những người đánh giá không đồng đều lẫn nhau.
Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau. Đây là
nguyên nhân do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm
sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc
yếu kém.
-

Đào tạo người được đánh giá: Hầu như người đánh giá hoàn thành công

việc đều là các trưởng các đơn vị. Tuy nhiên quá trình đào tạo người đánh giá
cũng chưa được quan tâm đúng mức, người đánh giá chủ yếu căn cứ vào cảm
nhận của bản thân mình về đối tượng đánh giá, Chưa được hướng dẫn một cách


cụ thể quá trình đánh giá do vậy chất lượng của đánh giá chưa đồng đều, chưa
chặt chẽ.
Các dữ liệu của việc đánh giá không đầy đủ nên quá trình thực hiện các
chức ngăng quản trị nhân lực khác rất khó khăn.
-

Cơ sở tuyển mộ, tuyển chọn: Dựa vào quá trình đánh giá thành tích của

nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của từng
ứng cử viên sau này. Tuy nhiên hệ thống đánh giá của công ty chưa có các mức
thang điểm cụ thể đối với từng vị trí chức danh. Do vậy phòng nhân sự của Công
ty không thể thực hiện được điều này.
-

Cơ sở phát triển tài nguyên nhân sự. Một hệ thống đánh giá sự hoàn

thành công việc có hiệu quả sẽ là cơ sở để công ty nắm biết rõ nhu cầu về đào tạo,
giáo dục và phát triển đối với nhân viên. Tại công ty do không làm tốt công tác
đánh giá hoàn thành công việc nên việc phát hiện nhu cầu đào tạo của cán bộ
công nhân chưa triệt để. Hầu như chỉ trên cơ sở nhận định đánh giá chủ quan của
người quản lý và trên cơ sở đề nghị của nhân viên.
-

Cơ sở để Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Nhờ các dữ kiện khi

đánh giá thành tích công tác của nhân viên, các nhà quản trị sẽ đánh giá được các
điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên. Điều này cũng chưa
được làm tốt.
-

Là cơ sở để căn cứ trả lương bổng và các đãi ngộ. Hệ thống đánh giá

hoàn thành công việc tại công ty do chưa được triển khai triệt để, chưa có các
tiêu chí rõ ràng trong đánh giá nên việc đánh giá hoàn thành công việc của người


lao động rất khó khăn. Trong tháng làm việc chỉ căn cứ vào các tiêu chí như:
người lao động vi phạm kỷ luật về nội quy lao động thì sẽ bị giảm lương trong
tháng. Tuy nhiên đối với việc đánh giá trong tháng người lao động làm việc như
thế nào? Có hoàn thành nhiệm vụ hay không cũng chưa thực sự làm được. Điều
này dẫn đến công việc của các phòng ban đơn vị chậm trễ, không hoàn thành mục
tiêu kế hoạch đề ra nhưng cũng không tìm ra được nguyên nhân cụ thể, gây ra
tình trạng đổ lỗi lẫn nhau. Mức thù lao của người lao động làm việc có hiệu quả
cũng gần như ngang bằng với người lao động làm việc yếu, kém. Điều này tạo

sức ỳ tâm lý đối với cán bộ công nhân viên.
III. CÁC GIẢI PHÁP
+ Xây dựng lại hệ thống đánh giá hoàn thành công việc.
Để giải quyết các vấn đề trên thì đầu tiên chúng ta cần phải xây dựng lại
quy chế đánh giá hoàn thành công việc trong Công ty.
Nếu Công ty không thể tự xây dựng được hệ thống đánh giá. Công ty nên
thuê các chuyên gia chuyên ngành về quản trị nhân sự. Các chuyên gia này có đủ
kinh nghiệm, phương pháp để có thể tư vấn cho công ty xây dựng được hệ thống
đánh giá có hiệu quả, chất lượng.
Trong trường hợp công ty tự xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công
việc, Công ty cần thực hiện các bước:
 Phân tích lại toàn bộ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh
hưởng đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Môi trường bên ngoài
bao gồm pháp luật của nhà nước, văn hoá tập quán của địa phương... Môi trường


bên trong cũng ảnh hưởng lớn đến tiến trình đánh giá hoàn thành công việc.
Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho
những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác.
 Xác định mục tiêu đánh giá hoàn thành công việc: Mục đích cơ bản của
quá trình đánh giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc.
Ngoài ra việc đánh giá còn nhằm mục đích thực hiện các chức năng của các công
tác quản trị nhân sự khác như đào tạo, đề bạt và tăng lương...
 Tiến hành phân tích công việc để xác định rõ chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của các chức danh công việc trong toàn công ty. Từ đó rà soát và ban
hành lại bản mô tả công việc.
 Xác định phương pháp để đánh giá thực hiện công việc. Có nhiều
phương pháp để tiến hành đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên trong điều kiện
thực tế là một công ty sản xuất và chế biến, khi đánh giá cần có các tiêu chí cụ thể
chúng ta nên chọn phước pháp đánh giá mức thang điểm.

 Xác định các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chí này
bao gồm: Khối lượng công việc thực hiện trong tháng. Trong tháng căn cứ vào
bản mô tả công việc và các công việc đột xuất khác xem xét người lao động có
hoàn thành khối lượng công việc được giao trong tháng hay không? Hoàn thành
được bao nhiêu phần trăm; Chất lượng công việc thực hiện trong tháng, quá trình
thực hiện công việc với chất lượng như thế nào? Xuất sắc, trung bình hay kém;
Sự phối hợp giữa các nhân viên như thế nào? Các mức cụ thể được đặt ra; Tiêu
chí tiếp theo rất quan trọng là tiêu chí thực hiện nội quy lao động. Các tiêu chí


này được chia theo các mức khác nhau và được gắn với mỗi điểm cụ thể. Và các
tiêu chí này được gắn với một mức trọng số nhất định
Biểu các yếu tố đánh giá hoàn thành công việc
Dưới

Kém
Các yếu tố đánh giá

TB

Trọng số (1
điểm)

Khối lượng công việc

30%

Chất lượng công việc

30%

Sự phối hợp

20%

Thực hiện nội quy lao
động

(1
điểm)

Trung

Giỏi

bình

(4

(3 điểm)

điểm)

Xuất
sắc
(5
điểm)

20%

 Căn cứ vào các yếu tố đánh giá hoàn thành công việc người đánh giá
tiến hành đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên. Điểm của cá nhân sẽ
bằng tổng số điểm của các yếu tố đánh giá sau khi nhân với trọng số của các yếu
tố.
 Xây dựng các mức đánh giá hoàn thành công tác. Cụ thể các mức này
thể hiện khả năng hoàn thành công việc trong tháng. Mức này được so sánh với
điểm chuẩn mà người lao động cần đạt được.
(Bảng ví dụ các mức và tỷ lệ hoàn thành công tác)

Mức A

Mức B

Mức C

Mức D


(trung bình)
(xuất sắc)
110 - 120%

(tốt)
95 – 109%

(yếu)
80 – 94%

Nhỏ hơn 79%

 Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Sau khi có kết quả đánh giá của
người đánh giá cần phải thảo luận lại với nhân viên để nhân viên có thể được giải
thích một cách thoả đáng mức độ hoàn thành của mình, tránh nảy sinh những tâm
lý tiêu cực ảnh hưởng đến năng suất công việc sau này.
+Lựa chọn người đánh giá
Việc chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.
Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Đối với công ty,
người đánh giá có thể là lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp của nhau và có thể của cả
người dưới quyền nhằm mục đích có sự đánh giá một cách toàn diện
Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của
người lao động, phải là người được coi đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả
nhất. Đồng thời người lãnh đạo trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều
chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của nhân viên hiệu quả hơn.
Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện
công việc của người cùng làm với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá
phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động.


Người dưới quyền: là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý
của người đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng
có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên.
+Đào tạo người đánh giá
Một hệ thống đánh giá tốt, tuy nhiên nếu người đánh giá không được đào
tạo sẽ không thể đánh giá người lao động một cách chính xác, khách quan và
công bằng. Do vậy đào tạo người đánh giá là khâu quan trọng trong tiến trình
thực hiện đánh giá. Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình
đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá.
Công ty có thể sử dụng hình thức đào tạo qua văn bản: Văn bản hướng dẫn
đánh giá hoàn thành công việc được chuyển cho người tham gia đánh giá để họ
đọc và học. Nhưng phương pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện

việc đánh giá.
Công ty nên mở lớp để có thể giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham
gia vào các quá trình thảo luận và đúc rút ra kinh nghiệm.
+ Sử dụng các phần mềm máy tính: Công ty có thể sử dụng phần mềm
riêng biệt căn cứ vào hệ thống đánh giá hiện tại nhằm mục đích lưu trữ các dữ
liệu phục vụ cho việc đánh giá. Điều này sẽ giảm số lượng giấy tờ cần sử dụng
một cách đáng kể, phục vụ kịp thời và chính xác các thông tin cần tra cứu, giảm
số lượng đầu mối để đánh giá hoàn thành công việc.
+Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng và kỷ luật.


 Hằng tháng cần thực hiện công tác tổng kết đánh giá thành tích của toàn
thể cán bộ công nhân viên trong công ty
 Với nguyên tắc “mỗi nhân viên đều được quyền biết các hoạt động và
kết quả trong sản xuất của công ty” Công ty cần tổ chức định kỳ hằng tháng một
buổi tổng kết với sự tham dự của toàn thể nhân viên các tổ sản xuất, nhân viên
hành chính, nhân viên thương mại, và kỹ thuật. Cuộc họp bắt đầu bằng cách các
tổ báo cáo tổng kết hoạt động của mình sau đó Giám đốc Công ty đúc kết lại.
Giám đốc cần nhấn mạnh cho toàn thể nhân viên thấy rõ những thành quả và
những việc tồn tại trong tháng và nhắc nhở mọi người, từng cá nhân đều phải có
trách nhiệm nâng cao hiệu quả công việc của mình. Qua cuộc họp mỗi nhân viên
sẽ thắt chặt thêm tình đoàn kết liên đới giữa mỗi người. Họ cảm thấy cá nhân họ
được tôn trọng, thể hiện tinh thần dân chủ cùng nghĩ, cùng hành động. Nhờ vậy
họ sẽ vui tươi phấn khởi, có trách nhiệm hơn trong công việc.
 Thưởng phạt phân minh. Muốn cho công việc đánh giá được kết quả,
Ban lãnh đạo công ty phải áp dụng chính sách thưởng phạt phân minh. Không gì
làm nản lòng công nhân khi họ cho rằng người có công, người chịu khó không
được thưởng trong khi người lười, người làm sai lại được thưởng; hoặc người có
công, có thành tích cũng như người không có thành tích đều được hưởng như
nhau...

 Khi một người thực hiện công việc nào đó tốt nhà lãnh đạo phải kịp
thời khen và động viên họ ngay tại nơi làm việc chứ không đợi vào cuối tháng.


Người mới làm sẽ có ấn tượng sâu sắc và nhớ mãi những lời khen ngợi động viên
ban đầu này, và làm cho họ sung sướng tính thú và hăng say công việc hơn.
 Nếu nhân viên chưa quen việc phạm phải sai lầm. Người hướng dẫn
phải chỉ cụ thể họ sai lầm ở điểm nào, hướng dẫn họ làm thế nào để tránh những
sai lầm tương tự, Giải thích họ hiểu và tự chịu nhận trách nhiệm không đổ lỗi cho
người khác; Giải tích rằng đây là những sai lầm về hành động, hãy vui lòng học
hỏi để tiến bộ; Nhấn mạnh rằng đây là những sai lầm về công việc không có liên
quan gì đến phẩm cách cá nhân, để họ không có cảm giác nhân cách bị xúc phạm.
IV. KẾT LUẬN
Việc triển khai hệ thống đánh giá hoàn thành công việc một cách hiệu quả
là một việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong tiến trình
quản trị tài nguyên nhân sự. Đánh giá hoàn thành công việc là cơ sở để các nhà
quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích hời
hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân
sự. Mục tiêu và lý do tại sao các công ty cần đánh giá hoàn thành công việc của
nhân viên là giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; Giúp hoạch
định tài nguyên nhân sự; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp
hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ;
giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội
bộ; giúp đánh gái tiềm năng của nhân viên.
Việc đánh giá nên được thực hiện trên cơ sở định kỳ hằng tháng, hàng quý,
sáu tháng hay cuối năm. Và quan trọng hơn phải có tổng kết hằng tháng nhằm


đúc kết lại các công việc trong tháng của các cá nhân như thế nào? Những cá
nhân tập thể nào hoàn thành tốt, những cá nhân, tập thể nào chưa hoàn thành tốt

công việc để có cơ sở thưởng phạt một cách công bằng và kịp thời./.