Xây dựng quy chế trả lương theo chức danh công việc

Xây dựng quy chế trả lương theo chức danh công việc

I. GIỚI THIỆU:
1. Các thông tin cơ bản:
 Chủ đề phân tích: “Hãy phân tích thực trạng về thù lao lao động tại tổ
chức mà các anh/chị đang làm việc:”
 Thời gian thực hiện:
2. Mục đích:
Tìm hiểu thực trạng về thù lao lao động tại tổ chức của bản thân nơi công
tác, đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
3. Phương pháp thực hiện:
Bài viết này tôi sử dụng các phương pháp


Phương pháp sưu tập tài liệu: Tài liệu tham khảo được chọn lọc từ bài

giảng môn học, các bài viết liên quan trên mạng Internet.


Phương pháp nghiên cứu, phân tích tài liệu: Dựa vào các phương pháp

nghiên cứu, phân tích đã học, tiến hành phân tích các dữ liệu, thông tin của bài tập.
II. THỰC TRẠNG, TÌNH HÌNH CHUNG
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng
hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,
hoặc từ bỏ công ty mà ra đi... Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của các
cấp quản trị.


Tôi đã từng công tác tại một công ty chế biến gỗ. Hệ thống thù lao lao động
tại công ty thực sự còn có vài vấn đề mà tôi muốn chia sẻ.

1. Lương bổng trả trực tiếp cho người lao động:
 Hệ thống trả lương. Hiện tại Công ty đã chuyển đổi hình thức sang công
ty cổ phần. Tuy nhiên công ty vẫn chưa thay đổi cơ chế trả lương để kích thích
người lao động. Hệ thống trả lương hiện tại căn cứ vào hệ thống tiền lương của Nhà
nước. Cụ thể công ty sẽ căn cứ vào chức danh công việc của người lao động, căn
cứ vào thâm niên làm việc của người lao động để làm căn cứ xếp lương. Điều này
tuy đảm bảo cho người lao động làm việc lâu năm có một mức lương cao, ghi nhận
sự trung thành của người lao động với công ty. Tuy nhiên lại không phản ánh đúng
với tiêu chí lương theo chức danh công việc. Một người lao động làm việc lâu năm
lại có mức tiền lương cao hơn nhiều so với người lao động khác có thời gian thâm
niên ít mặc dù họ cùng làm một công việc với năng suất và hiệu quả làm việc như
nhau. Điều này sẽ gây tâm lý chán nản, cảm giác không công bằng và không
khuyến khích người lao động làm việc.
 Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc. Hằng tháng công ty căn cứ vào
ngày công lao động của cán bộ công nhân viên đã làm trong tháng, quỹ tiền lương
thực hiện được, hệ số tiền lương (theo hệ thống lương của nhà nước) và kết quả
phân loại hoàn thành công tác trong tháng để trả lương cho người lao động. Tuy
nhiên quá trình đánh giá hoàn thành công tác chưa được quan tâm đúng mức nên
trong tháng rất ít người được đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ, mặc dù là
nhiệm vụ của các đơn vị thực hiện trong tháng đều không thực sự hoàn thành công
việc. Quá trình phân tích công việc để đưa ra bản mô tả công việc cho các chức
danh đảm nhận chưa được làm nên các công việc trong các phòng ban có sự chồng
chéo, thậm chí có sự đùn đẩy trách nhiệm công việc giữa các nhân viên với nhau
thậm chí là giữa các phòng ban phân xưởng nghiệp vụ. Quá trình kiểm soát chất
lượng chưa chặt chẽ nên mặc dù sai phạm về sản phẩm lỗi xảy ra hàng loạt nhưng

Lê Thanh Cao

Page |2

vẫn không tìm ra được nguyên nhân ở khâu nào, ở bộ phận nào? ở cá nhân nào. Các
tiêu chí đánh giá công việc chưa rõ ràng và không có cơ sở thực tiễn nên mặc dù
ban hành ra nhưng cũng không thực hiện được. Người đánh giá hoàn thành công
việc thường là các lãnh đạo các đơn vị hầu như chưa được đào tạo về đánh giá hoàn
thành công việc nên chỉ đánh giá trên quan điểm chủ quan của mình, ít dựa trên các
cơ sở cụ thể để đánh giá hoàn thành công việc.
 Trình độ cán bộ nghiệp vụ về công tác lao động tiền lương. Cán bộ
nghiệp vụ hầu như không được đào tạo chính quy về lao động tiền lương và được
điều động, bổ nhiệm từ các đơn vị khác nên thường chỉ làm việc theo kinh nghiệm
bản thân, do vậy chất lượng công việc không được đảm bảo và có chiều sâu. Công
tác tham mưu cho ban lãnh đạo công ty về hệ thống trả lương có sự kích thích
người lao động vẫn chưa thực sự làm được.
 Cơ cấu tổ chức với cấp độ quản lý nhiều, cán bộ nghiệp vụ đông dẫn đến
tiền lương trả cho lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm còn ít, Công ty có nhiều cấp
quản trị nên cấp trên ít đi sâu, đi sát được nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến sự
chính xác của công tác đánh giá hoàn thành công việc hằng tháng của cán bộ công
nhân viên
 Các công việc xác định ngày công của người lao động cũng chưa sát sao.
Hệ thống định mức lao động cho người lao động chưa hợp lý nên dẫn đến mặc dù
đã khoán sản phẩm đến từng công việc những vẫn xảy ra tình trạng người lao động
chọn việc vì định mức lao động giữa các công việc không công bằng. Điều này dẫn
đến có những công việc nhẹ nhàng hơn, thoải mái hơn nhưng được trả nhiều lương
hơn công việc khác.
 Do số lượng lao động đông tuy nhiên cán bộ nghiệp vụ không đủ lại ít
kinh nghiệm nên việc giải quyết, thanh toán tiền lương hằng tháng còn chậm.

Lê Thanh Cao

Page |3

 Mức lương nhằm để thu hút các cán bộ công nhân viên có tài chưa có
hành lang pháp lý trong quy chế lương nên chưa thể trả được mức lương đủ để kêu
gọi, thu hút những người tài về làm việc.
2. Lương bổng và đãi ngộ gián tiếp:
 Bảo hiểm xã hội và các trợ cấp xã hội: Ngoài các hình thức trả lương
hằng tháng, công ty còn hỗ trợ cho người lao động các khoản tiền khách như tiền
đóng bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật (đây là điều mà người lao động
rất quan tâm vì đấy chính là quyền lợi của họ khi nghỉ hưu sau này) tuy nhiên mức
tiền đóng bảo hiểm cho người lao động đang hạn chế. Điều này nảy sinh tâm lý lo
lắng cho người lao động. Họ cho rằng công ty không quan tâm đến quyền lợi của
người lao động khi không nâng bậc lương cho người lao động đến niên hạn theo
quy định.
 Ngoài ra công ty còn hỗ trợ các khoản phúc lợi khác như: bảo hiểm thân
thể để có thể có một khoản tiền bảo hiểm khi xảy ra tình trạng ốm đau, tai nạn ...,
tiền chi phí về xăng xe, điện thoại....
III. GIẢI PHÁP
Từ thực trạng của công ty như vậy ta có thể thực hiện các giải pháp khắc
phục và cải tiến như sau:
1. Xây dựng quy chế trả lương theo chức danh công việc.
Công ty có thể thuê các chuyên gia về xây dựng quy chế trả lương. Các
chuyên gia bằng kinh nghiệm xây dựng quy chế lương sẽ tư vấn cho công ty hệ
thống trả lương phù hợp với thực tế, khuyến khích và tạo động lực cho người lao
động làm việc.
Tuy nhiên công ty cũng có thể tự xây dựng quy chế trả lương trong công ty:

Lê Thanh Cao

Page |4

 Thành lập Hội đồng xây dựng quy chế tiền lương do Tổng giám đốc làm
chủ tịch, Chủ tịch công đoàn làm Phó chủ tịch và Trưởng phòng tổ chức làm uỷ
viên thường thực. Các thành viên khác là trưởng các bộ phận phòng ban phân
xưởng trong công ty.
 Hội đồng lương tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc trả lương cho người lao động: tiền lương
bình quân của các đơn vị khác cùng ngành, các quy định về pháp luật rằng buộc
trong việc trả lương. Ngoài ra còn có công đoàn, người đại diện cho người lao động
trong toàn công ty. Công đoàn thường đốc thúc công ty trả mức lương cao để tăng
thu nhập cho người lao động.
 Hội đồng lương tiến hành phân tích đánh giá công việc. Công ty tiến
hành thống kê, phân tích công việc. quá trình phân tích sẽ đưa ra các yếu tố làm cơ
sở để xác định điểm cụ thể cho mỗi vị trí chức danh công việc. Các tiêu chí đó có
thể là: Điều kiện làm việc về trí óc, Yêu cầu về kỹ năng và tay nghề, Điều kiện về
thể lực, Điều kiện làm việc, trách nhiệm đối với việc quản lý tài sản...
Bảng ví dụ về các yếu tổ để tính điểm các chức danh công việc.
Các yếu tố công việc

Thứ bậc các yếu tố

Tỉ
trọng

1

2

3

4

5

1. Học vấn

50%

50

100

150

200

250

2. Trách nhiệm

30%

30

70

110

150

3. Thể lực

12%

12

24

36

48

4. ĐK làm việc

8%

8

24

40

60

 Căn cứ vào điểm của mỗi chức danh công việc ta có thể ấn định mức
lương cụ thể cho mỗi chức danh.

Lê Thanh Cao

Page |5


 Tiến hành xây dựng quy chế trả lương căn cứ vào hệ số tiền lương chức
danh đã xây dựng như ở trên để trả lương hằng tháng.
 Hệ thống tiền lương chỉ trả 100% theo chức danh công việc đảm nhận.
Nghĩa là người lao động có trình độ như nhau, hoàn thành công việc như nhau thì
được trả lương ngang nhau. Điều này mới khuyến khích người lao động hăng say
làm việc. Người nào làm việc tốt, hiệu quả thì sẽ được trả lương xứng đáng mà
không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như là thâm niên làm việc ...
 Hệ thống tiền lương cần phái có các hình thức khen thưởng để nhằm kích
thích người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
2. Thực hiện xây dựng quy chế đánh giá hoàn thành công tác để có cơ
sở thực hiện quy chế trả lương
 Tiến hành xây dựng quy chế đánh giá hoàn thành công tác để có cơ sở trả
lương hằng tháng và là cơ sở thưởng qúy, 6 tháng hay cuối năm.
 Hệ thống đánh giá phải có các tiêu chí cụ thể để có thể làm căn cứ phạt
giảm lương nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoạch thưởng nếu
người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
3. Áp dụng các biện pháp để nhằm đưa quy chế trả lương hoạt động
hiệu quả.
Điều đầu tiên trong mọi hoạt động muốn thành công là con người. Do vậy
vấn đề đào tạo hoặc tuyển dụng cán bộ lao động tiền lương có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ để có thể vận hành quy chế một cách chính xác, linh hoạt là hết sức quan
trọng.
 Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng. Mặc dù cơ cấu tiền lương có thể
thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới, nhưng hệ thống tiền

Lê Thanh Cao

Page |6


lương không được thay đổi. Điều này đòi hỏi phải quản trị điều chỉnh các thanh
bảng lương, cập nhật cơ cấu lương một cách thường xuyên kịp thời.
 Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự đồng bộ trong đó có tích hợp với
phần mềm trả lương nhằm tăng hiệu quả và giảm chi phí giấy tờ liên quan đến việc
trả lương hằng tháng.
4. Lương bổng và đãi ngộ gián tiếp:
 Công ty cần thực hiện đầy đủ việc nâng bậc nâng lương để làm cơ sở
đóng tiền bảo hiểm xã hội cho người lao động. Đây là một nguồn kích thích động
viên người lao động yên tâm công tác, trung thành và tận tuỵ cho công ty.
 Ngoài ra có thể kết hợp có các chương trình khuyến kích cho người lao
động: nghỉ mát du lịch, tạo điều kiện mua cổ phiếu ưu đãi của công ty, hỗ trợ tiền đi
lại, xăng xe, chi phí điện thoại ...
 Tạo môi trường làm việc thuận tiện mát mẻ, sạch sẽ, người lao động có
đủa các phương tiện tốt để hoàn thành công việc được giao.
IV. KẾT LUẬN
Lương bổng và đãi ngộ là phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đối lấy
sức lao động của mình. Công ty cần xây dựng một quy chế tiền lương phù hợp với
thực tế của công ty, khuyến khích người lao động yên tâm công tác. Hệ thống tiền
lương phải đảm bảo nguyên tắc trả lương theo chức danh công việc, chính xác và
công bằng. Người nào làm việc có hiệu quả thì sẽ được nhận tiền lương xứng đáng.
Lương bổng và đãi ngộ không chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một
cách trức tiếp mà nó còn là các khoản đãi ngộ phúc lợi. ví dụ như đóng bảo hiểm xã
hội cho người lao động, trợ cấp ốm đau, thai sản, bệnh tật...
Tuy nhiên không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà
còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính khác. Những đãi ngộ ngày bao gồm

Lê Thanh Cao

Page |7


chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Người lao động làm việc có
cảm giác được an toàn, có cơ hội thăng tiến; Khung cảnh làm việc thoải mái, đồng
nghiệp hợp tính tình... Đấy chính là nhưng điều cũng rất quan trọng để góp phần
tăng năng suất lao động của người lao động trong công ty.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Bài giảng slide môn quản trị nhân sự của Đại học Griggs.
- Giáo trình quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân
- Giáo trình quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Kim Dung
- Các tài liệu trên Internet.

Lê Thanh Cao

Page |8