HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KEIN HINGMURAMOTO VIỆT NAM

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của
bản thân, em còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn của các thầy cô giáo trong khoa
Quản trị kinh doanh.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo Th.S Vũ Thị Thùy
Linh- khoa Quản trị kinh doanh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành
chuyên đề thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn tới các anh chị phòng Kinh doanh và phòng Tài
chính- Kế toán Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam đã tạo điều kiện thuận
lợi cho em được nghiên cứu, tìm hiểu thực tiễn và giúp đỡ, cung cấp những số liệu
thực tế để em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập của mình.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài làm của em không tránh khỏi những
sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo để bài làm của
em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 21 tháng 04 năm 2016
Sinh viên thực hiện

1


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................1
MỤC LỤC.................................................................................................................... 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................5
DANH MỤC SƠ ĐỒ....................................................................................................5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................6
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................7
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................7
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới.................................7
2.1. Các công trình nghiên cứu trong nước.............................................................7

2.2. Các công trình nghiên cứu nước ngoài............................................................9
3. Xác định vấn đề nghiên cứu...................................................................................9
4. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................10
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................10
6. Phương pháp nghiên cứu:.....................................................................................10
6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................10
6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp....................................................10
6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.......................................................11
6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.......................................................................11
7. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 phần:...............................................................11
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẪN ĐỂ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.....................................................12
1.1. Các lý thuyết có liên quan.................................................................................12
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh...............................................................12
1.1.2. Khái niệm các cấp chiến lược.....................................................................13
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược.....................................................................13
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược...............................................................14
1.2. Phân tích nội dung nghiên cứu của công tác hoạch định CLKD........................15
1.2.1. Quy trình hoạch định CLKD.......................................................................15
1.2.2. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh...............................................16
1.2.2.1. Nhận dạng SBU, xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu CL của DN...16

2


1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ, thách thức của
doanh nghiệp.....................................................................................................17
1.2.2.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp...............................................................................24
1.2.2.4. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược.......................................27

1.2.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh..................................30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CLKD CỦA CÔNG
TY TNHH KEIN HING MURAMOTO VIỆT NAM..............................................32
2.1. Khái quát về công ty TNHH Kein Hing Muramoto Vietnam............................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty...........................................32
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ..................................................................................33
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty........................................................................33
2.2. Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH Kein hing Muramoto Vietnam........................34
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài........................................34
2.2.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô........................................................34
2.2.1.2. Ảnh hưởng của môi trường ngành........................................................38
2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong.........................................................42
2.3. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................46
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu thu thập dữ liệu...................................................46
2.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu...................................................................47
2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Kein hing Muramoto Vietnam......................................................................47
2.4.1. Đánh giá thực trạng phân định SBU kinh doanh.........................................47
2.4.2. Đánh giá thực trạng xác định nội dung của chiến lược kinh doanh.............49
2.4.3. Đánh giá thực trạng xác định các mục tiêu ngắn hạn..................................50
2.4.4. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách marketing..................................52
2.4.5. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách nhân sự:.....................................52
2.4. Đánh giá và đãi ngộ...........................................................................................53
2.4.6. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách tài chính....................................55
2.4.7. Đánh giá thực trạng phân bổ nguồn lực......................................................57

3

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KEIN HING
MURAMOTO VIỆT NAM.......................................................................................60
3.1. Các kết luận về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Kein hing Muramoto Vietnam..................................................................................60
3.1.1. Những thành công.......................................................................................60
3.1.2. Những hạn chế............................................................................................61
3.1.3. Nguyên nhân của những hạn chế................................................................63
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công
ty.............................................................................................................................. 63
3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Kein hing Muramoto Vietnam.........................................................65
3.3.1. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
của công ty............................................................................................................ 65
3.3.2. Đề xuất về quản trụ các mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường.....................................................................................................68
3.3.3. Đề xuất về quản trị chính sách triển khai chiến lược..................................69
3.3.4. Đề xuất về quản trị phân bổ nguồn nhân lực và ngân sách.........................75

4


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu 1.1: Mô thức EFAS..............................................................................................24
Biểu 1.2: Mô thức IFAS...............................................................................................27
Biểu 1.3: Mô hình ma trận TOWS...............................................................................28
Biểu 1.4: Mô hình QSPM............................................................................................29
Biểu 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2015..........................35
Biểu 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 2010-2015......................................................36
Biểu 2.3: Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh năm 2015...........................................42

Biểu 2.4: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh năm 2015................................43
Biểu 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015......................44
Biểu 2.6: So sánh nguồn nhân lực................................................................................53
Biểu 2.7: So sánh số liệu tài chính năm 2011-2015.....................................................55
Biểu 3.1: Mô thức EFAS của Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam.............66
Biểu 3.2: Đánh giá các yếu tố bên trong đối với Công ty TNHH Keinhing Muramoto
VietNam....................................................................................................................... 67
Biểu 3.3: Ma trận QSPM.............................................................................................69
Biểu 3.4: Đánh giá các yếu tố bên trong đối với Công ty TNHH Keinhing Muramoto
VietNam....................................................................................................................... 72
Biểu 3.5: Bảng mô thức TOWS của Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam...73
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh................................................16
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter..................................................21
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức cấu trúc tại Công ty..........................................................34
Sơ đồ 2.2: Mô hình …….............................................................................................47
Sơ đồ 2.3: Mức độ kết nối giữa nhân viên và nhà quản trị cấp cao..............................50
Sơ đồ 2.3: Đánh giá chất lượng nhân lực.....................................................................54
Sơ đồ 2.4: Tăng trưởng Doanh thu/lợi nhuận và nguồn vốn của Keinhing Muramoto
VietNam....................................................................................................................... 56
Sơ đồ 2.5: Đánh giá nguồn lực tài chính......................................................................57
Sơ đồ 3.1: Thực trạng đánh giá điểm mạnh của công ty qua phân tích môi trường bên
trong............................................................................................................................. 61
Sơ đồ 3.2: Thực trạng đánh giá điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp......62
5


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH
CLKD

CNTT
CSDL
TSLĐ
SBU
BCG
QSPM
ADL
DN
CL
CP
CN

Trách nhiệm hữu hạn
Chiến lược kinh doanh
Công nghệ thông tin
Cơ sở dữ liệu
Tài sản lưu động
Stragtegic Business Unit
Boston Consulting Group
Quantitative Srategic Planning Matri
Arthur D. Little
Doanh nghiệp
Chiến lược
Cổ phần
Công nghệ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
(DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là, thực

hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều
DN.
6


Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động,bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì
vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng
đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường,quyền tự chủ kinh doanh được trao cho
các doanh nghiệp,các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo cũng như
năng lực của mình để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng,thông qua đó
mang lại doanh thu và lợi nhận cho bản thân doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nền kinh tế
Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu và việc Việt Nam trở thành một thành
viên mới của tổ chức thương mại thế giới không chỉ tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp mà còn cả những thách thức to lớn. Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường, quản lý doanh nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất
cả các doanh nghiệp. Một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp
chính là công tác lập chiến lược kinh doanh cho tất cả các hoạt động của DN. Công tác
này có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với công ty
trong những năm qua,đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang ngày một
biến động nhiều hơn thì việc cần một hướng đi chính xác, một chiến lược kinh doanh
đúng đắn là rất cần thiết. Xuất phát từ những gì đã được tìm hiểu trong khung lý thuyết
và trong quá trình thực tập vừa qua em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam” để làm
đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới
2.1. Các công trình nghiên cứu trong nước
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:
 Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.

 Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
 Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
 Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), "Slide bài giảng quản trị chiến lược", Đại
học Thương mại
Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược
và hoạch định chiến lược kinh doanh.

7


Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp
cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại
trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:
 Trương thị Hồng Ánh(2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.
 Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.
 Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy
photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.
Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định chiến
lược kinh doanh. Về cơ bản các đề tài đều làm rõ được cụ thể các lý luận lên quan đến
hoạch định CLKD cho doanh nghiệp, nhận xét được thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể, đưa ra các giải pháp và một số kiến
nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh đối với mặt hàng chủ
đạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những bài luận văn đó còn chưa trình bày đầy đủ và chi
tiết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
 Khóa luận “ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Viglacera Hạ
Long” của Nguyễn Thị Lan Phương, Đại học Thương Mại, GVHD: TS Nguyễn Hoàng
Việt. Khóa luận nêu lên các hạn chế trong công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh
tại công ty, từ đó đưa ra các giải pháp vận dụng phân tích TOWS hoạch định chiến

lược kinh doanh cho công ty CP Viglacera Hạ Long.
 Khóa luận “ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư công
nghệ Sao Nam” của Nguyễn Thu Trang, Đại hoc Thương Mại, GVHD: GS. TS
Nguyễn Bách Khoa. Khóa luận đã giải quyết được vấn đề về quy trình hoạch định
chiến lược phát triển thị trường tại công ty, đưa ra giải pháp và một số kiến nghị nhằm
hoàn thiện phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh đối công ty CP đầu tư
công nghệ Sao Nam. Tuy nhiên các hạn chế vẫn còn nhiều, chưa kiến nghị được nhiều
giải pháp, chưa đi sâu vào giải quyết những khó khăn mà các DN mắc phải..
2.2. Các công trình nghiên cứu nước ngoài
Trên thế giới có rất nhiều tác phẩm viết về vấn đề hoạch định CLKD cho DN và
việc sử dụng mô thứcTOWS là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạch định. Có thể kể đến
một số tác phẩm nổi tiếng như:
8


 Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Cuốn sách phân tích
của Porter về các ngành công nghiệp, đã thâu tóm sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào 5
yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ mạnh mẽ nhất: ba chiến lược
cạnh tranh phổ quát- chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến
định vị chiến lược trở thành hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời
thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về
cách tạo và phân chia lợi nhuận.
 David, Fred R, Khái quát về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Tác phẩm
cung cấp cho bạn đọc một công trình có giá trị và ý nghĩa chiến lược, giải quyết những
bức xúc về tình hình kinh tế. Cuốn sách trình bày có hệ thống từ khái niệm chung cho đến
những vấn đề chiến lược cụ thế
 Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation business
strategy successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnh
tranh, tiến trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu những

công cụ phân tích chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại.
Nhận xét: Nội dung chủ yếu cuả các cuốn sách này là cách sử dụng ma trận
TOWS để hoạch định CLKD cho DN. Tuy nhiên các cuốn sách này chỉ đưa ra được
việc áp dụng ma trận TOWS như thế nào mà chưa chỉ rõ ra cách thức sử dụng ma trận
TOWS, thực trạng cũng như khó khăn mắc phải khi DN sử dụng ma trận TOWS.
3. Xác định vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
Keinhing Muramoto VietNam” thì khóa luận cần làm rõ các vấn đề sau:
+ Chiến lược là gì? Có những cấp độ chiến lược nào?Những nhóm chiến
lượcđiển hình của doanh nghiệp?
+ Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
Quytrình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?
+ Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.....công
tytiến hành hoạch định CLKD như thế nào (quy trình)? Thành công, hạn chế củacông
tác này và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó?
+ Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới là gì?Những giải pháp
nàogiúp công ty khắc phục được những tồn tại và thực hiện được những mục đíchkinh
9


doanh trong thời gian tới?
4. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH Keinhing Muramoto VietNam” giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một công ty
kinh doanh trong lĩnh vực linh kiện điện tử cho điện thoại, máy tính.
Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Keinhing Muramoto VietNam từ đó rút ra những thành công, hạn chế và
nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
Về giải pháp: Qua cơ sở lý luận và phân tích thực tế xây dựng các định hướng

hoàn thiện công tác hoạch định CLKD để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác hoạch định CLKD ở Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cơ sở quyết định tới công tác hoạch định
CLKD cho Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung nghiên cứu: Các vấn đề trong quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
+ Không gian nghiên cứu: sản phẩm linh kiện điện tử cho điện thoại, máy tính tại
Công ty TNHH Keinhing Muramoto VietNam trên địa bàn Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: khóa luận nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2015 và đề
xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu:
6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp là các bản báo cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh của công ty
trong 3 năm (2012- 2015), nguồn tư liệu công ty, các thông tin từ webside, bài giảng
và giáo trình có liên quan. Sau khi thu thập dữ liệu khóa luận đã đã sử dụng phương
pháp thống kê, phân tích, so sánh dối chiếu số liệu, đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu,
những thành công và hạn chế của vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh. Phương
pháp này có ưu điểm là chi phí thấp do sử dụng các tài liệu có sẵn, các con số đã được
tổng hợp, thống kê.
10


6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Tác giả lựa chọn phương pháp phiếu điều tra và phỏng vấn để thu thập dữ liệu sơ
cấp. Phiếu điều tra được thiết kế những câu hỏi có các câu trả lời sẵn hoặc được đánh
giá theo tầm quan trọng, đó là những câu hỏi có liên quan đến vấn đề hoạch định chiến
lược kinh doanhvà chiến lược cạnh tranh của sản phẩm linh kiện điện tử cho điện

thoại, máy tính của công ty. Phiếu điều tra gồm 10 câu hỏi, phát ra 10 bản cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên trong công ty, số phiếu thu về hợp lệ là 10 bản. Sau đó thu
lại các phiếu và tổng hợp kết quả. Căn cứ vào kết quả đó rút ra nhận xét chung. Ngoài
ra, tác giả phỏng vấn 5 nhà quản trị cấp cao trong công ty đó là giám đốc, phó giám
đốc và 3 trưởng phòng ban để làm rõ vấn đề thực trạng về công tác sáng tạo tầm nhìn
và xác định sứ mạng kinh doanh.
6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Từ những số liệu và thông tin thu thập được bằng các phương pháp nghiên cứu
trên, đề tài đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp diễn dịch, áp
dụng phần mền Microsoft Excel để phân tích các dữ liệu đó. Sau đó rút ra các kết luận
và đây là căn cứ để đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm linh kiện điện tử cho điện thoại, máy tính của Công ty TNHH
Keinhing Muramoto VietNam.
7. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác hoạch định CLKD của DN
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công ty TNHH Keinhing
Muramoto VietNam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định CLKD của Công ty TNHH
Keinhing Muramoto VietNam

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẪN ĐỂ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các lý thuyết có liên quan
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng trong quân sự để
chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra dựa trên sự chắc chắn những gì đối
11


phương cớ thể làm và những gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu

chiến lược là nghệ thuật chỉ huy quân sự.Theo Oxford Dictionary: Chiến lược là nghệ
thuật triển khai các công cụ chiến tranh, nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu
mà ta muốn với kẻ địch.
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích
nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có
những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Alfed Chander ( Havard University ) thì chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ấy.
Theo Boston Consulating Group ( BCG ) thì chiến lược xác định việc phân bố
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi
thế cạnh tranh về phía mình.
Theo M.Porter thì : “ Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp
giữa mục tiêu cần đạt tới có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp ”
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác
nhau .Trong lĩnh vực kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận chiến lược.Tuy nhiên dù
tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
đó thì thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến:
 Thứ nhất: là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực
chủ yếu để đạt được mục tiêu.
 Thứ hai: là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng
để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí
các nguồn lực này.
 Thứ ba: xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này
- Từ các cách tiếp cận trên, có thể hiểu : Chiến lược kinh doanh là quá trình phối
hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác
cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững và ổn định

cho doanh nghiệp.
12


1.1.2. Khái niệm các cấp chiến lược
Cấp doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp công ty xác
định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, chiến lược xác định đặc trưng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp.
Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các
chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung
củacông ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
Chiến lược cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng.
Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Cấp này sẽ xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực
quản trị.
Chiến lược cấp chức năng ở trong doanh nghiệp như: chiến lược về nghiên cứu
và phát triển, các chiến lược sản xuất, marketing, nguồn nhân lực và tài chính.
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh. Bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương
pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định hướng
chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và
duy trì định hướng chiến lược, hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp; quá trình
ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách
thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát
triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể. Tuy
nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách ( như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt
động mới ) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) hay
một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi

theo một chiều hướng khác. Điều này hàm ý trách nhiệm của nhà quản trị phải cân
nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo
một hướng mới.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp có thể được hiểu là quá trính nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như dự báo về môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu
của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết
13


định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các
nguồn lực”. (Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ
Thuật.).
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).
Như vậy hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của
doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó. Hoạch định
là một quá trình lao động trí óc đặc biệt. Đó là những suy nghĩ về tương lai phát triển
của doanh nghiệp, những dự định và mong muốn của nhà quản trị và cái cách dự định
mà ông ta thực hiện mong muốn đó. Hoạch định mang tính chất là một quy trình có
môi liên hệ chặt chẽ với nhau chúng tương quan và không thể tách rời nhau. Để có kết
quả như mong muốn cần thiết lập chiến lược kinh doanh phù hơp và hoạt động có hiệu
quả, quá trình này gọi là tiến trình hoạch định.
 Bản chất:
- Là quá trình tư duy nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả

lãnh đâọ và nhân viên.
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt nhằm định vị các lực lượng trước khi
hành động.
 Vai trò:
- Giúp nhà quản trị hình dung về quá trình phát triển của doanh nghiệp từ đó phát
hiện những rủi ro có thể xảy ra trong từng giao đoạn, bên cạnh đó giúp doanh nghiệp
chủ động nắm bắt những cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm
mạnh hạn chế điểm yếu phát huy ưu thế đứng vững trên thị trường
- Hoạch định còn đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và dễ dàng chỉ đạo hướng dẫn các
thành viên trong công ty thực hiện nhiệm vụ
14


Tóm lại hoạch định chiến lược là công việc cô cùng quan trọng và doanh nghiệp
trong và ngòai nước. Tuy nhiên hoạch định không phải là chìa khóa giải quyết moi vấn
đề, càng không phải yếu tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
1.2. Phân tích nội dung nghiên cứu của công tác hoạch định CLKD
1.2.1. Quy trình hoạch định CLKD
Bước 1: Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá thời cơ, thách thức của
doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Bước 5: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định CLKD được cụ thể hóa qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Nhận dạng SBU, xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu CL của DN
Đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên
một hợp các ngành kinh doanh có liên quan( cặp sản phẩm/thị trường/khách hàng
15


riêng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp; có thể được
hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.
Đơn vị kinh doanh chiến lược là đơn vị kinh doanh thuộc tổ chức kinh doanh,
phân biệt với các đơn vị khác vì nó phục vụ môi trường bên ngòi xác định vì vậy mà
SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Một SBU có thể là một bộ
phận, một sản phẩm riêng biệt hoặc một dây chuyền sản xuất. SBU có khách hàng và
đối thủ xác định vì thế sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn
và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tói hoạt
động của họ.
Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí sau:
- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt công nghệ.
- Các sản phẩm khác biệt về chức năng sử dụng.
- Các sản phẩm khác biệt về nhãn hiệu hay tiếp thị
- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt khách hàng
Sứ mệnh kinh doanh của một tổ chức chính là mục đích hoạt động kinh doanh
của nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Sứ mệnh kinh
doanh của một tổ chức trả lời câu hỏi: tổ chức ra đời và tồn tại để làm gỉ?
Các mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận,
mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. các mục tiêu thứ nhì là các
mục tiêu mà tổ chức xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ, thách thức của doanh
nghiệp

+ Cơ hội: là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà doanh nghiệp có thể
nắm bắt được để thay đổi doanh nghiệp theo chiều hướng tốt hơn.
+ Thách thức: là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho doanh
nghiệp nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng
mới có thể nắm bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn.
Việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò quan trọng trong
quá trình xây dựng CLKD vì nó ảnh hưởng lớn đến các bước tiếp theo của quá trình
quản trị chiến lược, đến việc xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược. Việc đánh
giá các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp DN nhận dạng được các cơ hội và thách
16


thức chủ yếu để DN có thể xấy dựng được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các đe dọa của môi trường bên ngoài.
 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
 Phân tích môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố hết sức quan trọng mà các nhà hoạch định CL
không thể bỏ qua. Sự thay đổi của nó tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ khác
nhau đối với từng DN trong các ngành khác nhau. Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô
là yếu tố quyết định chính và trở thành sức mạnh của nền kinh tế. Điều này có ảnh
hưởng ngược trở lại tới khả năng phát triển của DN. Các yếu tố quan trọng nhất trong
lĩnh vực này là: chu kỳ nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, cơ cấu kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát.
 Chu kỳ nền kinh tế: Thể hiện dao động của nền kinh tế theo thời gian. Khi nền
kinh tế rơi vào khủng hoảng sẽ làm cho thu nhập của người dân giảm, tiêu dùng giảm
và sản xuất đình trệ. Đây là thời kỳ khó khăn đối với DN. Ngược lại, trong thời kỳ
tăng trưởng nhanh, các DN có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô sản xuất và tăng
trưởng. Thông thường người ta căn cứ vào xu hướng biến động tốc độ tăng trưởng
GDP của một quốc gia để xem xét chu kỳ của nền kinh tế.

 Lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của DN.
Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh
toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi
phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết
định tính khả thi của chiến lược.
 Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước
với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến
tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự
thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất
nhập khẩu của công ty.
 Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
17


 Độ mở của nền kinh tế: Trong môi trường của nền kinh tế quốc tế, sự cạnh
tranh mạnh mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy nỗ lực vươn lên của DN trong
cạnh tranh ngày càng nhanh hơn, những thay đổi trong môi trường cạnh tranh quốc tế
có thể tạo ra những nguy cơ, những cơ hội cho các DN trong việc mở rộng hoạt động
của mình. Độ mở của nền kinh tế càng lớn thì khả năng cạnh tranh của các DN càng
được hoàn thiện, đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, việc tham gia vào
nền kinh tế thế giới mang lại nhiều cơ hội hơn cho các DN trong nước, bên cạnh đó
cũng luôn là những thách thức đòi hỏi các DN phải vượt qua.
* Môi trường chính trị, pháp luật
Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp.
 Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.

 Sự ổn định về chính trị, nhất quán về đường lối chính sách của Đảng luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để
các doanh nghiệp kinh doanh ổn định. Chẳng hạn như luật về bảo vệ môi trường là
điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
 Môi trường chính trị, pháp luật trong nước và quốc tế ổn định là cơ hội cho
doanh nghiệp phát triển.
 Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội vừa có thể là
những phanh hãm của sự phát triển sản xuất.
 Luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là
những điều doanh nghiệp phải tính đến.
* Môi trường công nghệ
Công nghệ khoa học tiến bộ giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản
phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, cũng như tiết kiệm chi phí, hạ giá thành tạo lợi thế
cạnh tranh. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng
vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở
rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của
18


vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
* Môi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm các vấn đề cần được quan tâm sau như dân số; truyền thống văn hóa,
phong tục tập quán; xu hướng hay trào lưu mới.
 Thứ nhất, khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số (bao gồm
sinh, chết và di cư) và kết quả dân số (bao gồm quy mô, cơ cấu, mật độ và trình độ dân
số). Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu tố có thể tạo ra các cơ hội

và nguy cơ. Các yếu tố về dân số sẽ tác động khác nhau đến các doanh nghiệp trong
các ngành khác nhau.
 Thứ hai là về truyền thống văn hóa và phong tục tập quán, được hiểu như
những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính
riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các
doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để
tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền
thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn
thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết
để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai
thác.
 Thứ ba, xu hướng hay trào lưu mới luôn tạo ra các cơ hội hoặc các mối đe dọa
đối với các doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, vấn đề hội nhập kinh tế luôn
đi cùng với hội nhập văn hóa.
* Môi trường tự nhiên
So với các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa- xã hội, công nghệ thì tác động của
yếu tố tự nhiên rất khó dự báo. Sự biến động của các yếu tố tự nhiên như biến đổi khí
hậu, bão lụt hay thiên tai luôn là các nguy cơ tiềm ẩn đối với các DN, đặc biệt là các
DN có mối liên hệ trực tiếp đến môi trường tự nhiên như DN nông nghiệp. Các điểm
cần chú ý khi phân tích môi trường tự nhiên là:
 Địa lý kinh tế và hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông;
 Tài nguyên, khoáng sản;
 Khí hậu, thời tiết;
 Vấn đề ô nhiễm môi trường.
19


 Phân tích môi trường ngành
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh
tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của

họ. Trong công tác phân tích môi trường ngành, có một mô hình phân tích 5 lực lượng
được M.Porter xây dựng và giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này.Mô hình
này được thể hiện qua sơ đồ:

Các đối thủ
tiềm ẩn

Áp lực từ phía nhà
cung cấp

Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại

Áp lực từ phía
khách hàng

Áp lực từ các sản
phẩm thay thế
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
* Áp lực từ phía khách hàng :
Là những người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng có
thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu giảm giá hay đòi hỏi chất lượng
hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn. Do vậy, với những yêu cầu này
khách hàng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Tuy nhiên khả
năng gây sức ép của khách hàng cao hay thấp còn tùy thuộc vào tương quan lực lượng
20


giữa các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng của ngành. Mối quan hệ giữa khách
hàng và doanh nghiệp có thể trở thành các nguy cơ nhưng cũng có thể là cơ hội tốt cho

các doanh nghiệp. Sức ép của khách hàng được coi là mối đe dọa hoặc cơ hội tiềm
tàng đối với đầu ra của doanh nghiệp; phụ thuộc vào năm nhân tố:
 Thứ nhất, mức độ tập trung của khách hàng : Ở một lĩnh vực nào đó càng có
nhiều khách hàng thì ở đó có sự cạnh tranh càng gay gắt. Nếu khách hàng là tập trung
còn các doanh nghiệp là phân tán thì khách hàng sẽ có quyền đàm phán lớn hơn so với
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu khách hàng là phân tán mà doanh nghiệp tập trung thì
khách hàng sẽ ít có quyền đàm phán hơn.
 Thứ hai, tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong
một ngành nào đó. Tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi
phí của khách hàng.
 Thứ ba, sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp này
tới nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Khi chi phí chuyển đổi càng lớn thì
sức ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng nhỏ.
 Thứ tư, mức độ thông tin về sản phẩm dịch vụ của khách hàng, đây là các chiêu
thức mà các công ty lớn thường dùng. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo
áp lực cạnh tranh và mục tiêu là làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất lợi trong
cạnh tranh.
 Thứ năm, nguy cơ sát nhập ngược theo chiều dọc của các khách hàng lớn sẽ có
một ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
này phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành chiến lược sát nhập.
* Sức ép từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có tác
dụng,chức năng,mang lại lợi ích khá tương đồng với các sản phẩm của doanh
nghiệp.Sản phẩm thay thế có thể đang có sẵn trên thị trường hoặc sẽ xuất hiện trong
tương lai. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh
tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít
sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều
hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh
nghiệp.Doanh nghiệp cần có sự quan tâm lưu ý đến các sản phẩm thay thế để có thể
sẵn sàng đương đầu với cạnh tranh.

21


* Áp lực từ phía nhà cung cấp.
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
Điều đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực của nhà cung ứng thể hiện trong
các tình huống sau:
 Ngành cung ứng cho doanh nghiệp chỉ là một số, thậm chí một doanh nghiệp
độc quyền cung ứng.
 Trường hợp không có sản phẩm thay thế, do đó doanh nghiệp không có người
cung ứng nào khác.
 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung
ứng.
 Đầu vào, vật tư, nguyên liệu của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh
nghiệp.
 Các nhà cung cấp cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.
* Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành
sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định ra nhập ngành.
Đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp không thể biết trước là đối tượng nào, nhưng nó là
mối đe dọa lớn, làm tăng cường độ cạnh tranh trong nội bộ một ngành.
Đánh giá đối thủ tiềm ẩn thông qua các rào cản ra nhập ngành. Đó là những yếu
tố ngăn trở các doanh nghiệp tham gia vào một ngành, chi phí tối thiểu mà một doanh
nghiệp phải bỏ ra để tham gia hoạt động trong ngành đó. Một số rào cản ra nhập ngành
như:
 Rào cản thương mại: Khả năng tiếp cận kênh phân phối, sựtrung thành của
khách hàng.
 Rào cản kỹ thuật: Công nghệ sử dụng, sự khác biệt hóa sản phẩm, ... Mỗi ngành
kinh doanh đều đòi hỏi phương tiện kỹ thuật đặc thù.

 Rào cản về mặt tài chính: Đòi hỏi về vốn, lợi thế kinh doanh
 Rào cản về nguồn lực: nguồn nguyên liệu, nhân lực chất lượng cao, các chính
sách của chính phủ, ...
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
22


Đây là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngành, sự
cạnh tranh này luôn gay gắt và cần được thường xuyên theo dõi. Nếu các đối thủ cạnh
tranh càng yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá
cả là đáng kể, tạo nên sự đe dọa lớn đối với doanh nghiệp.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành bao gồm các nội dung:
 Cơ cấu của ngành cạnh tranh khác nhau thì có các ứng dụng khác nhau cho
cạnh tranh. Khi ngành phân tán sẽ có nhiều đối thủ, gồm một số doanh nghiệp vừa và
nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành, điều đó gây
ra sự cạnh tranh gay gắt về giá. Còn khi ngành kinh doanh tập trung, chịu sự chi phối
của một số ít doanh nghiệp lớn hoặc doanh nghiệp độc quyền, bản chất và mức độc
cạnh tranh đối với các ngành này rất khó phân tích và dự đoán.
 Tình trạng cầu của một ngành: Đây là một yếu tố khác quyết định về tính mãnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành, thông thường khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp
một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động còn khi cầu giảm sẽ dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm.
 Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng của doanh nghiệp khi
cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản rút lui cao các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt
trong một ngành sản xuất không ưa thích. Các rào cản rút lui như: đầu tư nhà xưởng và
thiết bị của một số ngành với các công cụ sản xuất đặc thù, khi rút lui sẽ bỏ phí các tài
sản này, cam kết với người lao động, ràng buộc về mặt xã hội, ràng buộc giữa các lĩnh
vực kinh doanh khác nhau.
 Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Mô

thức này được xác lập để liệt kê những cơ hội và những thách thức của môi trường bên
ngoài có tác động mạnh mẽ đến quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
Biểu 1.1: Mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược

Độ quan
trọng

Xếp loại

Các cơ hội
(5-10 nhân tố ảnh hưởng)

23

Tổng điểm quan
trọng

Chú giải


Các đe dọa
(5-10 nhân tố ảnh hưởng)
Tổng
(Nguồn: slide Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Các bước thực hiện: (1) Xác lập danh mục các nhân tố ảnh hưởng chính (2) đánh
giá mức độ quan trọng cho mỗi nhân tố từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan
trọng) dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược của doanh nghiệp (3)
đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định
hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này (5) cộng số

điểm quan trọng của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm quan trọng (từ 4.0_tốt
đến 1.0_kém, 2.5 là giá trị trung bình)
1.2.2.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp
 Nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường dựa trên việc xác định số
lượng người có tài năng, trình độ văn hóa, trình độ nghiệp vụ, khả năng thu hút, lưu
giữ và khai thác người có tài, chính sách khuyến khích và khen thưởng, hệ thống giao
tiếp, vấn đề tiền lương và cách thức tuyển dụng. Các tiêu chí để phân tích nguồn nhân
lực bao gồm : tuổi và cơ cấu độ tuổi; giới tính; thâm niên; trình độ học vấn, kĩ thuật; tỷ
lệ nhân viên rời doanh nghiệp…
 Năng lực tài chính
 Phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp là đánh giá tình hình tài chính
của doanh nghiệp trong ba khía cạnh bao gồm : khả năng thanh toán, khả năng quản lý
tài sản và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
 Việc phân tích tài chính cần phải dựa vào các báo cáo tài chính của doanh
nghiệp như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo lưu chuyển
tiền tệ. Phân tích tài chính được thực hiện thông qua các nhóm chỉ tiêu như các chỉ số
về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nợ; các chỉ số về năng lực hoạt động;
các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số phản ánh các quyết định đầu tư . . .
 Marketing
Vai trò của Marketing là rất quan trọng, đối với một doanh nghiệp đầu tư kinh
doanh phân phối linh kiện laptop, công tác marketing cũng phải được đặt lên hàng đầu
24


nhất là khi bắt đầu kinh doanh sản phẩm.
Về công tác PR ( quan hệ công chúng ) : Nhằm từng bước khẳng định vị thế của
mình trên thị trường thì công ty phải quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh và thương
hiệu của công ty. Đây cũng là yếu tố quyết định đến giá thành sản phẩm.

 R & D ( nghiên cứu và phát triển )
Việc phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển ( R & D ) hướng tới các vấn đề
như : khả năng phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu sản phẩm mới, tiềm năng nghiên
cứu doanh nghiệp, . . . trong một thế giới mà chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút
ngắn thì chức năng này ngày càng trở nên quan trọng. Tại nhiều doanh nghiệp, các
chương trình R & D phát triển thường bị chi phối bởi lợi ích khoa học hơn là vì mục
đích tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược R & D cần phải hài hòa với các chiến
lược tổng quát mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Công nghệ có mặt ở nhiều nơi trong
chuỗi giá trị, chi phí tương đối và khác biệt hóa cũng thay đổi tùy theo sự thay đổi của
toàn bộ chuỗi giá trị. Như vậy, việc phân tích một cách có hệ thống mọi công nghệ của
doanh nghiệp sẽ cho thấy những hoạt động mà tại đó có thể làm giảm chi phí hoặc
tăng sự khác biệt. Những pha khác nhau trong chu kỳ cải tiến – nghiên cứu cơ bản,
nghiên cứu ứng dụng, triển khai sẽ đem lại những cơ hội khác nhau để đảm bảo chi phí
bền vững cho R & D.
Nếu như cách đây vài năm, hoạt động nghiên cứu và phát triển vẫn còn rất xa lạ
với các doanh nghiệp Việt Nam thì thời gian gần đây, các doanh nghiệp sản xuất, cung
ứng dịch vụ đã bắt đầu chú trọng đến hoạt động này. Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều
có một bộ phận (hoặc phòng) R&D. Bộ phận này có nhiệm vụ chính là nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.
 Năng lực lãnh đạo và quản lý
TS. Ken Blanchard, một trong những nhà tư tưởng quản lý kinh doanh hàng đầu
thế giới, tác giả những cuốn sách bán chạy nhất như “The One Minute Manager” (Nhà
quản lý một phút) hay “Raving Fans” (Những người hâm mộ cuồng nhiệt) chỉ ra năng
lực lãnh đạo chiến lược cũng như lãnh đạo tác nghiệp là yếu tố quyết định thành công
toàn diện của tổ chức. Lãnh đạo chiến lược được hiểu là việc đưa ra mệnh lệnh cho tất
cả các thành viên của tổ chức. Đó là việc trả lời câu hỏi “Cái gì?” tạo ra những mối
quan hệ mang tính then chốt cần thiết cho việc đảm bảo tất cả các đơn vị phải tuân
25