Vấn đề quản trị hoạt động tại công ty cổ phần tài chính dầu khí PVFC

VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI
CHÍNH DẦU KHÍ PVFC
Để phân tích và chỉ ra những vấn đề như cạnh tranh ưu tiên, các rào cản
trong chiến lược cạnh tranh hay những lãng phí với những phương án loại bỏ các
lãng phí đó trong các hoạt động hiện nay tại doanh nghiệp của chúng tôi. Tôi xin
trình bày một cách khái quát như sau:
1. Có tên gọi là Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt nam - PVFC
được coi là một định chế tài chính lớn mạnh thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam. Với mong muốn vươn ra biển lớn hòa nhập và khẳng định vị thế trên thị
trường tài chính quốc tế, PVFC đã xác định rõ nét mục tiêu và chiến lược đối với
từng giai đoạn phát triển. Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và nền kinh tế
Việt Nam rơi vào cuộc khủng hoảng như hiện nay thì PVFC cũng không tránh khỏi
những khó khăn và trở ngại trên con đường mục tiêu đã định. Việc xác định cụ thể,
định vị rõ những khó khăn, thách thức và cạnh tranh của PVFC đối với các đối thủ
trên thị trường là điểm mấu chốt nhằm xác định mục tiêu cạnh tranh. Với mục tiêu
điều chỉnh, nắm bắt cơ hội phù hợp với tình hình thực tế của bối cảnh thị trường,
PVFC cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng trong việc nâng cao chất
lượng và tốc độ cung cấp dịch cụ. Theo tôi, đó chính là sự lựa chọn phù hợp trong
các hướng cạnh tranh như bằng chi phí, bằng chất lượng, bằng tốc độ cung cấp dịch
vụ hay bằng sự đa dạng của những sản phẩm được cung cấp. Với mỗi hình thức
cạnh tranh sẽ có những điểm mạnh và yếu, thích hợp hay chưa thích hợp đối với
từng công ty và từng thời điểm mà công ty đó đang trải qua.
Với những yếu tố tác động tạo nên sự đa dạng trong chiến lược cạnh tranh,
thời kỳ nền kinh tế hiện đang trải qua những giai đoạn khó khăn nhất khiến mỗi
công ty cần phải khẳng định sự tồn tại và tạo nền tảng để phát triển. Do đó chiến
lược của mỗi công ty đều phải gắn liền với việc cắt giảm tối đa những chi phí. Và
1/6


PVFC không phải là trường hợp ngoại lệ. Vậy việc áp dụng phương pháp cạnh
tranh bằng chi phí thời điểm hiện nay là điều không phù hợp. Còn đối với việc phát

triển phương án cạnh tranh bằng việc tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm sẽ đòi hỏi
nhiều hơn nữa những chi phí cần phải bỏ ra trong thời điểm hiện tại. Đó sẽ là
phương án tạo nên sự không thuận lợi trong việc cân đối các nguồn tài chính của
PVFC.
PVFC là một định chế tài chính phi ngân hàng phục vụ cho sự phát triển các
chiến lược của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thì với thời kỳ hiện nay sẽ là cơ hội tốt
để PVFC nâng cao chất lượng và tốc độ cung cấp dịch vụ. Đó chính là cơ hội để
PVFC sắp xếp, củng cố, phát triển và hệ thống lại đội ngũ nhân sự nhằm tạo nên
thế mạnh, ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh.
Năm 2009 được dự báo là năm rất khó khăn cho hoạt động của PVFC. Do
vậy, lựa chọn ưu tiên một chiến lược cạnh tranh thích hợp nhất với tiêu chí được
đặt ra nhằm đảm bảo khả năng thanh khoản và tồn tại, đứng vững trong bối cảnh
hiện nay. Cụ thể:
 Chiến lược thị trường:
-

Không mở rộng mạng lưới chi nhánh trong nước tại giai đoạn này.

-

Duy trì những Chi nhánh hoạt động chưa hiệu quả (cần thiết thì đóng
cửa nếu các Chi nhánh này hoạt động thua lỗ).

-

Tập trung duy trì và phát triển những Chi nhánh/thị trường mà thương
hiệu đang mạnh, hoạt động hiệu quả.

 Chiến lược sản phẩm:
 Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ (tín dụng, tư vấn,…)

2/6

Cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống


-

Tranh thủ thời gian và cơ hội để nâng cao nghiệp vụ kinh doanh ngoại
hối và mở rộng triển khai đại lý sàn giao dịch vàng tại các Chi nhánh
(hiện nghiệp vụ sàn giao dịch vàng đang thực hiện rất tốt tại Phòng Giao
dịch Long Biên nhưng chưa triển khai tại trụ sở chính)

-

Thận trọng đối với quyết định giải ngân tín dụng trong giai đoạn khó
khăn hiện nay

 Đối với hoạt động đầu tư:
-

Cơ cấu lại danh mục đầu tư: thường xuyên đánh giá lại các khoản đầu
tư; chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ các khoản đầu tư không hiệu
quả nếu tiếp tục nắm giữ; kiên quyết dừng giải ngân hoặc giãn tiến độ
giải ngân vào các dự án không hiệu quả.

-

Tạm dừng việc góp vốn thành lập công ty mới

-

Cơ cấu tỷ trọng đầu tư vào dự án, chứng từ có giá (cổ phiếu, trái phiếu
Chính phủ…) cho phù hợp, đảm bảo tính thanh khoản cho nguồn vốn
của PVFC.

-

Đầu tư có chọn lọc vào các cổ phiếu của các công ty niêm yết có kết
quả hoạt động SXKD tốt, không đầu tư vào các cổ phiếu OTC trong giai
đoạn hiện nay.

 Chiến lược giá cả:
-

Điều chỉnh tăng mức lãi suất huy động và giảm lãi suất cho vay để phù
hợp với tình hình chung của thị trường

 Chiến lược marketing: Đưa ra chương trình chăm sóc khách hàng trung
thành; giảm lãi suất huy động để thu hút khách hàng mới
 Chiến lược quản trị:

3/6


-

Đảm bảo tính thanh khoản cho hoạt động của PVFC là mục tiêu hàng
đầu.

-

Tăng cường xây dựng hoặc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực

-

Chú trọng đến hệ thống quản lý chất lượng

Và đó chính là sự lựa chọn phù hợp nhất đối với PVFC hiện nay cho chiến
lược cạnh tranh để có thể đứng vững và từng bước phát triển cho thời kỳ mới.
2. Trong quá trình triển khai các phương án cạnh tranh, PVFC cũng như bất
kỳ những doanh nghiệp nào khác đều gặp phải những rào cản và đó là:
 Trình độ và nhận thức của lãnh đạo và nhân viên Tổng Công ty:
- PVFC có đội ngũ cán bộ trẻ, đông về số lượng nhưng không đồng đều
về trình độ nên việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cần phải có thời gian.
- Một thực tế là đa số cán bộ của PVFC đều là con em trong ngành Dầu
khí nên một số cán bộ thường hay “cậy thế”, ỷ lại, thiếu tính sáng tạo và
chủ động trong công việc. Những đối tượng này không hoàn thành công
việc nhưng việc luân chuyển và sa thải là không dễ, điều này đã làm ảnh
hưởng đến văn hoá và hiệu quả công việc của Tổng Công ty.
- Sự không thống nhất giữa các bộ phận trong Tổng Công ty: Chiến lược
cạnh tranh ấy có thể sẽ thuận lợi cho hoạt động của bộ phận này nhưng
cũng có thể gây khó khăn cho bộ phận khác
- Quyền lợi của một số bộ phận có thể mâu thuẫn nhau: Điều này sẽ gây
khó khăn trong việc thực hiện các chiến lược cạnh tranh nói riêng và tất
cả hoạt động của PVFC nói chung

4/6

- Việc không hiểu đúng ý của chiến lược cạnh tranh: Đó là việc mà cấp
dưới có thể không hiểu đúng ý của cấp trên, dẫn đến việc làm sai chỉ đạo
và làm ảnh hưởng đến kế hoạch triển khai.
 Hành lang pháp lý: Trong quá trình hội nhập, hệ thống các tổ chức tín dụng
nói chung, PVFC nói riêng đều phải chịu tác động mạnh của thị trường tài
chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ và phải thực hiện
đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc tế. Trong khi đó, cơ chế quản lý
chưa hoàn thiện, nhất là về thanh tra, giám sát, thiếu sự phối hợp chặt chẽ
của các bộ, ngành liên quan.
Và hơn hết đó chính là những rào cản lớn khi các ngân hàng nước ngoài
ngày càng mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động trên thị trường Việt Nam.
3. Thật vậy, trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược cạnh tranh tạo
dựng nền tảng cho sự phát triển của thời kỳ mới, PVFC đã gặp phải những rào cản
và hơn nữa sự lãng phí có thể tạo ra những cản trở lớn hơn nữa cho sự phát triển
sau này. Để nói về sự lãng phí trong hoạt động sản xuất của PVFC thì việc sản xuất
thừa, đợi chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa và sản phẩm hỏng đều
có thể xảy ra đối với PVFC. Tất nhiên, đối với PVFC, việc kinh doanh và sản xuất
mang tính đặc thù của loại hình cung cấp các dịch vụ tài chính, đầu tư và tư vấn tài
chính thì những lãng phí được liệt kê trong mô hình 7 loại lãng phí theo Ohno nêu
trên sẽ được hiểu trên khía cạnh bản chất. Việc sản xuất thừa chúng ta có thể hiểu
về hệ thống dịch vụ rườm rà có nhiều yếu tố thừa không gọn nhẹ và linh động trong
cung ứng. Việc lãng phí trong lưu kho có thể được hiểu trên khía cạnh đọng vốn
với dòng tiền thiếu sự linh hoạt và không tạo nên sự luân chuyển cần thiết tạo nên
lợi nhuận vốn có. Với cách hiểu như vậy với mỗi loại hình lãng phí thì việc thao
tác, gia công thừa hay sản phẩm hỏng đều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp
hoạt động trên khía cạnh tài chính ngân hàng. Đó chính là những vấn đề của chất
5/6


lượng dịch vụ, gọn nhẹ và linh hoạt của tổ chức của nhân sự, cũng như cách điều

hành của Ban lãnh đạo Tổng công ty.
Do đó, để PVFC có thể triển khai và thực hiện loại bỏ chi phí với mô hình
LEAN thì việc tái cấu trúc hệ thống, tăng cường chất lượng dịch vụ, gọn nhẹ trong
các thủ tục mang tính hành chính hay linh hoạt trong vận hành bộ máy sẽ là những
điểm mấu chốt loại bỏ lãng phí, nâng cao tính cạnh tranh và hạn chế những rào cản
cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Như vậy đó chính là cơ hội để PVFC chuyển mình, chuẩn bị cho vận hội mới
phía trước của sự phát triển.

6/6