PHƯƠNG PHÁP PHỎNG VẤN DỰA VÀO KHUNG NĂNG LỰC VÀ HÀNH VI

Ngày 24 tháng 7 năm 2015
PHƯƠNG PHÁP PHỎNG VẤN
DỰA VÀO KHUNG NĂNG LỰC
VÀ HÀNH VI
Hà Nội, Việt Nam


Chương trình
Thời gian
1:30pm – 1:45pm
1:45pm – 2:15pm

Chương trình
Giới thiệu: Bối cảnh và mục tiêu của hội thảo
Nội dung 1: Tầm quan trọng của phỏng vấn dựa trên khung năng lực:
Phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì?
Tại sao phải sử dụng phỏng vấn dựa trên khung năng lực?

2:15pm – 2:45pm

Nhóm hoạt động nhóm 1:
Đóng vai với phương pháp phỏng vấn hiện tại
Thảo luận trong nhóm về hiệu quả của phương pháp này

2:45pm – 3:00pm
3:00pm – 3:45pm

Nghỉ giữa giờ
Nội dung 2: Các công cụ của phỏng vấn dựa trên khung năng lực
Nền tảng
Câu hỏi mẫu cho phỏng vấn dựa trên khung năng lực

Làm thế nào để sử dụng và làm cho phù hợp với doanh nghiệp
Nhóm hoạt động nhóm 2:
Đóng vai- phỏng vấn theo khung năng lực với cac công cụ được cung cấp

3:45pm – 4:15pm
4:15pm – 4:30pm

Thảo luận về hiệu quả của phỏng vấn và sự khác biệt giữa 2 phương pháp
Hỏi và trả lời

4:30pm – 4:45pm

Chúng ta đã học được những gì sau hội thảo

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

2


Mục tiêu hội thảo
Kết thúc hội thảo, chúng ta có thể có được các:
Nhận biết được giá trị của phỏng vấn theo khung năng lực
và phương pháp đánh giá
Phát triển được kỹ năng đặt các câu hỏi để đi sâu đánh
giá câu trả lời của ứng viên
Hiểu được nền tảng cơ bản để thực hiện quá trình sử
dụng phương pháp phỏng vấn dựa trên khung năng lực để
áp dụng cho doanh nghiệp
Thu nhận và đánh giá trả lời của ứng viên

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

3


Phỏng vấn dựa trên
khung năng lực?
Phòng vấn dựa trên những câu
chuyện trải nghiệm thực tế

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

4


Phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì?

“Là kiểu phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đặt
câu hỏi để có được những câu chuyện/ví dụ cụ
thể và mới nhất về kết quả công việc đã qua của
ứng viên, qua đó có được các ví dụ gần đây về
hành vi của họ liên quan đến kỹ năng và năng
lực theo yêu cầu của vi trí cần tuyển”

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

5


Phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì?

Hành vi
trong các
tình huống
trong quá
khứ liên
quan đến
công việc
(đang
tuyển)

Dự báo

Hành vi
thể hiện
trong công
việc

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

Dự báo

Thành
công trong
công việc

6


Tại sao Phỏng vấn dựa trên khung năng lực

quan trọng?

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

7


Ba mục tiêu lớn
cho kết quả tuyển dụng tốt nhất

• Chính xác
• Công bằng
• Kết nối / Gắn kết (Buy-in)

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

8


Chính xác

• Đây là khả năng quá trình tuyển chọn của
bạn dự đoán đúng được hiệu suất công
việc của ứng viên. Cần cân nhắc những
tình huống như:
– Máy tính lỗi, tính ra kết quả sai
– Hướng dẫn viên du lịch không quen địa bàn
– Quá trình tuyển chọn không thể dự đoán được
hiệu suất công việc của ứng viên

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

9


Công bằng
• Là sự đảm bảo rằng hệ thống tuyển chọn của
bạn trao cơ hội được lựa chọn công bằng và
bình đẳng tới tất cả các ứng viên có năng lực.
Một hệ thống lựa chọn công bằng:
– Được thiết lập dựa trên các tiêu chí lựa chọn hợp
lý và luôn được áp dụng một cách nhất quán
– Sử dụng cùng bộ tiêu chí tuyển dụng dựa trên
yêu cầu công việc cho tất cả các ứng viên
– Lọc ứng viên dựa trên yêu cầu công việc, không
vì đặc thù nào của ứng viên.

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

10


Kết nối / Gắn kết
• Là mức độ mà những người tham dự quá trình
tuyển chọn đánh giá là xứng đáng. Người phỏng
vấn và ứng viên “gắn kết” trong quá trình tuyển
chọn nếu:
– Thời gian của họ dành cho quá trình tuyển chọn
được sử dụng hiệu quả.
– Mọi người đều được lợi khi tham gia quá trình lựa

chọn, dù kết quả tuyển dụng như thế nào.
– Hình ảnh của tổ chức và phẩm chất của tất cả các
ứng viên được bảo toàn.

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

11


‘Sự phù hợp’

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

12


‘Sự gắn kết’

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

13


Các rủi ro khi tuyển dụng sai
Giá đắt của tuyển dụng tồi:

- 69% các công ty đã từng hứng chịu hậu
quả của việc tuyển dụng sai

05 hậu quả nghiêm trọng nhất

- Năng suất sụt giảm: 39%
- Tốn thời gian tuyển dụng và đào tạo
người thay thế: 39%
- Tốn chi phí tuyển dụng và đào tạo người
thay thế: 35%
- Ảnh hưởng xấu đến tinh thần của người
lao động: 33%
- Ảnh hưởng xấu đến các khách hàng:
19%
Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

14


Bài tập nhóm
Thực hành phỏng vấn
Thực tế hiện nay

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

15


Giải lao
15 phút

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

16

Phần 2
Các công cụ trong phỏng
vấn tuyển dụng trên cơ sở
năng lực
Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

17


Phẩm chất ‘Phải có’ và phẩm chất ‘Nên có’

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

18


(Tình huống) Các cạm bẫy/lỗi thường gặp
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•

Người phỏng vấn bỏ qua các thông tin quan trọng
Người phỏng vấn bỏ qua yếu tố phù hợp với công việc và phù hợp với tổ
chức
Người phỏng vấn hỏi những câu hỏi không liên quan đến công việc
Người phỏng vấn không xắp xếp các tiêu chí tuyển dụng theo một quá trình
Ứng viên bị “khớp” vì quá trình tuyển dụng và không thể hiện được bản thân
Sự cảm tính, thiên vị, khuôn mẫu làm ảnh hưởng đến việc xét đoán
Người phỏng vấn không ghi chú đủ ý
Người phỏng vấn hiểu sai thông tin ứng tuyển
Người phỏng vấn đưa ra các quyết định có tính chụp mũ về ứng viên
Nội dung phỏng vấn tuyển dụng thiếu tính hệ thống.
Người phỏng vấn để một đặc điểm nào đó ảnh hưởng đến đánh giá của
mình
Sức ép cần tuyển ảnh hưởng đến việc đánh giá

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

19


Yếu tố quyết định sự thành công
Phần I - Trình độ chuyên
môn và kinh nghiệm (bằng
cấp, chứng chỉ, số năm kinh
nghiệm, kiến thức, kỹ
năng); năng lực chuyên
môn

Bằng chứng / ví dụ

Mức độ
(Cao – Trung bình – Thấp)

Phần II - Năng lực hành vi
về điều hành và quản lý

Bằng chứng

Mức độ
(Cao – Trung bình – Thấp)

Phần III – Tính cách cá nhân
(giá trị, động lực, đặc điểm,
phong cách)

Bằng chứng

Mức độ
(Cao – Trung bình – Thấp)

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

20


Respect & value all individuals
Honest Tôn trọng & đề cao giá trị của
mỗi cá nhân

Trung thực

Trustworthy
Đáng tin cậy

Personalised
customer service
Dịch vụ khách
hàng cá nhân

Conscientious
Tận tâm
Cooperate
Be corporate
Hợp tác
Help
Hoạt động
Giúp đỡ
đoàn thể
Respect & value
all individuals
Tôn trọng & đề
cao giá trị của mỗi
cá nhân

Ethical and
reliable
Đạo đức và độ
tin cậy

Corporate Team
Player
Vai trò thành viên
trong đội

Work as a team
Làm việc theo
nhóm
Technical
Chuyên môn
Practical
Thực tiễn

Skilled
Kỹ năng lành
Qualified
nghề
Đạt trình độ
chuyên môn
Fair
Proactive &
Công
bằng
positive attitude
Chủ động và thái
độ tích cực

Confident
Tự tin
Thorough

Kỹ lưỡng

Job specific
Công việc cụ
thể

Proactive &
positive attitude
Chủ động và thái
độ tích cực
Empathise
Cảm thông
Sensitive
Nhạy cảm
Courteous
Lịch sự

Competencies
Năng lực

For Managers, Supervisors
and Team Leaders
Dành cho các nhà quản lý,
giám sát và trưởng nhóm

Leadership
Khả năng lãnh
đạo

Support

Hỗ trợ
Plan
Kế hoạch

Inform
Cung cấp tin tức

Influence
Ảnh hưởng

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

Friendly
Thân thiện
Approachable
Dễ tiếp cận

Communication
Giao tiếp

Skills, traits and characteristics managers identify in
the best performers, what all employees do that can
be seen, heard or documented
Những kỹ năng, cá tính và đặc điểm do các nhà quản
lý nhận dạng đối với những nhân viên có thành tích
tốt, những điều tất cả nhân viên thực hiện có thể
được nhìn, được nghe hoặc lưu lại

Problem solving and
decision making

Giải quyết Vấn đề và đưa ra
quyết định

Humble
Khiêm tốn

Work efficiently
Làm việc hiệu
quả

Communicates effectively
Giao tiếp hiệu quả
Proactive &
positive attitude
Chủ động và thái
độ tích cực

Adaptable and
flexible
Tính thích nghi và
linh hoạt

Initiative to drive change
Chủ động trong việc tạo ra
sự thay đổi

Respect & value all
individuals
Tôn trọng & đề cao
giá trị của mỗi cá

nhân

Evaluate
Đánh giá

Confident
Tự tin
Cooperative
Hợp tác
Work efficiently
Làm việc hiệu
quả
Innovative
Sáng tạo

Continuous
improvement &
excellence
Liên tục cải tiến và
vượt trội

21


CẤP ĐIỀU HÀNH

KHUNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CẤP QUẢN LÝ
CẤP GIÁM SÁT

•Suy nghĩ sáng tạo/Sự cải tiến
•Quản trị tài chính
•Quản trị công nghệ
•Khả năng làm chủ doanh nghiệp

•Sự đa dạng của đòn bẩy
•Sức bật
•Quản trị xung đột
•Xây dựng đội ngũ
•Khả năng ảnh hưởng/thương
thuyết
•Quản trị nguồn nhân lực
•Năng lực thúc đẩy
•Trách nhiệm

NHỮNG NĂNG LỰC
MỨC TRUNG

NHỮNG NĂNG LỰC
MỨC CƠ BẢN

CÁC NĂNG LỰC CƠ BẢN
Giao tiếp bằng miệng
Giao tiếp bằng văn bản
Giải quyết vấn đề
Dịch vụ khách hàng

•Suy nghĩ chiến lược
•Tầm nhìn
•Nhân thức bên ngoài

•Sự hiểu biết về chính trị

Những năng lực mức trung:

Những năng lực mức cơ bản:

•
•
•
•

Những năng lực mức cao hơn:

•
•
•
•

Quan hệ đối tác
Các kỹ năng tương tác
Tự hướng
Thường xuyên học hỏi

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

NHỮNG NĂNG LỰC
MỨC CƠ BẢN

•
•

•
•

Sự linh hoạt
Sự quyết đoán
Sự tín nhiệm trình độ chuyên môn
Sự chính trực/Trung thực

22


Giám đốc bán hàng khu vực
Yêu cầu

Bằng chứng

Tầm quan trọng (Rất quan trọng –
Quan trọng – Không thật quan trọng)

Phần I – Trình độ và kinh nghiệm
(bằng cấp, chứng chỉ, số năm kinh
nghiệm, kiến thức chuyên môn, kỹ
năng); năng lực chuyên môn

Tốt nghiệp ngành kinh tế - marketing
hoặc Quản trị kinh doanh

Chứng chỉ về quản trị họat động

Tối thiểu 10 năm quản lý bán hàng

Cần tìm người có kinh nghiệm quản lý
bán hàng trong ngành bán lẻ, hàng hóa
tiêu dùng, dược phẩm, chuỗi cung ứng

Kiến thức về thị trường bán lẻ Việt
Nam

Chứng minh kinh nghiệm trong thị
trường Việt Nam

Thành thạo tiếng Anh

Kinh nghiệm giải trình cho những
người có quyền lợi liên quan bằng
tiếng Anh hoặc phải giao dịch với các
khách hàng nói tiếng Anh

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

23


Phần II: Kỹ năng lãnh đạo và Quản trị
hành vi

Khả năng ảnh hưởng

Ví dụ thực tế về khả năng lãnh đạo
nhóm hoặc tạo thay đổi bằng việc tạo

ảnh hưởng

Khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định

Ví dụ thực tế về các tình huống phải ra
quyết định

Giao tiếp hiệu quả

Ví dụ thực tế về việc truyền thông đến
đối tượng ở phạm vi toàn khu vực

Phần III – Tính cách cá nhân (giá trị,
động lực, đặc điểm, phong cách)

Xây dựng quan hệ

Ví dụ thực tế về việc xây dựng quan hệ
tốt với khách hàng và cấp dưới

Liêm khiết

Chứng minh tính liêm khiết qua các
mối giao dịch với cơ quan chính phủ
hoặc nhà cung ứng

Quy củ

Chứng minh tính quy củ và kế hoạch

Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

24


Confidential ©2015 RGF All Rights Reserved

25