phân tích sự khác biệt trong kênh phân phối sản phẩm của viettel telecom

PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA VIETTEL TELECOM
Một doanh nghiệp muốn thực sự bán hàng tốt, đem được sản phẩm của mình
đến đúng với thị trường mình đã chọn, bán hàng được cho những khách hàng
mục tiêu mà mình hướng tới thì mỗi khi sáng tạo ra sản phẩm mới thì ngay lập
tức họ phải sắp đặt và lựa chọn những kênh phân phối thực sự phù hợp với
chính họ. Không hề quá khi nói rằng: Phân phối hàng hóa là một hoạt động vô
cùng quan trọng trong thành công của một công ty. Một công ty có thể sản xuất
ra những sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ, mẫu mã đẹp nhưng nếu không thiết
lập được cho mình một hoặc nhiều kênh phân phối thích hợp thì khó có thể đưa
những sản phẩm của mình đến khách hàng được, và với sự phát triển nhanh của
công nghệ thông tin, truyền thông thì kênh phân phối càng trở lên đa dạng hơn
bao giờ hết- gần như hình thức công ty tự sản xuất và bán trực tiếp sản phẩm
cho khách hàng không còn tồn tại nữa mà công ty sản xuất chỉ còn là một mắt
xích trong hệ thống phân phối sản phẩm ấy ra thị trường.


Vậy kênh phân phối là gì? Kênh phân phối (distribution channel) hay
còn gọi là kênh tiếp thị (marketing channel) là một chuỗi các tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới người
sử dụng hoặc tiêu dùng. Những chủ thể chính trong kênh phân phối là nhà sản
xuất, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng. Nếu kênh phân phối
chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có sự tham gia của các đối


tượng trung gian thì kênh phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp; nếu có các
đối tượng trung gian khác tham gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp.
Thực tế trong thị trường Việt nam thì kênh phân phối truyền thống
(conventional distribution channel) tồn tại nhiều nhất, đây là kênh phân phối
bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau và
mỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của mình

ngay cả khi phải hy sinh lợi nhuận của cả hệ thống. Trong hệ thống phân phối
này, không một thành viên nào có nhiều ràng buộc hay kiểm soát đối với các
thành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viên
trong hệ thống cũng như cách thức để giải quyết xung đột giữa các thành viên
trong hệ thống (nếu có).
Tuy nhiên sự phát triển theo xu thế chung thì kênh phân phối theo chiều
dọc (vertical distribution channel) đang dần chiếm ưu thế và thực sự tác động
đến công cuộc xây dựng kênh phân phối của nhiều nhà cung cấp. Đây là kênh
phân phối trong đó, nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như
một thể thống nhất. Mỗi thành viên trong hệ thống có thể có sở hữu hay thỏa
thuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các thành viên
khác phải hợp tác. Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản xuất,
người bán buôn hay người bán lẻ.
 Có 3 lọai kênh phân phối theo chiều dọc chính như sau:
- Kênh phân phối chiều dọc theo hình thức công ty
- Kênh phân phối chiều dọc theo thỏa thuận- Nhượng quyền kinh
doanh
- Kênh phân phối chiều dọc theo kiểu quản lý, kiểm soát
Nếu như trước đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàng
tại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay với sự đa dạng
hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống phân phối nhiều


kênh (multichannel distribution system) hay còn gọi là hệ thống phân phối kép
(hybrid marketing channel). Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạo
ra cho mình hai hay nhiều kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thị
trường khác nhau. Khó khăn của việc tạo nhiều kênh phân phối này lại là khả
năng kiểm soát chính sự hoạt động của các kênh này để thực sự hiệu quả, tránh
hiện tượng xung đột kênh vì càng nhiều kênh thì càng nhiều nguy cơ xảy ra
xung đột.

Ví dụ điển hình cho việc xây dựng hệ thống phân phối với nhiều kênh mà
trong đó có những kênh chi tiết ở mức cá nhân và đem lại thành công lớn cho
việc tiếp cận khách hàng, bán hành và chăm sóc khách hàng chính là chiến lược
xây dựng kênh phần phối theo hướng xã hội hóa của Viettel.

Là một doanh nghiệp viễn thông được coi là mới tại Việt Nam vì chỉ chính
thức tham gia vào thị trường dịch vụ viễn thông một cách hệ thống và đa dạng
dịch vụ từ năm 2004. Khi ấy thị trường viễn thông Việt nam đang được “thống
trị” bởi hai ông lớn của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là
Vina và Mobifone, với ưu thế ra đời trước và chiếm phần lớn thị trường nên
VNPT đã có hệ thống phân phối hàng hóa, dịch vụ tới từng Bưu điện, nhà văn
hóa của xã, đại lý ủy quyền từ tuyến huyện, đội ngũ nhân viên của VNPT nên
tới hàng chục nghìn người.
Trước thử thách lớn lao với đối thủ cạnh tranh có thị phần lớn, nhân sự
đông, tiềm lực kinh tế mạnh và đặc biệt là kênh phân phối quá lớn và quá rộng.
Thì Viettel chọn hướng đi riêng “Viettel xã hội hóa dịch vụ với kênh phân
phối nông thôn”.
Khác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác là tập trung vào kênh phân phối
đại lý, chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển hệ


thống kênh phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức hoạt
động kinh doanh. Tức là bên cạnh những đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, các
đại lý ủy quyền (không nhiều) thì Viettel hướng tới việc xây dựng đội ngũ
Cộng tác viên địa bàn.
Sơ đồ hệ thống Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách
hàng hiện tại của Viettel

Viettel Telecom
(chịu trách nhiệm xây

dựng chiến lược kinh
doanh, cung cấp hàng
hóa,giám sát tài chính)

Trung tâm CSKH
(Giải đáp KH, Chăm sóc
KH, Giải Quyết KN….)

Các trung tâm chuyên
trách ( KH DN, cố
định…

Chi nhánh Viettel Tỉnh, Thành phố

Các trung tâm kỹ
thuật( xây dựng và giữ
gìn mạng lưới)


Các Trung tâm
Viettel Quận,
huyện

Cửa hàng
trực tiếp

Đại lý , điểm
bán

Tổ hỗ trợ địa

bàn (kênh
địa bàn)

Đội ngũ bán
hành trực
tiếp

Các bộ phận
chuyên môn và
kỹ thuật khác

Cộng tác
viên địa bàn

Sự khác biệt nhất đem lại thành công cho Viettel chính là đội ngũ Cộng tác
viên địa bàn: đây là đội ngũ được giám sát bởi các trung tâm Viettel quận,
huyện. Họ thực hiện công việc theo hình thức cộng tác viên chuyên trách với
các nhiệm vụ cơ bản như: Thu cước, tìm hiểu, điều tra thông tin khách hàng, tư
vấn, bán hàng , xử lý các vấn đề sau bán như thực hiện bảo hành sản phẩm,
cung cấp thông tin hỗ trợ khách hàng, thực hiện chăm sóc khách hàng…..
Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel hiện có
16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia cung cấp
dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài khoản thu nhập do
Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; được hỗ trợ công cụ làm
việc, được đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel còn được hưởng các khoản
chiết khấu từ việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp. Ngoài
ra, những Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn được hỗ trợ
100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện ở mức lương tối thiểu 730.000
đồng/tháng. Chính vì thế, nhiều lao động đã coi đây là nghề nuôi sống họ và
gắn bó với Viettel từ những ngày đầu cho đến nay.

Bên cạnh sự hoạt động chuyên biệt của cửa hàng trực tiếp, đội ngũ Bán
hàng trực tiếp thì bộ phận tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất, nắm bắt được
chính xác nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng, vấn đề hay cách thực hiện
của đối thủ cạnh tranh chính là đội ngũ cộng tác viên địa bàn. Cộng tác viên
thường là người bản địa của chính địa phương đó nên hơn ai hết họ là những
người thông thuộc về địa hình, am tường văn hóa địa phương, có thể gần gũi
nhất với chính những người thân, người hàng xóm của mình. Chính vì nắm
được thế mạnh này mà chiến lược “xã hội hóa kênh phân phối của Viettel” được
Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel áp dụng và phát huy triệt để. Nhờ sự phát
triển nhanh, mạnh của kênh phân phối này mà chỉ trong 3 năm chính thức tham
gia thị trường Viettel đã có bước phát triển vượt bậc trở thành một doanh nghiệp
viễn thông hàng đầu với hệ thống mạng lưới rộng khắp, từ bản làng xa xôi của
biên giới phía Bắc, hay tận cùng đất mũi Cà mau đâu đâu cũng có sóng Viettel,
có cộng tác viên chính địa bàn ấy bán hàng, chăm sóc khách hàng ở khu vực.
Nhiều năm qua, lợi ích từ việc phát triển kênh phân phối là Cộng tác viên địa bàn đem
lại cho Viettel là tỷ lệ thu cước luôn đạt tới 97%, bán sản phẩm mới đạt đến 40% trên toàn
mạng lưới. Sự năng động của kênh phân phối này ngày càng được đánh giá cao từ việc đây
chính là nhân tố cung cấp thông tin chính xác nhất về sự hạn chế của các sản phẩm, dịch vụ
của Viettel như chất lượng sản phẩm, điểm sóng yếu, sóng lõm, hay đặc điểm dân cứ đặc biệt
để tạo ra gói dịch vụ chuyên biệt theo miền..Công tác chăm sóc khách hàng ngày càng được
đa dạng hóa và năng động hơn với kênh cộng tác viên này, hàng ngày sự gần gũi khách hàng,
hiểu khách hàng nên họ chính là bộ phận tương tác trực tiếp tham mưu cho các đơn vị
chuyên trách của Viettel xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp đi kèm công tác
chăm sóc khách hàng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Buổi làm việc của cán bộ Tổ hỗ trợ địa bàn với Cộng tác viên địa bàn
Nguồn ảnh: Viettel Telecom

Tuy còn một vài hạn chế của kênh phân phối này như: tính gắn bó còn thấp
của một số bộ phận cộng tác viên, rủi ro về tiền hàng, hoặc tự tạo xung đột của
một vài cộng tác viên trong việc xâm phạm địa bàn, hạ thấp chiết khấu..hay
cộng tác viên kỹ năng còn yếu dẫn tới khiếu nại của khách hàng …thì vẫn phải
xác định rằng đây chính là một trong những kênh phân phối hiệu quả nhất và là
nhân tố quan trọng đem lại sự thành công của Tập đoàn viễn thông quân đội
Viettel. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị trường nước ngoài
đã đầu tư là Campuchia, Lào.
Đến nay, tổng cộng Viettel đã tạo công ăn việc làm thường xuyên và thu
nhập ổn định cho trên 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống tại địa bàn nông
thôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam,
Campuchia và Lào. Số lượng lao động này bằng với số CBCNV Viettel đang
làm

việc

tại

thị

trường

trong

nước.

Tại thị trường Campuchia và Lào, Viettel cũng thực hiện chương trình xã hội
hoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân bản địa. Tại Campuchia
có 4.000 lao động và tại Lào là 2.000 lao động. Với nhiều người dân

Campuchia và Lào ở các vùng sâu, vùng xa thì lần đầu tiên trong cuộc đời họ
được tiếp xúc với một công việc của một tổ chức và có được thu nhập ổn định
hằng tháng, trung bình 60 – 65 USD/người, trong khi đó thu nhập của công
nhân tại các khu công nghiệp từ 60 – 90 USD/tháng.
Kết luận: từ 2 ví dụ về2 doanh nghiệp của Việt Nam với các nghành nghề
khác nhau nhưng đều có một điểm chung đó là: họ đã áp dụng thành công
những lý thuyết của Marketing hiện đại vào thực tế hoạt động của Doanh
nghiệp mình và đem lại thành công lớn cho sự phát triển của Doanh nghiệp.
Khởi đầu từ những suy nghĩ tích cực, cộng với tinh thần sáng tạo và mong
muốn đem lại lợi nhuận, 2 doanh nghiệp đã tự tạo dựng ra những thị trường


riêng của mình từ chiến lược Đại dương xanh và sự xây dựng mô hình kênh
phân phối mới. Điều này cho thấy công tác Marketing đóng một vai trò đặc
biệt quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của chính mỗi doanh nghiệp nhất là
trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, vấn đề của Doanh nghiệp là
phải tìm ra chiến lược Marketing hợp lý cho doanh nghiệp mình và thực hiện
chiến lược ấy một cách linh hoạt nhất.

Trả lời: Không thể phủ nhận rằng sự thành công trong kinh doanh hay của một
thương hiệu phụ thuộc rất lớn vào cách tiến hành công tác Marketing. Cách
doanh nghiệp định hướng chiến lược aMarketing, lựa chọn chiến thuật thực


hiện là nhằm giúp cho các nhà quản trị tìm được cách tạo ra những nhu cầu
mới trên thị trường vốn đã cạnh tranh vô cùng khốc liệt.
Nếu như trước đây, cạnh tranh là đối đầu trực diện nhằm đạt được sự tăng
trưởng không ngừng về lợi nhuận, là tìm kiếm lợi thế so sánh, giành giật từng
phân đoạn thị trường, và không ngừng đổi mới trong cuộc chiến cá biệt hoá sản
phẩm, thì nay các nhà Marketing hiện đại đều khẳng định rằng: cần phải tạo ra

những "đại dương xanh", những phân đoạn thị trường chưa được khám phá, cần
có sự "cải tiến về giá trị" cho cả Doanh nghiệp lẫn khách hàng.
Chiến lược đại dương xanh –là làm thế nào để tạo khoảng trống thị
trường và vô hiệu hóa cạnh tranh".
Đã có rất nhiều các công ty tại Việt Nam thành công vang dội khi áp dụng
chiến lược Đại dương xanh cho sự phát triển riêng của mình : như Viettel với
tạo ra sản phẩm đơn giản, dễ sử dụng, giá rẻ (máy điện thoại cố định không dây
Homephone) cho khách hàng nông thôn của Việt Nam hay Menard Việt nam
với dịch vụ Spa tập trung vào chữa bệnh và thư giãn bằng “ấn huyệt” đã thu hút
khách hàng có thu nhập nhưng bị Stress cao vì áp lực công việc hiện đại.
Công ty TNHH thời trang Trali cũng là một ví dụ rất điển hình cho việc áp
dụng thành công chiến lược này cho sự phát triển và định vị sản phẩm của mình
đối với khách hàng. Khi Trali bước chân vào thị trường thời trang Việt Nam
bằng mặt hàng chủ lực là “thời trang công sở cho phái đẹp” thì lớp khách hàng
cao cấp, những nhân viên văn phòng của những công sở hiện đại đã hình thành
quan điểm thời trang, xu hướng ăn mặc theo sự định hướng của một số hãng


thời trang cao cấp (được đầu tư và tư vấn của nước ngoài) có dòng sản phẩm
thời trang công sở là: Eva de Eva, Ivy, Nem, Bzanlo…Những hãng này luôn có
sự đầu tư công phu cho hoạt động thiết kế: hàng tháng, hàng quý đều cho ra
những bộ sưu tập theo mùa, bám sát xu hướng thời trang thế giới, chất liệu đẹp
kiểu dáng sang trọng, tuy nhiên giá cả của những hãng này thường cao hơn rất
nhiều giá cả của hàng hóa may sẵn của Trung Quốc và đội ngũ các nhà may lẻ
len lỏi tới từng ngõ phố may theo yêu cầu của khách hàng, vì thế khách hàng
thường xuyên của những hãng cao cấp này là các doanh nhân nữ thành đạt,
những người thường xuyên làm việc với đối tác nước ngoài hoặc những công sở
hiện đại mà nữ nhân viên có thu nhập khá trở lên.
Nhưng lớp khách hàng thu nhập trung bình, các công chức nhà nước hoặc
các chị em kinh doanh tự do, các bà nội trợ thì hoàn toàn không bị bỏ ngỏ bởi

những khách hàng này có được sự lựa chọn cực kỳ phong phú từ hàng Trung
quốc tràn ngập thị trường tự do, ở các chợ lớn, nhỏ của từng tỉnh, thành. Ưu
điểm của hàng Trung quốc là mẫu mã, màu sắc, chất liệu cực kỳ đa dạng, thay
đổi liên tục theo xu hướng thời trang chung- khách hàng có thể mua sản phẩm
cực kỳ dễ dàng ở tất cả các chợ lớn, nhỏ, giá rẻ nên khách hàng có thể thay đổi
liên tục=> tạo ra được sự hứng thú và tâm lý thích thay đổi của phụ nữ.
Bên cạnh đó tâm lý mua vải và may quần áo theo ý thích của mình là thói
quen đã tồn tại lâu trong việc lựa chọn thời trang của phụ nữ Việt Nam. Đây là
cách vừa tiết kiệm được chi phí, vừa tạo ra được những sản phẩm riêng theo ý


thích và gu của người mặc, tuy với nhược điểm là nhiều khi người may không
tạo được sản phẩm theo đúng ý khách hàng , mẫu mã không hiện đại, cập nhật
và thời gian chờ đợi để có sản phẩm cũng khá lâu.
Với sự phủ kín các lớp khách hàng bởi cả những nhà cung cấp thời trang
cao cấp, thời trang Trung Quốc giá rẻ, các nhà may lẻ…dường như việc tạo ra
nhu cầu mới hay khai thác thêm thị trường là việc không thể thực hiện đối với
hãng thời trang mới Trali, bởi có thể thấy ngay sự rời bỏ thị trường thời trang
công sở nữ của chính các hãng may mặc có tiếng của Việt Nam như: May
10,Việt Tiến, Thành công…những hãng này chỉ tập trung vào khai thác thời
trang công sở nam cao cấp và hướng tới thị trường xuất khẩu, họ gần như không
sản xuất thời trang nữ mà chỉ đôi khi cho ra mắt kèm sản phẩm thời trang Nam
là áo sơ mi của nữ, kiểu dáng, màu sắc đều cực kỳ đơn giản, kém thu hút. Vấn
đề của Trali chính là đi tìm được “đại dương xanh” cho mình trong khi cả thị
trường đã là “đại dương đỏ” –sự sáng tạo của Trali chính là ở việc họ tự định
hướng lại quan điểm lựa chọn thời trang của lớp khách hàng nữ công sở, đột
phá là dòng sản phẩm thời trang dành cho chị em công sở mà tiêu chí thiết kế là
: Tôn vinh vẻ đẹp của Phụ nữ Việt Nam. Điều mà các nhà thiết kế nước ngoài
của các hãng thời trang đã nổi tiếng và các hàng nhập khẩu khó có thể làm được
hoàn thiện vì phom dáng, sở thích, thói quen tiêu dùng của người phụ nữ Việt

rất khác biệt.


Các sản phẩm của Trali hướng đến sự đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã, chất
liệu tốt, thích hợp với khí hậu nhiệt đới của Việt Nam, đặc biệt Trali còn mạnh
dạn phá bỏ đi quan niệm “bó buộc và cứng nhắc” về các bộ bồ công sở mà mỗi
bộ đồ là sự thoải mái, hứng khởi, tự tin cho mỗi người mặc. Mỗi bộ sưu tập của
Trali đều mang đậm phong cách công sở - là sự pha trộn giữa xu hướng thời
trang mới nhất trên thế giới và nét đẹp truyền thống của phụ nữ Á Đông. Phong
cách thiết kế hết sức gần gũi với vóc dáng người Việt Nam, sang trọng, lịch sự
mà vẫn gợi cảm, quyến rũ bởi những đường may, họa tiết đơn giản nhưng tinh
tế.
Đặc biệt chính sách về giá của Trali là một điểm cực kỳ thu hút, vì Trali
hướng tới việc sản xuất sản phẩm là: Sản phẩm của người việt dành cho chính


người Việt nên việc định giá cho phù hợp là điều mà Trali cũng đã rất thành
công. Với việc tạo ra được các sản phẩm đẹp, đa dạng, chất liệu phù hợp nhưng
giá cả chỉ giao động từ 50.000 đ-đến 1.000.000 đồng / 1sp có thể nói là một
mức giá thực sự đáp ứng được nhu cầu mặc đẹp, thay đổi theo xu hướng nhưng
không mất quá nhiều chi phí cho tất cả các đối tượng nhân viên văn phòng, nữ
công chức hay doanh nhân thành đạt.
Ngoài ra,việc thay đổi liên tục mẫu mã theo mùa cũng như thường xuyên
mở các chiến dịch khuyến mại, bán hàng ưu đãi, hạ giá cuối mùa, đồng giá sản
phẩm nhân ngày lễ, tết…Trali thực sự đã chính thức ghi được dấu ấn của mình
trong lòng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng. Bằng chứng là Trali
đã trở thành một thương hiệu thời trang lớn tại Việt Nam với doanh thu tăng gần
như gấp đôi sau mỗi năm, hệ thống đại lý, nhà cung cấp ủy quyền được xây
dựng trên toàn quốc trong khoảng thời gian rất ngắn 3 (từ 2009-2011, theo điều
tra nhanh về tầm ảnh hưởng của Trali trong giới công sở của Hà nội: thì gần

như: cứ 3 nhân viên văn phòng, công chức…. thì có 1 người biết đến hoặc đã
từng mua sản phẩm của Trali. Thêm nữa, Trali thường xuyên tổ chức các buổi
giới thiệu bộ sưu tập mới với sự tham gia của những người mẫu hàng đầu, phối
hợp tổ chức chương trình Sao offline….là nhưng hình thức mà Trali đã lựa chọn
để ngày càng khẳng định thương hiệu của mình phù hợp với nhiều đối tượng
khách hàng nữ Việt Nam.


Tóm lại, sự thành công của thương hiệu Trali một lần nữa cho thấy việc
tìm ra được đại dương xanh trong thị trường đại dương đỏ là hoàn toàn khả thi
nếu thực sự mỗi doanh nghiệp thực sự chịu tìm tòi và dám thử nghiệm theo
những chiến thuật Marketing mới. Cái được của Trali là đã tạo ra được sản
phẩm theo hình thức: người Việt sáng tạo cho người Việt từ sự am hiểu văn
hóa, con người, sở thích, thói quen, quan niệm thời trang, khả năng chi
tiêu..để có thể tạo ra được những dòng sản phẩm thực sự đem đến cho khách
hàng những lựa chọn tối ưu, lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
* Tài liệu tham khảo
- Sách: Blue ocean strategy - W. Chan Kim và Renée Mauborgne
- Sách: MBA trong tầm tay- chủ đề Marketing- Charles D. Schewwe
&Alexander watson Hiam- Dịch giả Huỳnh Minh Em
- Slide, giáo trình Quản trị Marketing – ĐH Griggs
- Sách “ Tiếp Thị Phá Cách” – Philip Kotler – Dịch giả Vũ Tiến Phúc –
NXB Trẻ.
Một số trang web:
-


/> /> /> /> />