Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu bộ máy quản trị công ty (tr.6)
Sơ đồ 1.2. Cơ cấu sản xuất của công ty (tr. 7)
Biểu đồ 1.1. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007 (tr.9)
Bảng 1.1. Trình độ lao động của cơng ty dệt Minh Khai (tr.11)
Bảng 1.2. Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007) (tr.12)
Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị (tr. 13)
Bảng 2.1. Dự báo quy mô thị trường nội địa (tr.18)
Sơ đồ 2.1. Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai ( tr.27)
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (tr.30)
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu doanh thu tiêu thụ nội địa theo kiểu kênh phân phối
(tr.31)
Bảng 3.1. Phân tích SWOT thành viên (i) (tr.49)
Bảng 3.2. Bảng đánh giá thành viên (i) (tr. 41)
Bảng 3.3. Dự kiến ngân sách cần để thực hiện giải pháp (tr.55)


LỜI MỞ ĐẦU
Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng để
doanh nghiệp tồn tại được bởi họ chỉ lo sản xuất cho đạt kế hoạch cịn khâu
phân phối đã có Nhà nước lo. Sản phẩm sản xuất ra ắt có người sử dụng mặc
cho nó được sản xuất như thế nào, phân phối ra sao.
Ngày nay, những người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụ
của chính mình. Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa là họ tự mình phân phối
sản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà khơng cần đến bất kì sự giúp đỡ
nào. Hầu hết những người sản xuất đều không dùng cách này để phân phối
hàng hóa của mình. Giờ đây, xen vào giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng
không phải là bàn tay phân phối của nhà nước mà là rất nhiều các trung gian
Marketing thực hiện những chức năng khác nhau. Đó là vì thực tế đã chứng
minh rằng việc sử dụng những người trung gian này chủ yếu là đem lại hiệu
quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến

các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Như vậy, tổ chức và quản lý các kênh phân phối - tập hợp các tổ chức
và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng – đóng vai trị hết sức
quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và tạo được lợi thế cạnh tranh. “ Hệ thống
phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngồi…có tầm quan trọng khơng
thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và
phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.” 1 “Hàng ngàn công ty
đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng
thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng muốn”2.
1
2

E.Raymond, Industrial Marketing: Cases and Concepts (Prentice Hall, 1976)
TS. Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối ( NXB thống kê, 2004)


Cơng ty Dệt Minh Khai khơng nằm ngồi danh sách “hàng ngàn cơng
ty” đó. Mặc dù cơng ty đã cơ bản thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản
phẩm ở thị trường trong nước song vẫn cần thiết phải tiến hành các hoạt động
cải tiến và phát triển hệ thống. Trong q trình thực tập ở cơng ty Dệt Minh
Khai, em đã đi sâu tìm hiểu hoạt động phân phối và nhận thấy rằng bên cạnh
những thành tựu vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế cần khắc phục để đạt
được hiệu quả phân phối cao hơn nữa trên thị trường nội địa mà cơng ty đang
hướng tới. Vì thế, em lựa chọn đề tài “Phát triển kênh phân phối sản phẩm
của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa” để làm chuyên đề tốt
nghiệp. Em hi vọng những đề xuất của em sẽ có thể đóng góp vào sự phát
triển của cơng ty.
Chun đề được kết cấu như sau:

Chương I: Tổng quan về công ty Dệt Minh Khai
Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị
trường nội địa hiện nay
Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công
ty trên thị trường nội địa.
Do thời gian và trình độ có hạn nên chắc chắn chun đề cịn có nhiều điểm
hạn chế và thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cơ, của các cán bộ
công ty Dệt Minh Khai và của các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ThS. Mai Xuân Được và sự
giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên công ty Dệt Minh Khai, đặc biệt
là phịng Kế hoạch – Thị trường trong q trình em triển khai và hoàn thiện
chuyên đề này.

Chương I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỆT MINH KHAI


1.1 Thông tin chung về công ty Dệt Minh Khai
Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt Minh Khai
Tên viết tắt tiếng Việt: Công ty Dệt Minh Khai
Tên tiếng Anh: Minh Khai textile limited company
Tên giao dịch: MIKHATEX
Trụ sở chính: 423 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.8 624 271
Fax: 04.8 624 255
E-mail:
Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ngành dệt
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.2.1 Giai đoạn từ 1974 đến 1986

Trong thời gian đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, nhà máy gặp rất
nhiều khó khăn về nhà xưởng, thiết bị máy móc lạc hậu và thiếu hụt lao động
cả số lượng lẫn chất lượng. Là doanh nghiệp đầu tiên tại miền Bắc sản xuất
mặt hàng khăn bông cho nên nhiều thơng số kĩ thuật khơng có sẵn mà phải
vừa làm vừa mị mẫm tìm tịi. Từ 1981 đến 1986, được thành phố đầu tư thêm
dây chuyền dệt kim đan dọc của CHDC Đức (cũ), công ty bước vào thời kì
phát triển ổn định, đi vào đầu tư chiều sâu, đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất.
Nhờ đó, cơng ty đã nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao ngun liệu
đầu vào.
Cũng trong thời kì này, cơng ty đã chuyển hướng sản xuất chủ yếu để
xuất khẩu sang thị trường các nước xã hội chủ nghĩa và cả các nước tư bản
chủ nghĩa. Năm 1981, thông qua công ty xuất nhập khẩu hàng dệt TEXIMEX,


cơng ty đã kí hợp đồng xuất khẩu dài hạn sang Cộng hịa dân chủ Đức và Liên
Xơ. Năm 1983, công ty bắt đầu sản xuất khăn ăn xuất khẩu cho thị trường
Nhật Bản với sự giúp đỡ của UNIMEX Hà Nội.
1.2.2 Giai đoạn từ 1986 đến nay
Những khó khăn mới đặt ra cho công ty dệt Minh Khai trong thời gian đất
nước bước vào công cuộc Đổi Mới. Thị trường bị thu hẹp. Nguồn vốn kinh
doanh thiếu nghiêm trọng, thiết bị lạc hậu, đội ngũ lao động quen lề lối làm
ăn cũ. Tuy nhiên, Cơng ty đã dần thích nghi với những điều kiện mới và có
những bước phát triển nhất định. Năm 1995, công ty đã xuất khẩu 80% sản
lượng khăn và bắt đầu sản xuất thêm mặt hàng màn tuyn.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ln được duy trì và phát triển
vững chắc. Cơng ty đã được Nhà nước trao tặng 1 huy chương lao động hạng
3. Từ năm 1995 đến nay, công ty luôn được sở công nghiệp Hà Nội công
nhận là đơn vị quản lý khá và được Ủy ban nhân dân thành phố tặng bằng
khen.
1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

- Sản xuất các sản phẩm dệt thoi, dệt kim, sản phẩm may mặc và sản phẩm
liên doanh phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu;
- Được làm ủy thác xuất khẩu cho các đơn vị có nhu cầu;
- Được hợp tác liên doanh, làm đại lý, đại diện mở cửa hàng giới thiệu và tiêu
thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh với các tổ chức kinh tế
trong và ngồi nước.
1.4 Cơ cấu tổ chức cơng ty
1.4.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty


Chủ tịch kiêm
Tổng Giám Đốc

Phó TGĐ
phụ trách sản
xuất

Phó TGĐ phụ
trách kĩ thuật

Phòng
kĩ thuật

Phòng tổ
chức HCYT-BV

Phòng
Tài vụ

Phòng
KH - TT

PX dệt
thoi

PX tẩy
nhuộm

PX hoàn
thành

PX dệt
kim

_________

Mối quan hệ quản lý, chỉ đạo

-------------

Mối quan hệ cộng tác và phối hợp
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)

Chủ tịch kiêm tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp chỉ
đạo các phòng ban. Giúp việc cho Tổng Giám Đốc là 2 Phó Giám Đốc kĩ
thuật và sản xuất-đời sống. Hai Phó Giám Đốc này cũng trực tiếp quản lý 2
phòng chức năng tương ứng là phòng kĩ thuật và phòng kế hoạch - thị trường.
Hai phòng chức năng trên có vai trị chính trong quản trị sản xuất tại các phân
xưởng. Các phòng ban còn lại (phịng tài vụ và phịng tổ chức hành chính )

thực hiện các hoạt động tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong cơng
tác tài chính – kế tốn và tổ chức lao động. Ngồi ra, 4 phịng ban kể trên còn
cộng tác, phối hợp với nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh


của công ty được trôi chảy thông suốt và cung cấp cho lãnh đạo cấp cao
những thơng tin mang tính tổng hợp nhất.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Dệt Minh Khai được tổ chức
tương đối gọn nhẹ. Các phịng ban, phân xưởng đều có chức năng nhiệm vụ
và quyền hạn cụ thể, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi đơn vị là một bộ
phận cấu thành lên bộ máy quản lý thống nhất trong tồn cơng ty giúp nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.4.2 Cơ cấu sản xuất
Cơ cấu sản xuất của công ty được tổ chức thành 4 phân xưởng
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu sản xuất
PX dệt
thoi

Kho sợi

PX dệt
kim

Kho trung gian

PX tẩy
nhuộm

PX hoàn
thành

Kho thành phẩm

Bốn phân xưởng này được bố trí theo u cầu của dây chuyền cơng
nghệ sản xuất sản phẩm.
Kho sợi là nơi cung cấp nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng dệt thoi,
dệt kiếm ( đầu vào là sợi mộc để sản xuất sản phẩm chính của công ty là khăn
bông các loại) và phân xưởng dệt kim (đầu vào là sợi polyeste để sản xuất vải
tuyn). Các phân xưởng này thực hiện các nhiệm vụ độc lập nhau.
Sản phẩm của các phân xưởng này làm ra đều được đưa vào kho trung
gian. Từ kho trung gian, các bán thành phẩm này được chuyển tới phân xưởng
tẩy nhuộm để thực hiện công đoạn tiếp theo. Sản phẩm từ phân xưởng dệt thoi
và dệt kiếm sẽ được tẩy trắng hoặc nhuộm màu tùy theo yêu cầu khách hàng.


Sản phẩm từ phân xưởng dệt kim được kéo rộng ra theo đúng tiêu chuẩn kĩ
thuật, rồi được nhuộm hay làm trắng. Sau đó, tất cả được đưa tới phân xưởng
hồn thành để cắt may, đóng gói, đóng kiện). Cuối cùng, thành phẩm được
chuyển vào kho thành phẩm để chờ xuất khẩu hoặc tiêu thụ cho thị trường nội
địa.
Có thể nói cơ cấu sản xuất này đã giúp cơng ty có điều kiện nâng cao
khả năng tự chủ trong quản lý sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuất
khẩu, tăng doanh thu và lợi nhuận.
1.5 Một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới phân phối sản
phẩm trên thị trường nội địa
1.5.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Ngược lại với thị trường xuất khẩu của công ty chiếm tới 85% doanh
thu và đang được mở rộng không ngừng, thị trường nội địa kém phát triển so
với tiềm năng của nó. Các sản phẩm sản xuất cho thị trường nội địa khơng có

nhiều. Đó là do đặc thù của cơng ty trước đó tập trung nhiều vào thị trường
nước ngoài nên tỉ trọng tiêu thụ nội địa chỉ chiếm 15% doanh thu.
Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn tới thị trường nội địa
bằng việc kí kết hợp đồng cung cấp sản phẩm với các nhà phân phối trong
nước. Mức độ sử dụng sản phẩm trong nước vẫn chưa cao. Nguyên nhân chủ
yếu là do trình độ tiêu dùng của người dân trong nước tuy đã nâng cao nhưng
chỉ ở các khu vực đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và một số thành
phố lớn khác. Sản phẩm của công ty lại chủ yếu tiếp cận với đối tượng khách
hàng có thu nhập cao. Do đó, cơng ty mục tiêu tiếp cận với nhu cầu của bộ
phận người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao làm nền tảng cho việc khai
thác thị trường nội địa trong thời gian tới.


1.5.2 Sản phẩm
Công ty Dệt Minh Khai chuyên sản xuất các sản phẩm vải nổi vòng
như: khăn ăn, khăn mặt, khăn tắm, thảm chùi chân, áo choàng tắm, khăn nhà
bếp các loại; vải tuyn và màn tuyn. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007
như sau:

Biểu đồ 1.1 Cơ cấu sản phẩm của công ty 2007
khăn các loại
2% 1%

màn tuyn và vải tuyn

4%

ga trải giường phục
vụ các khách sạn

25%

68%

áo chồng tắm
đồ trẻ em (như tã,
khăn, mũ)

Sản phẩm của cơng ty phong phú về chủng loại và có chất lượng tốt,
được ưa chuộng trên thị trường Nhật Bản và nhiều thị trường khó tính khác
như Mỹ, EU. Hiện nay, phần lớn sản phẩm công ty cung cấp cho thị trường
nội địa là sản phẩm tồn của xuất khẩu, chất lượng và giá bán đều cao. Vì vậy,
sản phẩm của cơng ty cho đến nay dù đã trở nên nổi tiếng tại nhiều thị trường
nước ngoài song vẫn chưa đến tay số đông người tiêu dùng trong nước.
1.5.3 Hoạt động quản trị Marketing
Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing hỗn
hợp. Thậm chí trong mơi trường cạnh tranh ngày nay – các chiến lược cắt
giảm giá, quảng cáo và xúc tiến bán dễ dàng bị copy bởi các đối thủ - thì


quyết định phân phối nằm ở vị trí hàng đầu của chiến lược Marketing. Vì vậy,
xây dựng một chiến lược Marketing không thể không quan tâm tới phát triển
hệ thống kênh phân phối. Các quyết định phân phối được đưa ra phải phù hợp
với mục tiêu tổng thể của chiến lược Marketing.
Tuy nhiên, trên thực tế, công ty Dệt Minh Khai cho tới nay chưa đưa ra
một chiến lược Marketing nào cụ thể làm cơ sở xây dựng chiến lược phân
phối. Với cơ cấu tổ chức như trên ( xem sơ đồ 1.1), phịng Marketing khơng
phải là một bộ phận riêng biệt. Phòng Kế hoạch – Thị trường sẽ đảm nhiệm
một lúc rất nhiều nhiệm vụ quan trọng như: lên kế hoạch sản xuất và tiêu thụ,
Marketing, xuất khẩu. Với khối lượng công việc khổng lồ lại thiếu hụt nhân

lực có chun mơn về Marketing, hoạt động quản trị Marketing không được
quan tâm đúng mức cũng là điều dễ hiểu. Một khi khơng có một chiến lược
Marketing cụ thể làm định hướng, hoạt động phân phối khơng thể có được
hiệu quả mong muốn. Hơn nữa, hệ quả của việc thiếu quan tâm đến các hoạt
động Marketing như tình trạng hiện nay của cơng ty là sẽ ngày càng khó khăn
để phát triển một hệ thống phân phối đủ mạnh để tạo lợi thế trong cạnh tranh.
Các quyết định phân phối sẽ rất khó đưa ra vì khơng thể biết nên bắt đầu từ
đâu, căn cứ vào điều gì, cải tiến chỗ nào và bằng cách nào.
1.5.4 Nhân lực
Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh. Chất lượng
nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm; đồng thời trình độ của người lao động cũng ảnh hưởng tới hiệu quả sử
dụng cơng nghệ, máy móc thiết bị trong việc sản xuất sản phẩm của cơng ty.
Trình độ tay nghề bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra càng có chất lượng và
khả năng nắm bắt, thích nghi với cơng nghệ mới của người lao động càng
nhanh, nhờ đó mới có thể đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường. Chất
lượng lao động của công ty Dệt Minh Khai thể hiện qua bảng sau:


Bảng 1.1. Trình độ lao động của cơng ty Dệt Minh Khai
(Tính đến ngày 31-12-2007)
STT
1
2
3
4
5
6

Trình độ

Trên đại học
Đại học - cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kĩ thuật
Đào tạo cơ bản
Tổng số

Số lượng (người)

Tỉ lệ (%)

1
50
68
615
95
829

0.12
6.03
8.20
74.19
11.46
100

(Nguồn: Phịng tổ chức - hành chính)
Nhìn chung, trình độ của đội ngũ lao động trong cơng ty mới chỉ ở mức
trung bình khá. Số lượng lao động chỉ qua đào tạo cơ bản vẫn nhiều ( chiếm
11,46%). Số lượng công nhân kĩ thuật tuy chiếm đa số ( 74,19%) song bậc thợ
trung bình chỉ là 4.

Đội ngũ cán bộ quản lý trong cơng ty đóng vai trò rất quan trọng trong
việc đẩy mạnh hoạt động của tồn cơng ty. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ quản lý
này còn thiếu so với nhu cầu quản lý của công ty. Đặc biệt là cán bộ chuyên
trách về Marketing như: chuyên viên nghiên cứu thị trường, nhân viên kế
hoạch, nhân viên đàm phán, nhân viên phân phối sản phẩm, chuyên viên xây
dựng chiến lược Marketing,… hiện còn thiếu rất nhiều. Điều đó cho thấy
cơng ty mới chỉ chú trọng vào hoạt động nâng cao hiệu quả sản xuất mà chưa
đầu tư vào hoạt động phân phối. Thực trạng này có thể do cơng ty đã q
quen với việc phân phối thơng qua các cơng ty thương mại nước ngồi – con
đường xuất khẩu duy nhất hiện nay của công ty. Đây là kênh phân phối truyền
thống của công ty ở các thị trường nước ngoài và hiện tỏ ra là kênh xuất khẩu
hiệu quả, vừa nhanh chóng vừa đỡ tốn kém. Các hoạt động phân phối được ủy


thác tồn bộ cho các cơng ty thương mại đó cho nên cán bộ phụ trách phân
phối sản phẩm của công ty thiếu cả số lượng lẫn kinh nghiệm.
1.5.5 Tài chính
Tình hình tài chính cơng ty được phản ánh qua bảng sau:
Bảng1.2.Các chỉ tiêu tài chính cơng ty Dệt Minh Khai (2003-2007)
2005

2006

2007

I.
1
2

Chỉ tiêu

2003 2004
Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán ngắn hạn
0.78 1.18
Hệ số thanh toán nhanh
0.33 0.52

1.13
0.43

1.12
0.44

3

Hệ số thanh tốn tức thời

0.11

0.14

0.19

1.04
0.31
0.04
5

Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính
Hệ số nợ trên tổng tài sản

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu
Hệ số cơ cấu nguồn vốn

0.55
1.23
0.45

0.57
1.32
0.43

0.78
3.48
0.22

0.73
2.75
0.27

0.722
2.59
0.278

14
3
1.6

5
3.9
1.8

4
3.1
1.7

4
2.1
1.3

4
2.2
1.2

II.
1
2
3
III
.
1
2
3
IV.

0.23

Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Vịng quay hàng tồn kho (vòng)
Hiệu suất sử dụng TSCĐ
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản

Nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận

1

Hệ số sinh lợi doanh thu

2

Hệ số sinh lợi của tài sản

3

Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu

0.01 0.01 0.01
5
6
1
0.02 0.02 0.01
0.03
7
8
4
0.06
0.06
0.12 0.05
3
(Nguồn: Phịng Tài chính-kế tốn)
0.02

0.006
0.008
0.028

Bảng trên cho thấy cơng ty hiện đang có hệ số nợ khá cao, có năm lên
tới 0,78, tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn tương đối thấp. Điều đó
phản ánh rằng cơng ty có cơ cấu tài chính khơng vững chắc, khơng chủ động
về tài chính.


Trong khi hệ số nợ đang ở mức cao thì các chỉ tiêu phản ánh khả năng
thanh tốn của cơng ty lại không ở mức khả quan. Mặc dù các chỉ tiêu đều có
xu hướng tăng song nó khơng khiến các nhà cho vay an tâm. Bởi lẽ, các chỉ
tiêu đều ở mức thấp hơn mức chấp nhận được của ngành, tức là doanh nghiệp
đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng các khoản nợ trong mỗi năm. Khả
năng ứng phó với những khoản nợ tới hạn trong năm 2008 sẽ tiếp tục khó
khăn.
Vịng quay hàng tồn kho thấp và giảm trong giai đoạn phân tích cho
thấy hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều trong công ty, làm giảm hiệu quả sử dụng
vốn lưu động. Đó là do một số các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và các đơn
hàng xuất khẩu bị tồn đọng nhiều trong khi hệ thống phân phối của công ty
trên nội địa chưa mạnh để kịp thời đưa số hàng trên vào lưu thông. Giá trị
hàng tồn kho lớn, vốn bị ứ đọng, chi phí bảo quản tăng là những vấn đề mà
công ty đang gặp phải. Do đó, cơng ty đang tiến hành nhiều biện pháp để thúc
đẩy hoạt động phân phối trên thị trường nội địa.
Hiệu suất sử dụng tài sản có thể chấp nhận được nhưng hệ số sinh lợi
doanh thu thấp và giảm dần chứng tỏ chi phí bán hàng (chi phí phân phối) và/
hoặc chi phí quản lý doanh nghiệp còn quá cao.
1.5.6 Yếu tố kĩ thuật và năng lực sản xuất
Cơng ty đã có một hệ thống máy móc thiết bị cơng nghệ tương đối hiện

đại, có thể sản xuất được đa dạng các mặt hàng. Cụ thể là:

Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị


STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Tên thiết bị

Máy dệt thoi
Máy dệt thoi
Máy dệt kiếm
Máy dệt kiếm
Máy dệt kiếm
Máy dệt kiếm
Máy dệt kim
Máy kiểm vải
Máy nhộm sợi
Máy suốt
Máy tẩy nhuộm
Máy nhuộm khăn
Nhuộm thí nghiệm
Máy sấy văng
Máy sấy rung
Máy may
Máy may 2 kim
Máy ép kiện
Máy vắt sổ
Máy tết chỉ

Năm
Năm
đưa
Nước
sản
vào
Số lượng
sản xuất
xuất

sử
dụng
Trung Quốc 1966 1970
150
Trung Quốc 1988 1988
52
Ý
2000 2000
4
Ý
2001 2001
8
Ý
2003 2003
8
Trung Quốc 2003 2003
20
Đức
1978 1979
3
Đài Loan
1998 1998
17
Đức
1995 1996
1
Trung Quốc 1968 1974
3
Ba Lan
1985 1985

2
Đức
2001 2001
5
Đài Loan
1995 1995
1
Đài Loan
2005 2005
1
Đức
1997 1997
1
Nhật
1993 1994
30
Nhật
2002 2003
3
Đài Loan
1999 1999
1
Nhật
1985 2001
2
Nhật
1995 2001
4
(Nguồn: Phòng kĩ thuật)

Mặc dù công ty đã nỗ lực rất nhiều trong công tác đổi mới cơng nghệ
nhưng do hiện nay tình hình tài chính cịn hạn chế nên cơng ty vẫn cịn phải
duy trì những máy móc lạc hậu, có máy sản xuất từ những năm 60, 70 hay 80
và chủ yếu nhập từ Trung Quốc. Các máy móc thiết bị cũ chỉ sản xuất được
những mặt hàng cấp thấp, hiệu quả kinh tế khơng cao.Vì thế, chỉ tính riêng
với các hợp đồng xuất khẩu, cơng ty đã thường xun gặp khó khăn trong
việc thực hiện đơn hàng đúng thời gian yêu cầu của khách hàng. Máy móc


thường xuyên phải hoạt động với cường độ cao nhưng vẫn phải đảm bảo đúng
chất lượng và mẫu thiết kế. Với năng lực máy móc có hạn, cơng ty khó có thể
sản xuất các mã sản phẩm riêng để phục vụ thị trường nội địa. Hiện nay phần
lớn sản phẩm tiêu thụ nội địa thực chất không phải được sản xuất theo đặc
trưng thị trường mà đó là hàng tồn kho của hợp đồng xuất khẩu. Điều này có
ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động phân phối của công ty trên thị trường nội địa.
Hoạt động phân phối không thể làm tốt nếu nhà sản xuất khơng thể có đủ
hàng cung cấp cho nhu cầu thị trường hiện đang gia tăng về số lượng và tính
đặc thù.

Chương II


THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY DỆT MINH KHAI
TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối sản phẩm của
công ty trên thị trường nội địa
2.1.1. Các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mơ
Các yếu tố đó là: kinh tế, văn hóa - xã hội, cơng nghệ, cạnh tranh và
đặc điểm của các trung gian thương mại.

2.1.1.1. Môi trường kinh tế
2 yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng lớn nhất tới công ty Dệt Minh Khai
và các thành viên trong kênh phân phối của công ty là lạm phát và tăng
trưởng kinh tế.
• Lạm phát
Mức lạm phát hiện đang ở mức cao và khơng có xu hướng giảm. Trong
thời kì lạm phát cao, người tiêu dùng thường mua số lượng hàng ít đi, chủ yếu
mua hàng tiêu dùng thiết yếu, chất lượng thấp và thường mua những mặt hàng
được bán hạ giá đặc biệt. Còn người bán lẻ giảm mức dự trữ tồn kho, giữ lại
những mặt hàng có thể bán được (hàng hóa thiết yếu, hạ giá, chất lượng thấp),
tìm giá đặc biệt và hỗ trợ xúc tiến cao. Sản phẩm của cơng ty có chất lượng
cao, giá bán cao. Việc giảm giá đặc biệt cho các nhà phân phối khó thực hiện
được vì chi phí sản xuất sản phẩm tương đối cao. Yếu tố đầu vào của quá
trình sản xuất tăng do lạm phát càng đẩy chi phí sản xuất lên cao. Lạm phát
gây ra ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động phân phối của cơng ty.
• Tăng trưởng kinh tế


Ngược lại với lạm phát, tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng tích cực đối
với người tiêu dùng, các nhà phân phối. Thu nhập tăng, đời sống được nâng
cao mang đến cho người tiêu dùng nhiều cơ hội sử dụng sản phẩm chất lượng
cao. Các nhà phân phối cung cấp sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất hơn và các
khách hàng của họ có nhiều sự lựa chọn hơn. Điều đó có nghĩa rằng sản
phẩm chất lượng cao như của công ty Dệt Minh Khai sẽ nằm trong danh sách
lựa chọn của nhiều khách hàng hơn.
Theo tổng hợp của Viện Nghiên cứu Nomura, trong những năm tới,
nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dệt may của thị trường nội địa sẽ tăng cao cùng
với sự tăng trưởng đều đặn của thu nhập và mức sống dân cư – hệ quả của
tăng trưởng kinh tế. Còn hiện nay, nhu cầu tiêu thụ trong nước tương đương
398.000 tấn sản phẩm dệt/năm, tương đương giá trị khoảng 1 tỷ USD. Điều

đó cho thấy, cùng với sự tăng trưởng kinh tế là sự tăng trưởng về quy mô của
thị trường trong nước.

Bảng 2.1. Dự báo quy mô thị trường nội địa


ĐVT

Năm
2000

Năm
2002

Năm
2010
(dự
kiến)

USD

350

500

700

1300

kg/người

4.8

5.8

6.3

10.1

tr người

81

89

99

120

1000 tấn

389

516

623

1212

Giá bình qn

(giả thiết khơng đổi)

USD/tấn

2570

2570

2570

2570

Quy mơ thị trường

tỷ USD

1

1.3

1.6

3.1

Thu nhập BQ đầu
người
thực tế
Tiêu dùng dệt trong
nước
tính theo đầu người

Quy mô dân số
(giả thiết tốc độ gia
tăng
dân số 1,2%/năm)
Tiêu dùng dệt trong
nước
tính theo đầu người

Năm
2020
(dự kiến)

(Nguồn: Viện nghiên cứu Nomura)
Hiện nay công ty Dệt Minh Khai đang chiếm thị phần hết sức khiêm
tốn ở thị trường nội địa. Vì vậy, phát triển kênh phân phối để mở rộng thị
phần, tận dụng cơ hội từ môi trường kinh doanh là chiến lược phát triển đúng
đắn. Hiện nay, nhà nước đang kêu gọi các doanh nghiệp trong nước hướng tới
thị trường nội địa nhiều hơn và nghiên cứu các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp
quay trở lại với thị trường nội địa.
2.1.1.2 Mơi trường văn hóa – xã hội
Mơi trường văn hóa – xã hội cũng tác động tới kênh phân phối ( đặc
biệt là cấu trúc kênh), thể hiện ở những điểm sau:
Thứ nhất, trình độ giáo dục tăng lên kéo theo thay đổi thái độ quan
điểm tiêu dùng. Họ có xu hướng tìm hiểu thơng tin về hàng hóa và nhà cung


cấp, chất lượng sản phẩm, thành phần cấu tạo, muốn sản phẩm có thương hiệu
và được trưng bày hấp dẫn. Công ty sẽ phải quan tâm hơn tới công tác khuyến
khích hay hỗ trợ các trung gian bán hàng để họ sẵn sàng cung cấp thông tin
đến khách hàng về sản phẩm của công ty, in logo trên tất cả các sản phẩm của

mình nhằm nâng cao hiệu quả trong việc phân phối.
Thứ hai, dân số gia tăng làm tăng quy mơ thị trường và mật độ thị
trường nhanh chóng, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phịng,
Quảng Nình...
Thứ ba, cấu trúc gia đình thay đổi đặc biệt ảnh hưởng tới khả năng tiêu
thụ sản phẩm của cơng ty. Các gia đình trở nên nhỏ hơn, với số lượng thành
viên trung bình từ 3 – 4 người. Các sản phẩm chăm sóc gia đình như khăn ăn,
khăn mặt, khăn tắm, màn, tã trẻ em, áo choàng tắm… ngày càng được tiêu
dùng nhiều hơn. Việc thực hiện bán hàng qua cactalog tới từng hộ gia đình
nhỏ đã bắt đầu được thực hiện bởi một số công ty. Đây có thể là một gợi ý
cho việc phát triển kênh phân phối nội địa của công ty Dệt Minh Khai.
Thứ tư, do mơi trường văn hóa – xã hội nên tồn tại số đông các trung
gian bán lẻ rất nhỏ, kinh doanh số lượng hàng hóa nhỏ nhưng khá đa dạng.
Phần đơng người tiêu dùng vẫn có thói quen mua hàng tại các cửa hàng nhỏ
tại các chợ gần nhà. Đối với sản phẩm tiêu dùng cho gia đình mà công ty
đang cung cấp, đối tượng ra quyết định mua chủ yếu là phụ nữ. Phụ nữ
thường dễ mua hàng ở những nơi họ quen mua, dễ bị thuyết phục bởi quan
điểm của người bán. Do đó, phân phối tại các cửa hàng bách hóa tổng hợp,
các cửa hàng chuyên doanh tại các chợ và gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với
các trung gian này là rất quan trọng.
2.1.1.3 Môi trường công nghệ


Việc bán hàng qua kênh truyền hình, qua điện thoại, qua mạng Internet
trở nên phổ biến. Máy tính trở thành công cụ đắc lực trong thu thập dữ liệu về
tiêu thụ và cung cấp các thông tin phản hồi khác giữa nhà sản xuất và nhà
phân phối. Hệ thống công cụ hiện đại trên đây làm hài lòng cả nhà sản xuất,
trung gian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng. Đây có thể là một cơ hội
cũng có thể là một thách thức đối với hệ thống phân phối của công ty Dệt
Minh Khai. Một mặt, công ty tận dụng được các loại hình phân phối đa dạng

sử dụng công nghệ hiện đại kể trên không những giúp phân phối nhanh chóng
mà cịn giúp quản lý hiệu quả và chặt chẽ. Chỉ với một số nhân viên có kiến
thức về cơng nghệ và thị trường cơng ty cũng có thể thiết lập, quản lý nhiều
kênh phân phối đa dạng và phân phối được khối lượng hàng lớn. Mặt khác,
công ty cũng bị đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nắm bắt được công nghệ tốt
hơn.
2.1.1.4 Môi trường cạnh tranh
Công ty Dệt Minh Khai không phải là nhà phân phối độc quyền các
sản phẩm vải nổi vòng trên thị trường nội địa. Có vơ số các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường như Công ty Dệt 10 – 10 (màn tuyn) , dệt may Hà Nội (ga trải
giường), dệt Phong Phú, các công ty nhỏ…và các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài đến từ Srilanka, Thái Lan, Ấn Độ, Pakistan, và đặc biệt là Trung Quốc.
(Theo ước tính của Viện nghiên cứu Nomura, hàng Trung Quốc hiện chiếm
tới 60% thị trường Việt Nam).
Nhìn chung, các cơng ty trong nước có nét tương đồng trong tổ chức
thiết kế kênh phân phối, đều sử dụng các kênh ngắn (kênh một cấp). Các công
ty chỉ khác nhau ở số lượng và sự phân bố của các trung gian trong kênh.
Trong đó, nổi bật là công ty Dệt 10 – 10, dệt Việt Thắng với khả năng phân
phối rộng khắp, số lượng đại lý tham gia vào kênh đông trải ra trên cả 3 miền


của đất nước. Một số cơng ty có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương đồng
với Công ty Dệt Minh Khai (chẳng hạn công ty dệt 10-10, công ty Dệt kim
Đông Xuân) nhưng họ cũng đã thực hiện khá tốt việc phân phối với việc thiết
lập được hệ thống nhà phân phối đáng tin cậy và tương đối đa dạng từ các
chợ, cửa hàng bách hóa, các đại lý cho đến các siêu thị.
Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có các cách phân phối khác nhau
nhưng đều tạo cho họ sức mạnh riêng và có ảnh hưởng lớn tới thị phần của
Công ty. Các sản phẩm chất lượng cao được trưng bày hấp dẫn ở các siêu thị
lớn hoặc các cửa hàng chuyên biệt. Còn sản phẩm chất lượng thấp (chủ yếu là

hàng Trung Quốc nhập lậu) nhưng mẫu mã đa dạng và giá rẻ được phân phối
đại trà từ các chợ, các cửa hàng nhỏ cho tới các đại lý. Theo báo Sài Gòn Tiếp
Thị, “với phương thức kinh doanh dễ dàng và giá rẻ, nên nhiều tiểu thương
chọn hàng Trung Quốc để phân phối. Những đầu mối buôn bán hàng may
mặc Trung Quốc sẵn sàng giao hàng cho tiểu thương bán tại chợ, theo kiểu
“gối đầu” - bán trước trả tiền sau. Vì vậy nhiều tiểu thương thích phân phối
hàng may mặc Trung Quốc, bởi họ được lời nhiều hơn so hàng sản xuất trong
nước. Cả những cơ sở gia công hàng dệt may cũng bỏ mối hàng may mặc ở
chợ theo cách này. “DN dệt may trong nước không dễ dàng thâm nhập vào hệ
thống chợ theo cách kinh doanh và thanh toán như vậy, bởi nó chứa đựng
nhiều rủi ro!”.3
Tổ chức thiết kế và quản lý kênh thiếu hiệu quả đều có thể dẫn đến
nguy cơ phá hỏng kênh phân phối hiện tại vì các đối thủ cạnh tranh đều rất
mạnh và luôn sẵn sàng chiếm lấy thị phần của Minh Khai. Thiết lập và duy trì
mối quan hệ tốt với các nhà phân phối hiện tại trở nên vô cùng quan trọng để
Công ty tồn tại trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt. Đồng thời công ty không

3

Doanh nghiệp dệt may ở thị trường nội địa, www.sgtt.com.vn


chỉ tập trung vào kênh hiện tại mà cần linh hoạt phát triển các kênh mới để
mở rộng thị phần và giảm thiểu rủi ro trong phân phối ở kênh truyền thống.
2.1.1.5.Đặc điểm của các trung gian thương mại trên thị trường
Hiện nay công ty chủ yếu quan tâm đến các loại hình bán lẻ và qua các
đại lý tiêu thụ.
• Cửa hàng chuyên doanh bán một chủng loại hẹp sản phẩm, nhưng rất
đa dạng. Đó là các cửa hàng quần áo bao gồm: bán tất cả các loại sản phẩm
dệt may, cửa hàng quần áo trẻ em, cửa hàng khăn bơng các loại…Đối với loại

hình bán lẻ này, cơng ty sẽ rất thuận tiện để phân phối sản phẩm đến với
khách hàng mục tiêu, đồng thời vẫn duy trì được hình ảnh thương hiệu có
chất lượng cao. Đây là hình thức phù hợp với đặc điểm sản phẩm và mục tiêu
phân phối có chọn lọc của cơng ty, đồng thời cũng được dự báo sẽ là loại cửa
hàng bán lẻ phát triển nhanh nhất để lợi dụng ngày càng nhiều cơ hội phân
khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chun mơn hóa sản phẩm.
Theo nghiên cứu mới nhất của báo Sài Gòn Tiếp Thị, kênh phân phối qua các
cửa hàng chuyên doanh này hiện đang chiếm vị trí số một (hơn 50%)
• Cửa hàng bách hóa tổng hợp bán một số chủng loại sản phẩm, thường
là các sản phẩm dệt may, đồ gia dụng, trang bị nội thất,…trong đó mỗi chủng
loại được bán tại các gian hàng riêng biệt. Tuy là nơi bán hàng đa dạng chủng
loại tương tự như siêu thị nhưng việc sử dụng các cửa hàng bách hóa tổng hợp
như một trung gian phân phối hiện nay trở nên kém hấp dẫn vì loại hình này
đang trong giai đoạn suy thối trong chu kì sống của bán lẻ. Phân phối sản
phẩm của cơng ty qua kênh này chỉ chiếm một tỉ lệ khiêm tốn (khoảng 10%).
• Siêu thị được coi là một cửa hàng tự phục vụ lớn, chi phí thấp, khối
lượng phân phối lớn, được thiết kế để phục vụ tất cả những nhu cầu của người
tiêu dùng. Ngày nay, siêu thị trở thành trung gian thương mại có nhiều sức


mạnh, đặc biệt là các siêu thị lớn mà công ty đang cung cấp hàng như Metro,
Fivimart. Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưa thích mua sắm ở các siêu
thị do tính tiện dụng, cơ sở vật chất tiện nghi, khuyến mãi lớn và hàng hóa đa
dạng. Tuy nhiên, các siêu thị cũng yêu cầu ở công ty mức giá thấp trong
những chương trình hỗ trợ khuyến mãi và yêu cầu sản xuất mã sản phẩm
riêng.
• Đại lý tiêu thụ có quyền tiêu thụ tồn bộ sản phẩm của công ty. Các
đại lý hưởng chênh lệch giá, tương đối am hiểu thị trường và không yêu cầu
quá nhiều điều kiện với cơng ty như các siêu thị. Vì vậy, tỉ lệ phân phối qua
các đại lý đang có chiều hướng gia tăng (chiếm hơn 20%).

Việc quyết định kênh phân phối lý tưởng là khơng khó song vấn đề là
phải làm sao để thuyết phục được một hay một số trung gian sẵn có chấp loại
sản phẩm của cơng ty. Một trung gian được lựa chọn sẽ không bao giờ trở
thành thành viên kênh nếu như công ty không biết rõ sức mạnh của họ, cách
thức ra quyết định chấp nhận đưa sản phẩm của công ty lên giá trưng bày và
các nhu cầu được hỗ trợ của họ (như: hợp tác quảng cáo, gắn nhãn hiệu, mua
hàng không dự trữ, giá đặc biệt/bớt giá,…). Tóm lại, họ là một yếu tố thuộc
mơi trường bên ngồi cơng ty, có những quyết định độc lập nhưng ảnh hưởng
lớn tới khả năng thành bại của chiến lược phân phối của công ty. Bằng việc
quan tâm đến đối tượng này một cách thích đáng, công ty sẽ gặt hái được
thành công trong khâu phân phối.
2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty
2.1.2.1.Mục tiêu của kênh phân phối
Xác định các mục tiêu phân phối là bước cần thiết để tổ chức thiết kế
kênh phân phối tốt. Đó là cái mà cơng ty mong muốn hệ thống kênh cần đạt
được. Với mục tiêu được xác định rõ ràng và phù hợp với mục tiêu Marketing


và mục tiêu chiến lược tổng thể, công ty sẽ dồn nỗ lực vào việc cải tiến kênh
hiện tại, phát triển một cấu trúc kênh mới để thực hiện mục tiêu đó. Các mục
tiêu hết sức đa dạng, về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh
hay mục tiêu chi phí tối thiểu. Cấu trúc kênh dài, số lượng thành viên kênh
đông làm tăng mức độ bao phủ thị trường nhưng làm tăng chi phí. Kênh ngắn
và số lượng thành viên khơng nhiều sẽ dễ kiểm sốt hơn và chi phí có thể thấp
hơn. Với những điều kiện hiện có, Cơng ty Dệt Minh Khai đã xác định mục
tiêu phân phối là chi phí tối thiểu nhưng vẫn phải đảm bảo mức độ bao phủ
nhất định ở thị trường mục tiêu. Do đó, số kênh ngắn và phân phối có chọn
lọc là kênh phân phối mà cơng ty đã lựa chọn. Với mục tiêu thâm nhập sâu
vào thị trường nội địa, công ty sẽ cần thiết lập mục tiêu mới cho kênh; từ đó
có cơ sở để phát triển kênh. Nếu công ty đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh 5-10% thị

phần thì các kênh mới sẽ có nhiều trung gian hơn và số cấp kênh phải tăng
lên. Nếu mục tiêu là nâng cao hình ảnh cơng ty trên thị trường tiêu dùng nội
địa thì khơng nhất thiết tăng số cấp kênh mà quan trọng là phân phối chọn lọc
thông qua các nhà phân phối danh tiếng.
2.1.2.2.Đặc điểm của thị trường và sản phẩm
Ở thị trường nội địa, công ty xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là
người tiêu dùng có thu nhập cao. Đối tượng khách hàng như vậy quyết định
cách thức phân phối của công ty. Họ là những người mong muốn sản phẩm
chất lượng cao với dịch vụ tốt, ưa thích sự thuận tiện. Do vậy, một cửa hàng
nhỏ ở chợ sẽ không phù hợp trở thành thành viên kênh phân phối của công ty.
Sản phẩm của cơng ty có đặc điểm là vận chuyển dễ dàng, điều kiện
bảo quản lưu kho không quá khắt khe cho nên không giới hạn số cấp trong
kênh. Sản phẩm được định vị ở phân khúc thị trường chất lượng cao, giá cao
cho nên không phải công ty sẽ phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa


hàng mà chỉ tập trung vào xây dựng mối quan hệ tốt với những trung gian đã
được tuyển chọn. Khi đó, chiến lược phát triển kênh có thể gặp phải một số
khó khăn như: khó tìm kiếm thành viên mới, nảy sinh mâu thuẫn trong kênh.
Lợi thế của công ty là sản phẩm khăn Jakka – kiểu khăn dệt hoa trên vải –
hiện nay chỉ duy nhất công ty sản xuất được. Kênh phân phối của cơng ty cần
phải tích cực khai thác lợi thế này, nhanh chóng đưa sản phẩm đó thâm nhập
sâu rộng vào thị trường nội địa trước khi sản phẩm mất đi tính “mới”, tính
“duy nhất” của nó.
2.1.2.3.Yếu tố nhân lực
Để thực hiện các cơng tác liên quan đến phát triển kênh phân phối,
công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn trong lĩnh vực
Marketing. Hiện nay, đội ngũ nhân viên như vậy trong cơng ty đang thiếu.
Cơng ty có cán bộ thị trường có nhiều kinh nghiệm và trình độ chun môn
cao song không nhiều. Hơn nữa, những cán bộ giỏi như vậy thường phải kiêm

nhiệm nhiều nhiệm vụ cho nên khơng có ai chun trách riêng về quản lý
phân phối. Do cơng việc khơng được chun mơn hóa cao cho nên trong
nhiều khâu của quá trình tổ chức phân phối, hiện tượng chồng chéo trách
nhiệm và tắc nghẽn thường xuyên xảy ra. Với tình trạng thiếu nhân lực như
trên, cơng ty thực hiện quản lý các kênh phân phối hiện tại đã khó chứ chưa
nói tới việc phát triển các kênh mới. Những khó khăn trong phát triển kênh
phân phối sẽ gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách, thiếu kinh nghiệm.
2.1.2.4. Yếu tố tài chính
Với một ngân sách rộng rãi dành cho phân phối, công ty sẽ dễ dàng hơn
trong việc thiết kế ra kênh phân phối hiệu quả, đa dạng và đảm bảo “sản phẩm
của Minh Khai ln có trong tầm tay khi khách hàng muốn”. Điều đó có
nghĩa là sử dụng nhiều loại kênh khác nhau với nhiều trung gian uy tín và vận