phân tích sự thành công và thất bại của kênh phân phối trung nguyên

PHÂN TÍCH SỰ THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
TRUNG NGUYÊN
1. Thành công
 Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên:
Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị
trường ngày 23.11.2003), những điều G7 làm được có thể gọi là thành công về
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân phối Trung
Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không
nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu
G7 là PR.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác
quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có
thể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.
Trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương
tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn.PR trở thành cầu nối trực
tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi
chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của
người tiêu dùng.
Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên?
Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của
slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc
Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân
trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện
tượng của Trung Nguyên.


Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uống cafe” có thể coi là một nét
văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm
hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ
công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương

hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị
trường cafe Việt Nam.
Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương
hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại
Việt Nam và vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên.
Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo
một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe.
Thứ năm, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung
nguyên, một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới.
Thứ sáu, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế
trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa.
Thứ bảy, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn
hóa.
2. Thất bại
 Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên:
Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang
ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen
thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không
còn. Trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên
trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa.


Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có
thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục
vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng
có sự chênh lệch rất lớn.
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:
- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá,
nghĩa là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa

hoá lợi nhuận. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising.
- Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm
kiểm soát. Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối
tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này
“mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê nhượng
quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và cạnh
tranh với chính các quán được nhượng quyền khác.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh
Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Thứ ba, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của
họ. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên
nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường
không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu
nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, và
bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân
phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ),
do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát,
không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi
thế thương hiệu đi đầu.


Thứ tư, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những
góc khuất, khó nhìn thấy.
Thứ năm, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp
không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên.
II. Một số kiến nghị hoàn thiện chiến lược phân phối của Trung Nguyên
Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung
Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. Hai bậc đầu là gây dựng công
ty, hoàn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm.
Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên

chưa tiết lộ.
Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu,
khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song, chiến lược phân phối của Trung
Nguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá, nhưng
vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh.
1. Về phía Trung Nguyên
Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền
Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ
thống phân phối một cách tốt hơn?
Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật
chất trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có
tầm xa. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung
Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn.
Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần
trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:
+ Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn
đứng hàng đầu.


+ Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về
mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm
tốt nhất.
+ Trung Nguyên phải nỗ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy
được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và
dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam,
Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi
của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà
phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là biểu tượng của
định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền tảng –
sự trường tồn của con người và Trái đất.

+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng
quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung
Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của
mình, các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy
định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán, cung cách phục
vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của
Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm nhận được
“phong cách Trung Nguyên”.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống
phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu,
chú trọng đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong
nước và quốc tế.
Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và
nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.
Trung Nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện
quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi


ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là
việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị
của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.
Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân
tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bán
hàng giỏi, các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành
công chung, cùng niềm tự hào chung
Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên
thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm
hứng, là động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn
lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa.
Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có

liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà
phê Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,.. cho đến
những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để
phát triển nhân loại
Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:
Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi
các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị
kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất
cả đối tác tham gia trong kênh.
Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc
dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực
hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn
chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.


Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó,
cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản
phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến
khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Quản trị kênh phân phối
được thể hiện qua :
 Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hang.
 Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh
không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được
khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản
lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi
và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
 Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn
song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ

không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
 Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết
kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị để sản phẩm Trung Nguyên có thể có
“chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.
Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có
thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợng
nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên,
để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.
Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào
dân tộc.


Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ
thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ
thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành
hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà
sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.
Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa
hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực
chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi
G7Mart.
2. Về phía Nhà nước
Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và
hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh
thái Đắk Lắk”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được
sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối
đa và vững bền.
Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi

động đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn
đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi.
Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng, với tư
cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế
xanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn Quy hoạch
tổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị cốt lõi cũng
như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch
này
Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân
phối.


Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và
phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam.
Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại
nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phân
phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty
thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và Công ty
TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ
thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam
trong lĩnh vực phân phối và logistics.
Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là
điều khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài
năm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước khi có
thể thực sự chứng tỏ ưu thế.
Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:
- Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy vai trò
chủ lực của doanh nghiệp nhà nước, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý,
thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.

- Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và
dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu
dùng với mức giá hợp lý nhất.
- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước
có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.
- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì
phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và
tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, có
chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi


là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi để đón đầu
những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập.
Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì việc
hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng.
- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân
phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn
hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.
Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để
thay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân
phối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc
gia.
III. Kết luận
“Thua ngay trên sân nhà” - đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối
hàng hóa nước ta khi đã gia nhập WTO. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng
đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả, khi
điều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với
quá trình toàn cầu hóa, các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị
triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ
rơi vào tay những tập đoàn lớn.

Trung Nguyên, tôi thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà
phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại
những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự
công bằng cho thương hiệu quốc gia.
Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như bao
tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của
công ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn


nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Có như
thế, hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước
mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng
hàng đầu. Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng
thị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu
đề ra của mình.
Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách,
vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị. Quan trọng hơn, những
cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh
tranh khốc liệt hay còn gọi khác là là “đại dương đỏ” – tức thị trường nơi có
những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc
liệt để có thị phần. Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả,
doanh nghiệp nên chủ động tìm ra những thị trường ngách (niche), những đại
dương xanh biếc và bình yên để tìm kiếm lợi nhuận tại đó. Đặc biệt trong thời đại
này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với
sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình
lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau.
Nói một cách hình ảnh, đại dương đỏ thì chật hẹp và luôn đông đúc những con cá
mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra

khơi. Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những
thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra
một đại dương xanh, hãy là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập


“già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh
của những con cá mập này. “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không
cạnh tranh nữa”.
Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới
chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.
Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh có thể thay đổi đối tượng khách
hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới. Đây
thật sự là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược,
có thể đem lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp. thuộc nhiều
quy mô lớn nhỏ khác nhau.
Nếu như chiến lược “đại dương đỏ” là tên gọi được đặt ra cho những phương
pháp và lối suy nghĩ chiến lược kiểu truyền thống, mà đại diện là bậc thầy về
chiến lược ở Harvard là Michael Porter, thì chiến lược đại dương xanh chỉ ra đích
xác những gì mà các quan điểm của Michael Porter còn bỏ sót.
Sau đây tôi xin lấy ví dụ về một doanh nghiệp đã áp dụng rất thành công Chiến
lược Đại Dương Xanh và Marketing phá cách, đó chính là Công ty ICP với nhãn
hiệu X-Men.

I. GIỚI THIỆU CHUNG:
1. Lịch sử hình thành:
Năm 2001, hai người bạn làm trong lĩnh vực khác nhau đã chung tay xây
dựng ICP với mong ước tạo nên sự khác biệt: công ty nội địa đạt tiêu chuẩn toàn
cầu, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp quốc tế cho người tiêu dùng.

Khởi đầu, công ty đưa ra thị trường nước tẩy rửa rau quả trái cây nhãn hiệu
Vegy. Mặc dù hạn chế về nguồn lực tiếp thị, Vegy vẫn tạo nên dấu ấn đặc biệt và
được các gia đình tin dùng.
Bước ngoặt lớn nhất góp phần đưa ICP trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh
vực hoá mỹ phẩm chính là sự ra đời của dầu gội đầu dành cho nam giới nhãn
hiệu X-Men. Một năm sau đó, dòng sản phẩm này đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị
trường để đứng đầu phân khúc.
Từ sức mạnh có được nhờ những chuyên gia tiếp thị và hệ thống kênh phân
phối hiệu quả, ICP tiếp tục đưa ra thị trường dòng mỹ phẩm L'OVITÉ để thực
hiện mong muốn làm đẹp cuộc sống của từng cá nhân.
Hiện tại, với những nhãn hiệu chuyên về chăm sóc cá nhân, nhà cửa, mỹ
phẩm, ICP đang nỗ lực hết mình để trở thành người dẫn đầu thị trường, đưa sản
phẩm của mình đến mọi nơi, làm đẹp cuộc sống của mọi người.
2. Cột mốc:
2001: Thành lập ICP với một nhà máy quy mô nhỏ tại miền nam Việt Nam.
2002: Tung ra Vegy, nước rửa rau quả đầu tiên của Việt Nam.
2003: Tung X-Men nhằm chiếm lĩnh thị trường chăm sóc cá nhân cho nam
giới.
2006: Đưa ra thị trường dòng mỹ phẩm cao cấp L'OVITÉ, khẳng định sứ
mệnh làm đẹp cuộc sống.
2008: BankInvest trở thành cổ đông chiến lược của ICP.
2009: Gia nhập thị trường thực phẩm với việc trở thành cổ đông chính thức
của Công ty Cổ phần Thực phẩm Thuận Phát.


Sản phẩm nhắm vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội vẫn nổi
lên hai “đại gia” lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương
hiệu này thống lĩnh thị trường với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove,
Lifebuoy ( của Unilever) và Pantene, Head & Shoulderss (của P&G).
Đồng thời, cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich,

Enchanteur, Palmolive…
Dựa vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, các nhà làm thương hiệu chọn
cách cạnh tranh bằng việc chia phân khúc. Phân khúc dầu gội trị gàu có Clear,
Head & Shoulderss và nặng về bệnh lý hơn một chút là Nizoral. Thiên về mùi
hương dành cho nữ, hầu như chỉ có Enchanteur đến gia đình, có thu nhập thấp,
chủ yếu ở các tỉnh, là Lifebuoy, Sunsilk. Gần đây, phân khúc này đang bị thu hẹp
dần vì thu nhập của người dân ngày càng khá hơn.
Như chúng ta đã biết, tất cả các dầu gội đầu kể trên đều hướng vào một đối
tượng, đó là phụ nữ. Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không
hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng
thường sử dụng các loại dầu gội đầu này. Họ còn không để tâm rằng mình nên
gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình. Thực tế, đa số đàn ông ít đi mua dầu
gội nói riêng và những sản phẩm chăm sóc đầu tóc nói chung. Người phụ nữ
đóng vai trò quyết định trong chuyện này.
Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc
chiếm. Tuy nhiên, Romano chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được đi
kèm với Enchanteur như một loại sản phẩm phụ.
ICP phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này. Họ cho rằng, phân
khúc thị trường này còn rất “màu mỡ” để khai thác. Vì thế, X-Men ra đời.


X-Men là một thương hiệu không còn xa lạ với người tiêu dùng Việt với
rất nhiều dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho nam giới, khởi đầu là dòng
sản phẩm dầu gội X-Men, Dr-men, Hatrick… tiếp đến là sữa tắm X-Men, gel
vuốt tóc, lăn khử mùi và thậm trí còn lấn sân sang lĩnh vực thời trang với X seri.


II. X MEN – MA TRẬN SWOT
1. Điểm mạnh:
- Về phần doanh nghiệp, ICP có 1 đường lối phát triển theo hướng năng

động sáng tạo. Điều này đã làm nên sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Từ đó
tạo nên sức mạnh giúp các sản phẩm của mình có chỗ đứng vững chắc trên thị
trường. ICP có 1 chiến lược marketing rất hoàn hảo tạo nên 1 lợi thế không nhỏ
cho sản phẩm của mình ( điển hình là X-Men). Làm được điều này là do ICP đã
hiểu và đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam.
- Về phần sản phẩm: Nhãn hiệu dầu gội X-Men là một nhãn hàng của Việt
Nam nhưng lại có 1 cái tên rất Tây, điều này đã đánh vào tâm lý sính hàng ngoại
của người Việt và đặc biệt có một hương thơm rất “Men”.
2. Điểm yếu:
- Được thành lập năm 2001, ICP là 1 doanh nghiệp trẻ, còn ít kinh nghiệm.
- Còn nhiều yếu kém trong quá trình quản lý sản phẩm. Điển hình là việc sử
dụng quá nhiều nhãn hiệu X-Men để làm nền tảng phát triển nhiều sản phẩm
khác. (VD: X-Men Bos, Dr-men, Teen X, dòng thời trang X seri,..).
- Sản phẩm dầu gội X-Men tuy đã tạo được điểm nhấn khi ra đời nhưng
chưa thực sự bền vững. Khách hàng vẫn còn chưa hài lòng về một số mặt như:
hương thơm không giữ được lâu, tóc dễ bị rít,...
3. Thời cơ:
- X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội.


- Đặc biệt là chiếm khoảng 60% thị phần trong phân khúc thị trường dầu gội
dành cho nam.
- Có ưu thế dẫn đầu trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho nam, là sản
phẩm thứ 2 trong phân khúc này có mặt trên thị trường Việt Nam sau Romano.
- Có lợi thế trong thời gian hiện tại do chính phủ đang phát động phong trào
“ Người Việt dùng hàng Việt”.
4. Thách thức:
- Vấp phải sự cạnh tranh gay gắt khi các hãng lớn trong lĩnh vực
này( Unilever, P&G,…) bắt đầu vào cuộc.
- Doanh nghiệp trẻ, ít kinh nghiệm, không những thế quy mô doanh nghiệp

chưa xứng tầm với các đối thủ.
- Sản phẩm X-Men thực sự chưa quá khác biệt với các sản phẩm của đối thủ
mới xuất hiện (Clear Men, Romano,…)
III. X-MEN - PHÂN ĐOẠN THI TRƯỜNG
ICP đã nghiên cứu và nhận thấy rằng thị trường dầu gội trong nước đang rất
sôi động, tuy nhiên hầu như chưa có dầu gội đầu dành cho nam giới hoặc đã có
nhưng chưa thực sự được coi trọng. Vì vậy X-Men hướng tới đối tượng khách
hàng là nam giới.
X-Men tập trung phân đoạn theo 3 tiêu thức chính:
- Theo nhân khẩu học: X-Men đã hướng tới đối tượng khách hàng là nam
giới và chủ yếu là giới trẻ với phong cách trẻ trung và sành điệu. Thực chất
Romano mới là người đầu tiên phát hiện ra phân khúc thị trường mới này nhưng
vẫn chưa tận dụng hết thế mạnh của mình và chỉ được xem là nhãn hiệu phụ bên


cạnh Enchanteur. Mọi ngân sách, hỗ trợ từ công ty mẹ dành cho Romano đều
chưa tương xứng với tiền lực phát triển của nhãn hiệu này. Chính vì vậy, doanh
số bán Romano vẫn chưa đáng kể so với tiềm năng của thị trường. Nắm rõ tình
hình thay vì tìm cách giành khách hàng từ “mặt trận phía Tây” của Romano, XMen mở một mặt trận riêng, ở phía Đông. Cụ thể, họ nhắm đến đối tượng khách
hàng hoàn toàn mới. Đó là những người đàn ông vẫn đang sử dụng dầu gội dành
cho nữ. Quả thật, khi chưa có sự xuất hiện của X-Men, nhiều người vẫn không
mấy quan tâm đến việc mình đang dùng dầu gội cho nam hay nữ. Xmen từng
bước lớn mạnh,vượt qua Romano,độc chiếm thị trường dầu gội dành cho nam
giới. Với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ,dầu gội đầu Xmen đã xâm nhập thị
trường 1 cách vô cùng ngoạn mục,khiến các đối thủ phải thực sự hoảng hốt.
-Theo tâm lý học: trước khi X-Men ra đời, hầu hết đàn ông đều dùng dầu
gội của phụ nữ. Romano chưa thực sự ấn tượng và đáp ứng các yêu cầu của phái
mạnh. X-Men đã nhận biết và có những chiến dịch marketing khắc phục được
nhược điểm lớn này. Việc ra đời của sản phẩm này nhận được sự hưởng ứng nhiệt
tình của người tiêu dùng. Điều đáng nói nữa là X-Men đã tìm ra được sự thật

ngầm hiểu “nữ mua cho nam”. Nghĩa là nam chẳng mấy khi quan tâm đến đầu
tóc, những sản phẩm này thường được nữ mua: vợ mua cho chồng, bạn gái mua
cho người yêu. Phát hiện ra điều này, X-Men đã tiếp cận đến cả 2 nhóm: sử dụng
và nhóm mua.Thông điệp của Xmen mà sau này đã trở thành đầu mối của chị em
phụ nữ: “Nếu thương chồng hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”. Còn đối với nam
cũng với thông điệp đó nhưng được X-Men điều chỉnh lại: “là đàn ông hãy dùng
dầu gội của riêng mình”. Với cách tiếp cận theo kiểu tình cảm với phần khích
tướng, X-Men đã đánh trúng tim đen của chị em phụ nữ và lòng sỹ diện của đàn
ông.


-Theo đặc điểm hành vi mua: X-Men là dầu gội dành cho nam giới, vì vậy
có thể nói đây là sản phẩm được dùng thường xuyên bởi đàn ông hầu như ngày
nào chẳng tắm gội. Họ thường mua với 1 số lượng khá lớn và thường xuyên. Bởi
vậy mà bên cạnh đó, ngoài dầu gội đầu, X-Men còn có thêm những sản phẩm
dành cho nam giới bao gồm sữa tắm, nước hoa… Hiện nay, X-Men đang dẫn đầu
về thị trường với hơn 60% thị phần.
IV. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
1. Đánh giá đoạn thị trường
a. Tập trung vào đoạn thị trường đã bị bỏ sót
Trước khi X-Men xuất hiện thì công ty ICP đã tìm ra 1 đoạn thị trường đã bị
bỏ sót từ trước tới nay. Đó là thị trường dầu gội dành cho nam giới.
Trước đây trên thị trường đã tồn tại dầu gội dành cho nam giới là Romano.
Tuy nhiên Romano không nhận ra nam giới là một thị trường tiềm năng nên đầu
tư rất ít vào sản phẩm này và hầu như không có sự cải thiện sản phẩm. Biết được
điều đó ICP tung ra thị trường sản phẩm X-Men với nhiều chiêu thức marketing
khác nhau.
b. Mức độ hấp dẫn của cơ cấu thị trường
- Cạnh tranh trong ngành
+ Cạnh tranh về giá: Romano tung ra thị trường sản phẩm dầu gội và sữa tắm

Racing, bán với giá rẻ hơn X-Men. Không dừng lại ở đó, X-Men cũng tung ra thị
trường sản phẩm X-Men for boss với giá thấp hơn.


+ Chi phí marketing: với chi phí rất ít dành cho marketing của X-Men, X-Men
đã tập trung marketing nhất quán, đó là chỉ quảng cáo cho dầu gội X-Men. Làm
cho người tiêu dùng nhớ đến thương hiệu X-Men.
- Đối thủ: trước kia chủ yếu là Romano, nay có thêm clear men,
Head&Shoulders,...
- Hàng hóa thay thế: dầu gội đầu giành cho nữ…
c. Mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp
- Phát triển nguồn nhân lực luôn là mục tiêu quan trọng của ICP. Công ty nhận ra
rằng, có được ngày hôm nay một phần là nhờ đội ngũ nhân viên được đào tạo bài
bản và sự tận tâm của họ. Công ty luôn tổ chức những chương trình, khóa huấn
luyện trong và ngoài nước để nhân viên có thể tiếp cận với những công nghệ và
cải tiến mới nhất. Hàng năm, công ty thường xuyên tổ chức các chương trình
huấn luyện và tham quan trong nước và quốc tế chuyên ngành hóa mỹ phẩm.
Điều này cũng không nằm ngoài mục đích giúp họ nắm bắt được những cách tiếp
cận và xu hướng tiêu dùng mới.
2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
X-Men đã lựa chọn phương án chuyên môn hóa theo đặc tính của sản phẩm
Ngay từ khi xuất hiện trên thị trường, X-Men đã xác định dầu gội là sản phẩm
chiến lược vì thế mọi nguồn lực lúc đầu của ICP đều dành cho dầu gội X-Men.
- Dr. Men dành cho đàn ông muốn trị gàu.
- Hatrich nhắm đến người chơi và yêu thích thể thao, cụ thể là bóng đá.
- Teen-X dành cho học sinh nam cấp 2,3.


- I-In-I cho người thích sự tiện lợi.
- Đặc biệt, có X-Men For Boss, phục vụ cho những người thành đạt.

Sau đó khi đã có chỗ đứng trên thị trường, X-Men đã chọn cho mình phương
án: chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường. Tức là không chỉ có dầu gội X-Men
mà hàng loạt sản phẩm khác ra đời như sữa tắm, lăn/xịt khử mùi, gel/mousse,
nước hoa,… dành cho nam giới.
3. Chiến lược xâm nhập thị trường
Xmen đã áp dụng 1 trong 3 chiến lược marketing của mình là: marketing tập
trung. Công ty đã nỗ lực marketing cho sản phẩm của mình trên 1 đoạn thị trường
là nam giới với những đoạn quảng cáo chỉ quảng cáo cho 1 sản phẩm đó là dầu
gội X-Men. Với những thông điệp: “Nếu thương chồng hãy để anh ấy dùng dầu
gội riêng”
Như vậy với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006,
nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói
chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam
V. ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG
Với Ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000USD trong năm 2006, nhưng XMen đã chiếm được 7% thị phần và xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung
và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho
nam.
Theo Philip Kotler “Định vị là thiết kế hình ảnh cho sản phẩm và doanh
nghiệp sao cho để nó chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của
khách hàng mục tiêu”.


Vậy thực chất định vị là tìm ra trong các đặc tính của sản phẩm đặc tính khác
biệt nhất và khuếch trương sự khác biệt đó, đưa hình ảnh đó đến với nhận thức
của

khách

hàng.

A. Các bước định vị
I. Nghiên cứu thị trường mục tiêu
1. Đo lường, nghiên cứu thị trường
ICP đã đánh giá, nghiên cứu rất kỹ lưỡng về thị trường dầu gội ở Việt Nam,
trước khi tung ra sản phẩm đột phá X-Men:
Vào thời điểm năm 2004, trên thị trường dầu gội, phải kể đến hai hãng lớn là
Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai đại gia này đã chiếm lĩnh gần như
hoàn toàn thị trường với một hệ thống các nhãn hiệu khổng lồ: Sunsilk, Clear,
Dove, Lifebuoy,… của Unilever và Pantene, Head & Shoulderss của P&G. Bên
cạnh đó, các nhãn hiệu như Double Rich, Enchanteur, Romano, Palmolive…
cũng chiếm một phần của chiếc bánh dầu gội.
Và các nhãn hiệu này đã tiến hành phân chia thành các phân khúc thị trường
rõ rệt:


Trị gàu có Clear, Head & Shoulderss và nặng về bệnh lý hơn một chút là



Nizoral.
Nhắm tới khách hàng nữ, Enchanteur của Công ty Trách nhiệm hữu hạn



Unza làm mưa làm gió với mùi hương quyến rũ.
Lifebuoy, Sunsilk nhắm đến gia đình, có thu nhập thấp, chủ yếu ở các tỉnh.
Tuy nhiên, phân khúc này đang ngày càng bị thu hẹp do thu nhập của
người dân ngày càng khá hơn…

Với rất nhiều sản phẩm đa dạng về cả mẫu mã và công dụng, đặc tính như

vậy, các thương hiệu này đã phục vụ rất tốt nhu cầu của người tiêu dùng.


2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Trên thị trường lúc bấy giờ, tất cả các dầu gội đầu kể trên đều hướng vào một
đối tượng, đó là phụ nữ. Còn xét riêng về thị trường dầu gội nam, suốt gần 10
năm trời, thị trường này vẫn không được các nhà sản xuất dầu gội để ý. Đã từng
có một thời, Head & Shoulders thử định vị mình là sản phẩm dành cho nam giới
với các quảng cáo gắn liền với ca sĩ Lam Trường hoặc danh thủ bóng đá Hồng
Sơn. Rất tiếc, do cạnh tranh rất căng thẳng với đối thủ nặng ký nhất Clear để
tranh giành miếng bánh dầu gội trị gàu, Head & Shoulders đã từ bỏ tham vọng
định vị mình là loại dầu gội dành cho đàn ông.
Còn tại thời điểm đó, cũng có loại dầu gội thơm, dành riêng cho đàn ông, đó
là Romano của công ty Unza. Nhưng hình ảnh người đàn ông thanh lịch, sang
trọng và tinh tế mang phong cách Ý của Romano vẫn chưa thật sự đánh đúng tâm
lý của nam giới Việt Nam. Thêm vào đó, do có sản phẩm chủ lực là Enchanteur,
Unza không đầu tư đúng mức để Romano trở thành sự lựa chọn số một của đàn
ông mà chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được đi kèm với Enchanteur
như

một

loại

sản

phẩm

phụ.

II. Xây dựng phương án định vị
Sau khi nghiên cứu tất cả các yếu tố tác động, ICP đã tung ra thị trường dầu
gội dành riêng cho nam với slogan “Người đàn ông đích thực”. ICP đã chọn cho
sản phẩm của mình một mẫu mã khá Tây và một cái tên cũng khá Tây “X-Men”.
Về giá cả, X-Men được định vị là sản phẩm làm đẹp dành riêng cho nam
giới có thu nhập trung bình cao trở lên, vì thế giá cả mà ICP đưa ra thường dao
dộng vào khoảng 15.000đ - 200.000đ, tùy từng kích cỡ.
Và ICP đã chọn hướng tiếp cận người tiêu dùng là Emotional Benefit
(chiến lược quảng bá tập trung vào thông điệp, không chú trọng đề cập đến tính


năng của sản phẩm) thay vì chọn Functional Benefit (chiến lược quảng bá tập
trung vào tính năng mà sản phẩm đó mang lại cho người dùng). Theo đó X-Men
tập trung vào xây dựng một hình mẫu nhân vật hào hao, mạnh mẽ và luôn lịch
lãm trong mọi trường hợp khó khăn nhập với hình ảnh ban đầu là người đàn ông
thực sự nam tính: Brad Pitt (mà sau này là Michael Fox).
VI. MARKETING MIX
Với việc tìm ra một đại dương xanh cho riêng mình và một chiến lược định vị
khôn ngoan (X-Men định vị trong tâm chí người tiêu dùng là một dòng sản phẩm
chăm sóc cá nhân có xuất xứ nước ngoài giành riêng cho đấng mày râu và với
giá cả phù hợp với từng phân khúc thị trường) X-Men đã chinh phục được khách
hàng mục tiêu của mình với những chiến lược Marketing MIX phá cách độc đáo.
1. Product (P1) – Sản phẩm:
X-Men là một dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân dành riêng cho nam do công ty
ICP sản xuất và phân phối. Xuất hiện vào đầu năm 2004 với sản phẩm đầu tay là
dầu gội cho nam X-Men. Đây là sự kết hợp giữa dầu gội đầu và nước hoa với
mùi thơm rất manly đã đánh thức các đấng mày râu về thói quen sử dụng dầu gội
đầu không giành cho phái mạnh cùng với kiểu dáng chai và nhãn hàng X-Men
mang phong cách rất “tây”. Và tất yếu một cuộc cải cách trong suy nghĩ này đã
giúp X-Men sánh bước với các nhãn hiệu nổi tiếng của các đối thủ có tên tuổi

như Unza, Uniliver và P&G…
Điểm mạnh
- Sản phẩm X-Men ra đời đúng vào thời điểm mà nam giới quên đi mất bản thân
mình đang dùng dầu gội đầu giành cho nữ, chính vì vậy việc ra đời sản phẩm này


gần như tạo ra một nhu cầu mới cho phái mạnh. Và X-Men trở thành công cụ để
khẳng định thương hiệu đàn ông đích thực của đấng mày râu.
- Về chất lượng sản phẩm thì X-Men được người tiêu dung đánh giá là chất lượng
tương đối tốt, giá bình dân, mùi thơm nam tính.
- Về mẫu mã X-Men được đánh giá cao vì kiểu giáng rất “tây” của sản phẩm.
- Ngoài ra những dịch vụ đính kèm, hậu mãi khách hàng cũng là một yếu tố quan
trọng góp phần vào sự thành công của sản phẩm này.
Điểm yếu
- Chưa quan tâm nhiều đến cải tiến chất lượng sản phẩm như mùi thơm của dầu
gội lưu không được lâu, dầu gội sạch nhưng rít tóc…
- Mẫu mã, chủng loại sản phẩm ít phong phú…
- Chu kì sống của sản phẩm dầu gội X-Men đang trong giai đoạn bão hòa.
Giải pháp
- Khắc phục những điểm yếu trên ICP đã đa dạng hóa sản phẩm của mình để
phục vụ cho những nhu cầu, thói quen sử dụng khác nhau cho nam giới như: sữa
rửa mặt, lăn khử mùi nước hoa, sữa tắm nước hoa, dầu gội đầu nước hoa, gel
vuốt tóc, với các dòng sản phẩm mới như X-Men For Boss, Teen-X, X-Men
Sport, Dr-Men... nhằm kéo dài thời gian bão hòa cho thương hiệu này.
- Giải pháp đề xuất là đa dạng hóa sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho nam như
về tính cách (thể hiện qua mùi hương), về chức năng (trị gầu, rụng tóc, dưỡng
ẩm, chữa bệnh hói…), về nhu cầu( dầu gội, lăn khử mùi…) về thói quen …
Ví dụ như tung ra một bộ sản phẩm cho cha và con (con trai) dành cho đối
tượng nam giới có gia đình sẽ đánh đúng tâm lý của những bà mẹ…