phân tích thành công từ sự khác biệt của viettel qua áp dụng chính sách cạnh tranh thông qua giá

Thành công từ sự khác biệt của Viettel qua áp dụng chính sách cạnh tranh
thông qua giá
Tôi xin đưa ra và phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối đó chính là Tập đoàn Viễn thông Quân đội
(Viettel).
Tháng 10/2004 sự ra đời của mạng di động Viettel mobile, để cạnh tranh với 2
mạng điện thoại di động đã phát triển và có thị trường rộng lớn của Công ty VNPT
Viettel đã áp dụng chính sách cạnh tranh thông qua giá và xây dựng một hệ
thống kênh phân phối vững chắc để chiếm lĩnh mở rộng thị trường. Sau 10 năm
tham gia thị trường, Tập đoàn Viettel được đánh giá là mạng viễn thông có tốc độ
phát triển nhanh nhất trong nước và hiện doanh nghiệp này đang vươn ra thị trường
toàn cầu. Tại sao Viettel lại có sự phát triển vượt bậc như vậy?
Thành công từ sự khác biệt: Viettel - Một doanh nghiệp từ con số không, chỉ
sau 10 năm kể từ ngày cung cấp dịch vụ đầu tiên, đến nay đã trở thành Nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển năm 2009 (WCA 2009).
Vị trí ấy là kết quả của một chuỗi những khác biệt...
Khác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác là tập trung vào kênh phân phối đại
lý, chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển hệ
thống kênh phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức hoạt
động kinh doanh. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị trường nước
ngoài đã đầu tư là Campuchia, Lào.
Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel hiện có 16.000 –
17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn
1


thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài khoản thu nhập do Viettel chi trả
(tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; được hỗ trợ công cụ làm việc, được đào tạo…),
Nhân viên địa bàn Viettel còn được hưởng các khoản chiết khấu từ việc kinh doanh
các dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp. Ngoài ra, những Nhân viên địa bàn
Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn được hỗ trợ 100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự

nguyện ở mức lương tối thiểu 730.000 đồng/tháng. Chính vì thế, nhiều lao động đã
coi đây là nghề nuôi sống họ và gắn bó với Viettel từ những ngày đầu cho đến nay.
Khác từ cách nghĩ: Năm 2000, chính thức bước chân vào thị trường viễn
thông. Viettel không có gì để so sánh với các đối thủ đã có mấy chục năm tích lũy
kinh nghiệm, nhân lực, nguồn vốn và cả sự thống lĩnh thị trường. Cái duy nhất mà
người ta nhắc đến Viettel, đó là doanh nghiệp của Quân đội. Dù vừa bước chân vào
thị trường, dù chẳng có kinh nghiệm gì về viễn thông, dù nhân lực vẻn vẹn có vài
anh sỹ quan thông tin, dù đồng vốn chỉ có 2,3 tỷ đồng, Viettel lại dám nghĩ rằng di
động phải như mớ rau muống tức là ai cũng có thể dùng, ở đâu cũng có, và đó
chẳng phải là cái gì cao siêu, xa xỉ, chỉ là phương tiện, là nhu yếu phẩm hàng ngày.
Để hiểu cái khác người trong suy nghĩ của Viettel, phải nhìn lại thị trường
viễn thông Việt Nam 10 năm trước đây – thời điểm mà Viettel bắt đầu bước chân
gia nhập thị trường viễn thông. Sau 7 năm dịch vụ di động được cung cấp, tổng số
mới có hơn 700 ngàn thuê bao chia đều cho 2 nhà cung cấp. Tức là bình quân mỗi
năm chỉ có thêm khoảng 100 ngàn thuê bao mới. Giá cước cao ngất ngưởng, cao
nhất tới 8 ngàn đồng/phút. Với thực tế ấy, giả sử Viettel cũng suy nghĩ như những
người đi trước, rằng di động là dịch vụ cao cấp, chỉ dành cho người giầu, thì chắc
chắn Viettel sẽ không dám đầu tư mạnh cho di động, bởi Vinaphone và Mobifone
đã chiếm gần hết thị trường này. Và như thế, số lượng trạm phát sóng sẽ chỉ là 5002


1000 trạm chứ không phải là vài chục ngàn trạm như hiện nay; và Viettel chắc vẫn
còn loay hoay với mấy trăm nghìn thuê bao chứ không thể nào trở thành nhà mạng
số 1 trong thị trường di động với hàng chục triệu khách hàng.
Khác đến cách làm: Để sự khác biệt trong cách nghĩ trở thành khác biệt trong
thực tế, Viettel phải tự xây dựng cho mình một cách làm cũng rất khác người.
Trong khi tất cả các doanh nghiệp viễn thông khác đều coi việc liên doanh, liên kết,
hợp tác với đối tác nước ngoài là chuyện đương nhiên thì Viettel lại quyết định tự
làm tất cả. Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp
đặt, tự khai thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, làm chủ khoa học

công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà Viettel còn ra nước ngoài, để
không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng. Cho đến nay, Viettel vẫn là
một trong số rất ít các công ty viễn thông Việt Nam tự thiết kế, lắp đặt tất cả các
thiết bị trên mạng lưới. Vì làm chủ thiết bị nên Viettel có thể tối ưu hoá, sử dụng
hiệu quả tài nguyên mạng lưới, sử lý sự cố, nâng cao chất lượng mạng, chuyển đổi
một số lượng lớn các trạm BTS trong một thời gian ngắn.
Không những tự làm, Viettel còn dám làm những việc khó mà mọi người
không làm. Trong khi mọi doanh nghiệp tập trung phủ sóng thành phố thì Viettel
đầu tư mạnh vào nông thôn. Trong khi các doanh nghiệp khác dựa vào đại lý thì
Viettel lại xây dựng hệ thống kênh phân phối riêng của mình. Trong khi các
doanh nghiệp phát triển truyền dẫn viba vì đơn giản và nhanh thì Viettel lại tập
trung kéo cáp quang đến từng xã để trở thành công ty có một mạng truyền dẫn
lớn nhất Việt Nam. Hay như đầu tư nước ngoài, rồi đi vào sản xuất thiết bị… đều
là những việc khó ít ai làm, hoặc đã làm nhưng đã thất bại.
3


Và tiếp tục nghĩ khác, làm khác: Đầu năm 2009, Bộ TT&TT ra đầu bài thi
tuyển cung cấp dịch vụ 3G. Lúc đó, ngoài các chuyên gia và nhà báo chuyên theo
dõi ngành thì biết, còn lại hầu hết người dân chỉ biết 3G là một thế hệ di động mới,
nhờ người ta có thể điện thoại thấy hình của nhau, hay xem phim trực tuyến trên
điện thoại… Và chắc chắn giá sẽ rất đắt. Đến khi hồ sơ thi tuyển được chấm xong
và công bố, rất nhiều người đã ngạc nhiên đến mức khó hiểu khi Viettel cam kết
một vùng phủ rộng khắp cả nước, xuống đến tận các huyện với số trạm phát sóng
hơn gần gấp đôi nhà cung cấp đứng ngay sau trong bảng điểm.
Người dân nông thôn, miền núi mới chỉ đủ ăn, có tiền gọi điện thoại đã tốt lắm
rồi, họ cần gì đến 3G? Lãnh đạo Viettel lại tuyên bố, cũng như 2G, 3G cũng chỉ là
một dịch vụ viễn thông. Mà đã là viễn thông, chắc chắn phải là bình dân với 2 tiêu
chí cơ bản là rộng và rẻ. Thậm chí, khi đi vào triển khai, Viettel còn làm nhiều hơn
hẳn những gì đã cam kết. Không dừng lại ở 8 ngàn trạm khi khai trương, Viettel

tuyên bố đến cuối năm 2010 sẽ phủ sóng 3G rộng như 2G với hơn 20 ngàn trạm
phát sóng và giá cũng sẽ rẻ như 2G vậy.
Đến lúc này, chưa thể nói chắc chắn rằng cách nghĩ khác, làm khác của Viettel
về 3G có mang lại thành công hay không. Nhưng cái sự khác ấy ít nhất cũng đã đưa
giúp người dân ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn của Việt Nam có cơ hội được
sử dụng dịch vụ Internet giá rẻ, từ đó tri thức sẽ dễ dàng đi về từng bản làng, thôn
xóm, đưa Việt Nam trở thành quốc gia đầu tiên có vùng phủ 3G tới hơn 80% dân số
ngay tại thời điểm khai trương. Đây là cơ hội để Việt Nam trở thành một cường
quốc về CNTT, là cơ hội để32 chúng ta hiện thực hóa di ước của Bác Hồ “đưa Việt
Nam sánh vai với các cường quốc năm châu”. Mục tiêu này, mấy năm về trước rất
ít người dám nghĩ đến…
4


Chẳng hạn như kinh nghiệm mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau, kinh
nghiệm hướng đến người tiêu dùng có thu nhập thấp… mà chúng tôi đã đúc kết
thành triết lý 4Any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi nơi, anybody: mọi người,
anyprice: mọi giá). Giờ đây khi sóng điện thoại đã len lõi vào từng ngõ xóm, nhu
cầu viễn thông cơ bản (nghe, gọi, tin nhắn) đã được đáp ứng. Nhưng triết lý 4Any
vẫn cần tiếp tục thực hiện ở những khía cạnh mới.
Chúng tôi cho rằng, liên tục mở rộng các khía cạnh thị trường nhưng xuyên
suốt triết lý này chính là một căn nguyên cơ bản của phát triển viễn thông một cách
bền vững và có chiều sâu. Cụ thể, khi người ta đã bắt đầu nói đến sự bão hòa của
thị trường, nhưng chúng tôi lại thấy ngành viễn thông còn rất nhiều việc phải làm.
VIETTEL đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh
nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng
phủ sóng. Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập
thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với
nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở
rộng vùng phủ sóng. VIETTEL không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho

mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ
thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách khá
“mạo hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết
để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến
sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đã có
xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người
dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1
5


phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng. Từ nghĩ khác đến
làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm
dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Với cách làm “khác
người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm
vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,…
số lượng khách hàng của VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động,
VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu
khách hàng. Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại
tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung.
Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo và đặc biệt là kênh
phân phối dịch vụ của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng
đồng, nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và
nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước./.

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng
hàng đầu, chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị
trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra
của mình. Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử,
ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị. Quan trọng hơn,

những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Vậy “Chiến lược Đại Dương Xanh” là gì? Chiến lược đại dương “xanh” là
tên gọi mới đối trọi với chiến lược đại dương “đỏ”, tên gọi đặt cho các thị trường
cạnh tranh kiểu cũ. Theo Giáo sư Micheal Porter của Trường Kinh doanh Harvard,
6


chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự khác biệt, làm
nền tảng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu là tạo ra các sản phẩm dịch vụ
được xem là duy nhất, độc đáo trong mắt khách hàng, thỏa mãn những nhu cầu của
khách hàng bằng những cách thức mà các đối thủ không thể thực hiện. Kiểu thị
trường như thế được mang tên chiến lược đại dương xanh với nhiều triển vọng lợi
nhuận và cơ hội kinh doanh, khác với kiểu thị trường truyền thống là đại dương đỏ,
nơi đầy dẫy những đối thủ cạnh tranh và đã được đào bới kỹ càng.
Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh
tranh khốc liệt ở cái mà các tác giả gọi là “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những
đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có
thị phần. Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, doanh nghiệp nên
chủ động tìm ra những thị trường ngách (niche), những đại dương xanh biếc và bình
yên để tìm kiếm lợi nhuận tại đó. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải
luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới
có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh
biếc” kế tiếp nhau. “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh
nữa”. Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu
mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.
Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng khách
hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới. Đây thật sự
là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có thể đem
lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ
khác nhau. Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh,

một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao.
7


Bài học chiến lược đại dương xanh
Thương trường trong “Chiến lược đại dương xanh” không phải là nơi diễn ra
sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều
chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Chúng ta không thể mong đợi khả năng cạnh tranh tuyệt
vời cho hoạt động kinh doanh của mình nếu không có những cách thức thông minh,
tìm riêng cho mình một thị trường đặc biệt và cung cấp cho khách hàng điều gì đó
khác biệt để hoạt động kinh doanh gây được sự chú ý trên thương trường.
Sau đây Tôi xin giới thiệu một trong những Doanh nghiệp đã áp dụng thành
công chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam đó là: “Phở 24”, Phở 24 là chuỗi nhà
hàng phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An Group, tập đoàn thực phẩm lớn nhất
cả nước. Ngoài Phở 24 ra, Nam An Group còn sở hữu và điều hành nhiều thương
hiệu khác, như là An Viên, Maxim’s Nam An, Thanh Niên, An, Goody, GoddyPlus, Bamizon, Ibox Café, ...
Phở 24 là một khái niệm kinh doanh độc nhất nhưng lại dễ nhân rộng do yêu
cầu mặt bằng nhỏ, vốn đầu tư ít, thủ tục điều hành được tiêu chuẩn hóa, và quan
trọng nhất là chất lượng hàng đầu của món ăn. Năm 2010, Phở 24 lọt vào Top 10
của cuộc bình chọn "Sài gòn - 100 điều thú vị" do khách du lịch trong và ngoài
nước bình chọn.
Sở dĩ Tôi cho rằng “Phở 24” là đại diện của một trong số Doanh nghiệp đang
thực hiện Chiến lược Đại Dương Xanh tại Việt Nam bởi vì:
Xuất phát từ Ý tưởng và khái niệm kinh doanh của Phở 24: Phở là món ăn
nổi tiếng nhất của Việt Nam nhưng nó đã từng được biết đến như là thức ăn lề
8


đường trong nhiều thập kỷ qua. Do đó, những người sáng lập thương hiệu Phở 24
đã thấy được cơ hội tuyệt vời này để tạo nên một khái niệm kinh doanh mới đáp

ứng những tiêu chuẩn cao nhưng vẫn giữ được giá trị truyền thống. Sau gần 2 năm
nghiên cứu thị trường – đặc biệt là khẩu vị của khách hàng – Phở 24 đã sáng tạo ra
một hương vị độc nhất cho nước dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu và
gia vị hảo hạn. Hương vị đặc biệt này được đón nhận nồng nhiệt không chỉ bởi các
khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh, mà còn từ Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương,
Vũng Tàu, Nha Trang, và các tỉnh thành khác. Tuy nhiên, thị trường nước ngoài
mới là lớn nhất. Vào tháng 7/2009, phở 24 có những cửa hàng ở Jakarta
(Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh (Campuchia),
Sydney (Úc)... Tháng 8/2009 mở cửa hàng nhượng quyền thứ 6 tại Jakarta
Indonesia. Tháng 10/2009 khai trương cửa hàng đầu tiên tại Hong Kong, và cửa
hàng nhượng quyền thứ 2 tại Seoul Korea đi vào hoạt động. Nhật Bản, và Mỹ được
kỳ vọng là những điểm đến tiếp theo của Phở 24 vào năm 2010.
Có thể nói, điều tốt nhất mà Phở 24 làm được chính là sự sáng tạo sản phẩm.
Sự pha trộn giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã biến Phở 24
từ một thứ tưởng chừng ai cũng làm được, "bán phở” thành một thương hiệu trị giá
hơn 30 triệu USD trong một thời gian ngắn, “Phở 24 vẫn còn quá nhiều tiềm năng
để phát triển” – có người đã khẳng định như vậy.
Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa ra có thể được tóm lược như
sau: Đừng nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường với những sản
phẩm, dịch vụ đang có, mà hãy sáng tạo ra sản phẩm của riêng mình, một mình độc
chiếm thị trường mới toanh này”. Và Phở 24 là như thế - công thức thành công của
Phở 24 được ghi nhận như sau:
9


- Xây dựng một hình ảnh mới cho một sản phẩm quá nổi tiếng.
- Sẵn sàng cho một xu hướng mới là franchise: PR bằng hình ảnh người lãnh
đạo doanh nghiệp, tiến sĩ Lý Quý Trung. PR rất mạnh về xu hướng này, hút báo chí
bằng những sự kiện và sức sáng tạo của mình; Dùng quảng cáo trên báo để giữ
vững hình ảnh mà PR đã tạo ra.

- Một trong những điểm nổi bật khác, là cách làm của Phở 24 luôn có chủ
đích: phát triển từ khu vực trung tâm thành phố trở ra bên ngoài. Chẳng hạn, tiệm
Phở 24 đầu tiên xuất hiện là ở 5 Nguyễn Thiệp, quận 1, TP.HCM. Hay ở Indonesia,
Singapore, Hàn Quốc… đều cùng một công thức này. Chỉ trong một thời gian ngắn
góp mặt trên thị trường, Phở 24 đã có 57 tiệm ở Việt Nam và 6 tiệm ở nước ngoài.
- Một điểm khác biệt khác cũng góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24 thành
công, là sự lựa chọn đối tác. Đã có nhiều lần, những người chủ của nó đã phải cắn
răng từ chối các đối tác nước ngoài vì lo ngại chính cá tính của đối tác sẽ làm hỏng
hình ảnh mà Phở 24 đã tốn rất nhiều công vun đắp.
Marketing cho Phở 24 là một chiến dịch tổng thể đồng nhất nhưng có những
phần riêng biệt lại hết sức linh động. Chẳng hạn, ở thị trường nước ngoài, công
thức “đánh” marketing lại sử dụng công nghệ hi-end với những ứng dụng mới nhất
của truyền thông đa phương tiện. Phở 24, bản thân cách làm của người tiên phong
cũng là một thương hiệu - thương hiệu của tư duy đột phá.
Phở 24 đã thực hiện kinh doanh theo Chiến lược đại dương xanh dựa trên cơ
sở nền tảng “đổi mới giá trị”. Có nghĩa là họ đã tạo ra một bước đột phá về giá trị
cho cả người mua và cho cả Doanh nghiệp của họ, từ đó mở ra những thị trường mới
không có (hoặc ít) cạnh tranh. Sự đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược
10


"Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại
đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa. Đó
chính là một điểm khác của phở 24 sau khi nhận thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm
năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyết định mở các cửa hàng phở cao cấp
tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Phở 24 thành công như
vậy là do sự quyết định giảm bớt các thành phần không cần thiết trong bát phở như
đường, muối, số lượng món trong thực đơn, gia tăng các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh
thực phẩm, sự tận tình phục vụ của nhân viên.v.v. loại bỏ mì chính và các hóa chất có
hại cho người tiêu dùng và tạo mới là tạo không gian thiết kế đẹp cho quán ăn;

nhượng quyền thương mại thương hiệu phở 24 để nhanh chóng mở rộng các cửa hàng
của mình ở nhiều nơi. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược của phở 24 đồng
nghĩa với sự theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Một điểm quan trọng mà Chủ doanh nghiệp Phở 24 cần lưu ý là không nên
quan niệm “Đại dương xanh” là không có cạnh tranh. Bởi trên thực tế, doanh
nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có
thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền. Như phở 24 bây giờ
không chỉ có riêng phở 24 mà còn nhiều hãng phở khác kinh doanh tương tự như
phở 24 như phở Vuông chẳng hạn.v.v.
Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, cho biết đã vào Đại Dương Xanh
thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở
rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường
không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng có
nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết nữa. Cạnh tranh
không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu
11


theo nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ. “Nhìn
chung, cạnh tranh chính là tìm cách chinh phục tâm tưởng của khách hàng” .

12