phân tích về kênh phân phối bánh kẹo hải CHâu

PHÂN TÍCH VỀ KÊNH PHÂN PHỐI BÁNH KẸO HẢI CHÂU
1. Giới thiệu tổng quát về CTCP bánh kẹo Hải Châu:
CTCP Bánh kẹo Hải Châu (trước đây là nhà máy Bánh kẹo Hải Châu) là một
Công ty cổ phần trực thuộc Tổng cơng ty Mía đường I - Bộ Nơng nghiệp và phát
triển nông thôn (HACHACO.JSC). Lĩnh vực kinh doanh của công ty là Sản xuất
và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, sản xuất kinh doanh bột gia vị các loại,
kinh doanh mì ăn liền, các sản phẩm nước uống có cồn và khơng có cồn, kinh
doanh vật tư ngun liệu, bao bì của ngành cơng nghiệp thực phẩm, xuất nhập
khẩu trực tiếp các mặt hàng Công ty được phép kinh...
Đến thời điểm hiện nay, Cơng ty chỉ cịn sản xuất và kinh doanh những
mặt hàng được thị trường chấp nhận bao gồm: Các sản phẩm bánh kẹo, bột gia
vị các loại.
2. Áp dụng lý thuyết cấu trúc kênh phân phối:
Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân
Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại
chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp. Hệ thống này được chia làm bốn kênh
chính gọi là kênh A; kênh B; kênh C và kênh D trong đó kênh A là kênh phân phối trực tiếp
còn các kênh B, C, D là các cấp khác nhau của kênh phân phối gián tiếp. Sơ đồ sau đây biểu
diễn bốn kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng.

1


Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ cơng nghiệp
Khác với các kênh phân phối hàng hố tiêu dùng, các kênh phân phối hàng hố
cơng nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc khơng có
bởi vì những người sử dụng cơng nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý
và mua với lượng lớn . Kênh phân phối cho hàng hố cơng nghiệp cũng gồm
bốn kênh A, B, C, D
Các kênh song song
Trong một số trường hợp, nhà sản xuất sử dụng kênh phân phối song song, một

dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của những người mua
khác nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm .
Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh
chóng. u cầu cơ bản đối với các cơng ty đang bán các sản phẩm mới nhất
thời. Qua các kênh song song cơng ty có thể sáng tạo nhiều con đường tới thị
trường, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán. Tuy nhiên, phân
phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có
thể làm tăng các vấn đề luật pháp.

2


Các kênh phân phối trực tiếp
Ngày nay càng có nhiều công ty sử dụng marketing trực tiếp để khai thác người
mua. Marketing trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờ các
phương tiện thông tin quảng cáo mà không gặp trực tiếp người bán. Marketing
trực tiếp bao gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua catalog telemarketing, computer marketing.
Các dòng chảy trong kênh phân phối
Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua các dòng chảy. Các
dòng chảy trong kênh là cách mơ tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dịng chảy
chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu; dịng thanh tốn; dịng vận
động sản phẩm; dịng thơng tin và dòng xúc tiến
Các phương thức phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, công ty phải quyết đinh số lượng các
trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có ba mức độ phân phối đó là: phân phối
rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất
Tổ chức và hoạt động của kênh
Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức có liên
quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những
hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn

nhau để đạt được mục tiêu diêng của mình. Các hệ thống kênh cũng khơng đứng
yên, các tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình
thành.
Nhưng trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến những
mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh. Những
bất đồng về vai trò và mục tiêu sinh ra những xung đột trong kênh
Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối
trong kênh. Ví dụ xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với
nhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia

3


Xung đột chiều dọc là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mưc độ phân
phối khác nhau trong kênh. Ví dụ : xung đột giữa người sản xuất với người bán
buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo
Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh,
nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do
thành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột .
Người ta ví nếu doanh nghiệp giống như thân cây, thì hệ thống phân phối là bộ
rễ ni sống và phát triển doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc duy trì và phát
triển hệ thống phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cốt lõi.
Để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối thành cơng, địi hỏi mỗi doanh
nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người
tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp.
3. Sự khác biệt của công ty CTCP Bánh kẹo Hải Châu qua Hệ thống kênh
phân phối:
Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

(1)

Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
CTCP
Bánh
kẹo
Hải
Châu

(2)

(3)

(4)

Bán lẻ

Đại lý bán
buôn

Đại lý bán lẻ

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Môi Giới

4


Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu được tổ chức theo
hình thức kênh truyền thống. Dịng sản phẩm là dòng chảy tự do. Kênh phân
phối theo hình thức này của Cơng ty Bánh kẹo Hải Châu có ba đặc điểm là:
- Sự liên kết giữa các thành viên trong cấu trúc kênh thông thường dẫn đến
yếu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Trong đàm phán yếu tố quan
trọng nhất là giá trao đổi.
- Một số lớn các thành viên có thể tiến hành kinh doanh bình thường với
một hoặc nhiều kênh phân phối theo chiều dọc. Tuy nhiên bởi đánh mất sự phụ
thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc vào nhau nên
các thành viên đầy đủ của hệ thống phân phối liên kết dọc.
- Sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành một
kênh phân phối vật chất.
Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bao gồm 4 kênh
như trong sơ đồ trên.


Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu

dùng một cách trực tiếp từ các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Các
cửa hàng giới thiệu sản phẩm bao gồm: trung tâm kinh doanh và dịch vụ thương
mại (KDSP&DVTM), cửa hàng giới thiệu sản phâm ngay tại công ty và các chi
nhánh đại diện tại Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Kênh tiêu thụ này khơng
những giúp cơng ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà cịn giúp cơng ty có
điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể
nhận được phản hồi trực tiếp từ khách hàng.


Kênh 2: So với kênh 1, kênh phân phối này có thêm 1 trung gian

thương mại là các cửa hàng bán lẻ. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua
những người bán lẻ đến lấy hàng của công ty thông qua trung tâm
KDSP&DVTM ở 15 Mạc Thị Bưởi. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này ít vì chỉ có
những khách hàng buôn bán nhỏ ở khu vực gần công ty xung quanh địa bàn Hà
Nội đến lấy hàng.

5




Kênh 3: Đây là kênh có chiều dài nhất trong hệ thống kênh phân phối

của công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của cơng ty. Khối lượng sản phẩm lưu
chuyển qua kênh này chiếm khoảng 70% - 75% tổng khối lượng sản phẩm tiêu
thụ của công ty. Các ĐL được phân bố rộng rãi khắp các tỉnh thành trong cả
nước, đặc biệt là khu vực miền Bắc. Với số lượng 93 ĐL bán buôn cấp I trên 36
tỉnh thành phố trên cả nước, từ các ĐL này sản phẩm của công ty tiếp tục thông
qua các ĐL bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty đã tổ chức được
1 kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh để có thể đưa sản phẩm của mình tới hầu
hết mọi miền của cả nước. Việc vận chuyển sản phẩm tới các ĐL cấp I được
thực hiện thông qua đội ngũ xe tải của công ty chuyên chở miễn phí hoặc do các
ĐL tự th xe được cơng ty hỗ trợ phí vận chuyển.


Kênh 4: Đây là kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm công ty xuất khẩu

ra nước ngồi. Trung gian thương mại mà cơng ty lựa chọn trong kênh này là

các công ty môi giới xuất khẩu trong và ngồi nước như cơng ty TNHH thương
mại Thái Hồ, Cơng ty xuất nhập khẩu Siphắt Thasa, và các công ty thương mại
của Đức, Nga, Campuchia…Tuy vậy lượng sản phẩm qua kênh phân phối này
còn rất nhỏ, chỉ chiếm khoảng 6% sản lượng tiêu thụ của công ty với doanh số
1,4 tỉ đồng.
Hệ thống phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã được tổ chức khá hợp
lý, phù hợp với đặc điểm của công ty. Nhờ hệ thống kênh phân phối trên, Công ty
đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho
sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị
trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong
xu thế hội nhập quốc tế.
Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ
sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các ĐL.
Các chính sách về tổ chức của Cơng ty tương đối chặt chẽ các điều kiện
ràng buộc trách nhiệm của các ĐL trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi. Các điều
kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được

6


các xung đột giữa các ĐL. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có
chiều sâu.
Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả
năng của Cơng ty trong thời điểm hiện tại.
Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số
lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh tốn ngay tạo điều kiện cho việc quay vịng
vốn của Cơng ty, giảm tình trạng cơng nợ q cao.
Tuy nhiên cơng ty khơng dừng lại ở đó mà tiếp tục vạch ra phương hướng
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối:
- Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, cải tiến cơng

tác tổ chức, hồn thiện và nâng cao mơ hình quản lý để bộ máy Cơng ty Bánh
kẹo Hải Châu phát huy tốt tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ phương án
SXKD.
- Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển thị
trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng nước
ngồi để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sang các nước trong khu
vực và Đông Âu. Phát huy thế mạnh của Trung tâm kinh doanh sản phẩm và
phục vụ thương mại, 2 chi nhánh tại TP HCM và Đà Nẵng. Mở thêm các cửa
hàng, ĐL bán buôn, bán lẻ tại các vùng thị trường. Đặc biệt, triển khai nhanh
chóng việc khai trương trung tâm kinh doanh và phục vụ thương mại chi nhánh
Miền Trung tại thành phố Vinh - tỉnh Nghệ An.
- Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và
quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm
đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường
hơn nữa mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy
mạnh tiêu thụ.
- Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về
chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu
thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị

7


trường miền Trung và Nam hơn nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2 khu
vực này.
- Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên nhiên
vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng dụng khoa
học kỹ thuật, cải tiến cơng nghệ, rà sốt, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật
cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa
chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện pháp giảm hợp lý chi

phí đầu vào, thực hiện phương châm khai thác tận gốc, tiết kiệm tối đa chi phí
tiếp nhận vận chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật tư, tạo điều kiện hạ giá
thành sản phẩm. Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn
thiết bị, con người trong sản xuất.
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ
mới nhằm nâng cao chất lượng đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã
nhằm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, thương hiệu Hải Châu trên thị trường
trong nước cũng như từng bước tạo uy tính trên thị trường khu vực và quốc tế.
Giữ vững truyền thống uy tín và sự tín nhiệm, ưa chuộng của người tiêu dùng
đối với sản phẩm của Công ty.
Các biện pháp cụ thể:
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm
trong doanh nghiệp. Nó có vai trị thu thập thơng tin cần thiết để làm căn cứ thiết
lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Quả nghiên cứu
tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng
kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp
mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình.
Cần thu thập thơng tin xung quanh các nội dung sau:
- Đối với thị trường người mua, Cơng ty cịn cần nắm bắt các thơng tin như
ngồi Cơng ty ra khách hàng của Cơng ty cịn mua hàng của ai với số

8


lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Cơng ty
và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác.
- Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh
tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai
trị quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành

bại của mỗi doanh nghiệp. Cần phải nắm thêm các thơng tin khác như các
thơng tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa
hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Cơng
ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì
và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh.
- Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu
cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý
nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh
phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả
tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng
thời kỳ giai đoạn.
Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam
Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và
Miền Nam còn thiếu và yếu. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị
trường này là một chiến lược vô cùng cần thiết trong chiến lược của Công ty cho
sự phát triển lâu dài trong tương lai. Đây là công việc mà công ty cần gấp rút
triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị trường này.
Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều ĐL có thể dẫn đến sự
canh tranh gay gắt giữa các ĐL, làm giảm hiệu quả hoạt động của các ĐL, đồng
thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. Công ty cần tổ
chức phân bổ lại lực lượng ĐL ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo
bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ
quản lý, dễ kiểm tra.

9


Mặt khác để tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm, Công ty cũng cần
quan tâm đến các mạng lưới bán lẻ.

Công ty cần tiếp tục thường xuyên quảng bá các sản phẩm, tích cực tìm
nguồn xuất khẩu. Cơng ty phải cử nhiều đoàn cán bộ đi khảo sát, tham gia hội
chợ triển lãm ở trong và ngoài nước. Duy trì và phát triển xuất khẩu tiểu ngạch
ở một sơ thị trường nhỏ lẻ, đẩy manh hợp tác cải tiến để xuất khẩu chính ngạch.
Cơng ty cần tiếp tục phát triển thị phần tại các nước Lào, Trung Quốc, Nga và
các nước Đông Âu…
Cải tiến các dịch vụ sau bán
Trong môi trường kinh doanh hiện nay các dịch vụ sau bán ngày càng có
vai trị quan trọng, nó là một trong những yếu tố quan trọng nhất để lôi kéo, thu
hút và giữ khách hàng. Có chính sách khuyến khích người tiêu dùng cuối cùng.
4. Kết luận:
Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là
một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản
ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu sản
phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Qua nghiên cứu hệ thống kênh phân phối bằng nỗ lực của mình Cơng ty
bánh kẹo Hải Châu đã tìm được chỗ đứng trên thị trường bánh kẹo, tạo uy tín
với người tiêu dùng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú tạo
được công ăn việc làm ổn định cho người lao động.
Anh/chị hãy đưa ra một thí dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho
là như vậy.
Trả lời:
1. Giới thiệu về Công ty hàng gia dụng Quốc tế (ICP)

10


ICP được thành lập dưới hình thức cơng ty TNHH vào năm 2001, chuyên sản

xuất và tiếp thị những sản phẩm hóa mỹ phẩm chất lượng cao.
Cơng ty đã thành công khi giới thiệu nước rửa rau quả Vegy. Không lâu sau đó,
ICP tiếp tục tung ra thị trường nhóm sản phẩm tẩy rửa OCleen, cũng đem lại
một thành công đáng kể. Thế nhưng, câu chuyện thành công về phát triển
thương hiệu ln được nhiều người nhắc tới đó là X-Men khi chỉ trong vòng 1
năm sau khi giới thiệu công ty đã đưa thương hiệu này trở thành số1 trong ngành
chăm sóc cá nhân cho nam.
Vừa qua, ICP đã chuyển đổi hình thức thành cơng ty cổ phần dưới tên gọi Công
ty Cổ phần Hàng Gia dụng Quốc tế ICP với đối tác chiến lược là Quỹ Mekong
Enterprise Fund II
Công ty cổ phần Hàng Gia dụng Quốc tế ICP là một trong những doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam với một số nhãn hiệu đã có
chỗ đứng trên thị trường như Vegy, OCleen, X-Men, Dr.Men, X-men for boss,
Hatrick, Teen-X, L’Ovité, Q-girl, X-series.
Quỹ Mekong Enterprise Fund II đã đầu tư vào ICP tháng 11 năm 2006. Việc đầu
tư này không chỉ phản ảnh thành công của ICP mà cịn giúp cho cơng ty có thêm
nguồn lực để tiếp tục đeo đuổi các kế hoạch giúp tăng trưởng bền vững.
Mục tiêu định hướng của công ty:
Chất lượng quốc tế
Ngoài những sản phẩm mỹ phẩm nhập từ nước ngồi, tất cả các sản phẩm cịn
lại của cơng ty đều được sản xuất tại nhà máy đóng tại khu cơng nghiệp Sóng
Thần - Bình Dương – đã được cấp chứng nhận ISO 9001. Tất cả nhân viên, từ
bộ phận sản xuất, khối văn phòng, nhân viên bán hàng, tiếp thị đều nỗ lực đem
đến một chất lượng tốt nhất, khơng chỉ cho sản phẩm bán ra mà cịn sự hỗ trợ
cho phân phối và sức khỏe người tiêu dùng.
Phát triển nguồn nhân lực dài hạn
Phát triển nguồn nhân lực luôn là ưu tiên số 1 tại ICP. Công ty nhận ra rằng, có
được ngày hơm nay một phần là nhờ đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản và

11

sự tận tâm của họ. Ngược lại, công ty luôn tổ chức nhữngchương trình, khóa
huấn luyện trong và ngồi nước để nhân viên có thể tiếp cận với những cơng
nghệ và cải tiến mới nhất. Hàng năm, công ty thường xuyên tổ chức các chương
trình huấn luyện và tham quan trong nước và quốc tế chuyên ngành hóa mỹ
phẩm. Điều này cũng khơng nhằm mục đích giúp họ nắm bắt được những cách
tiếp cận và xu hướng tiêu dùng mới.
Sáng tạo trong tiếp thị
Ngoài việc cam kết đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng
quốc tế, ICP luôn tin rằng các hoạt động xây dựng thương hiệu là một trong
những nhân tố giúp công ty thành công. Từ nghiên cứu thị trường, đặt tên
thương hiệu, cho đến phát triển sáng tạo và lên kế hoạch truyền thông, Công ty
luôn thuê các chuyên gia tư vấn bên ngồi. Vì lẽ đó mà một số chiến dịch của XMen và Dr.Men đã tạo ra những tiếng vang lớn khơng chỉđ ối với người tiêu
dùng và mà cịn cả những người trong ngành.
2. Chiến lược Đại Dương Xanh và Marketing Phá cách:
Gần đây, trong giới Marketing nổi lên những bàn luận về "đại dương xanh".
Thuật ngữ "đại dương xanh" để ám chỉ một thị trường mênh mông và trong đại
dương đó doanh nghiệp khơng phải đối đầu với cạnh tranh.
Khái niệm "khác biệt" của Marketing nhường chỗ cho khái niệm "đại dương
xanh"?
Khái niệm Marketing thuần túy (truyền thống) Marketing thuần túy (hay gọi là
truyền thống cũng được vì Philip Kotler và Fernando Trias De Bes khi tung ra
tác phẩm "Lateral marketing: New techniques for Finding Breakthrough Ideas"
đã gọi Marketing trước đây là Marketing truyền thống).
Một cách đơn giản nhất, Marketing chính là việc tìm ra và giữ chân một khách
hàng. Tài sản vơ giá của một doanh nghiệp chính là khách hàng. Có khách hàng,
mới có lý do tồn tại của doanh nghiệp. Linh hồn của Marketing là khác biệt hoá.
Tiếp thị phá cách (Lateral marketing) và Chiến lược đại dương xanh (Blue ocean
strategy)

12


>> Tiếp thị phá cách - Kỹ thuật mới để tìm kiếm ý tưởng đột phá.
>> Chiến lược đại dương xanh - Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và
vơ hiệu hố cạnh tranh.
Có 6 ngun tắc cho đại dương xanh (một đại dương --> mênh mông, không có
cạnh tranh --> xanh. Đại dương đỏ --> cạnh tranh khốc liệt, sử dụng màu đỏ -->
tính khốc liệt của cuộc chiến)
Nguyên tắc 1: Xác định lại ranh giới thị trường
Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể
Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại
Nguyên tắc 4: Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược
Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức
Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược
Sẽ hồn tồn khơng có cạnh tranh (chỉ có thi đua) nếu đó là nền kinh tế Xã hội
chủ nghĩa. Sẽ khơng có cạnh tranh nếu chỉ có một hãng máy bay, một nơi cung
cấp điện, vài đầu mối cung cấp xăng dầu (vụ tăng giá xăng 4.000 đồng/lít vừa
rồi minh hoạ rất tốt cho trường hợp này). Đấy mới là "đại dương xanh" đúng
nghĩa.
3. Chiến dịch đại dương xanh của Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế
(ICP) với sản phẩm X-Men:
Nói đến X-Men, chắc hẳn không nhiều người nghĩ tới đây là một sản phẩm của
một công ty Việt Nam – mà không chỉ như vậy, đó là một cơng ty khơng hề liên
quan gì tới thị trường dầu gội cả. Chỉ sau 3 năm, nó chiếm tới khoảng 60% phân
khúc thị trường dầu gội nam. Tất cả, là những chiến lược hết sức độc đáo.
Chúng ta khơng nói sâu về các chiến lược nhỏ lẻ, mà nói về một chiến lược, một
chiến lược chủ đạo, xuyên suốt trong quá trình hoạt động của Công ty cổ phần
hàng gia dụng quốc tế (ICP) trong cái thị trường này.

Nói đến thị trường dầu gội, từ trước tới giờ, ln nói tới thị trường dầu gội dành
cho nữ. Phải nói rằng, chúng ta, những người đàn ông, luôn dùng dầu gội đầu
của phụ nữ. Đến như hình ảnh bao bì, hay là quảng cáo trên truyền hình, đài báo,

13


cũng đều là nữ cả. Không thể không thừa nhận một điều, đến bây giờ nhiều
người vẫn dùng dầu gội dành cho nữ.
Các đại gia như Unilever gắn liền với những thương hiệu mà khách hàng đi đâu
cũng thấy: Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy; P&G (Procter & Gamble) không
kém cạnh với Pantene và Head & Shoulders từ trước tới giờ luôn làm mưa làm
gió trên thị trường dầu gội. Họ chính là những kẻ khuấy đảo thị trường dầu gội
với tiềm lực vơ cùng mạnh, vì thế, thị phần của họ cũng rất là cao.
Tuy nhiên, càng ngày, họ càng nhận thấy có một khe hở rất lớn trong cái thị
trường rộng lớn này. Một đại dương xanh mãu mỡ. Tuy nhiên, họ lại đang bị
cuốn trong cái đại dương đỏ đầy mồ hôi và nước mắt kia. Sự cạnh tranh khốc
liệt với các thương hiệu tên tuổi khác đã làm cho họ khơng thể cịn rảnh tay để
sờ mó tới phân khúc thị trường kia. Người ta có một câu so sánh rất hay, trong
đại dương đỏ, những con cá lớn đang tranh đất một cách khốc liệt, nhuộm đỏ cái
đại dương mà trước đó nó có màu xanh.
Họ biết là thế, nhưng họ khơng thể nhúng tay vào. Vì họ biết, nếu họ chỉ cần lơi
tay ở đại dương đỏ kia. Họ có thể sẽ bị những con cá khác ăn thịt. Nếu khơng,
thì cũng sẽ bị thương nghiêm trọng (tổn hại thương hiệu, chất lượng sản phẩm).
Vì thế, họ đều không dám nghĩ tới việc sẽ vươn tay tới thị trường kia.
Cần phải nói thêm rằng, trong thị trường dẫu gội nam, Romano là kẻ độc chiếm
trước kia. Tuy nhiên, do Romano chỉ là một sản phẩm phụ của Cơng ty TNHH
Unza, với sản phẩm chính đang làm mưa làm gió là Enchanteur. Nên, khơng thể
coi Romano là một vũ khí chinh phục thị trường dầu gội nam được.
Thị trường dầu gội cứ thế diễn ra với sự cạnh tranh khốc liệt của các đại gia. Họ

để quên mất ngay bên cạnh họ có một kho tàng rất lớn. Tuy nhiên, có một con cá
nhỏ đã nhìn ra nó, để ý nó, và đang tìm cách chiếm lấy nó. ICP thực chất là một
cơng ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế. Không phải là một công ty mỹ phẩm,
hay dầu gội nào cả.
Nhưng tận dụng được lợi thế Unza chưa thực sự coi trọng Romano. ICP nhảy
vào thị trường này với chiến dịch có tên là “mặt trận phía Đơng” với sản phẩm

14


hướng tới là nam giới. (để phân biệt với mặt trận phía Tây của Unza). Quả thực,
với một đại dương xanh đầy mãu mỡ phì nhiêu, nhưng cũng đầy cạm bẫy thử
thách. ICP đã chọn những cách thực Marketing tốt nhất để tạo ra sự khác biệt
lớn đối với các loại dầu gội đầu cũ mà nam giới vẫn hay dùng.
X-Men xâm nhập thị trường một cách vô cùng ngoạn mục. Cách đây khoảng 3
năm, khi X-Men bắt đầu xâm nhập thị trường, có một câu slogan rất hay: Đàn
ơng đích thực. Nó đã làm bừng tỉnh cánh mày râu, làm sôi động các diễn đàn,
các bài báo. Với sự vươn cao của chiến dịch quảng cáo, X-Men đã đánh vào tâm
lý người phụ nữ, vừa đập thẳng vào sỹ diện của người đàn ơng.
Có thế thấy rằng, một con cá nhỏ bơi ngoài đại dương đỏ kia, đã nhận ra rằng
bên cạnh đại dương khốc liệt vẫn còn một nơi chưa từng ai khám phá, chinh
phục. Nó bơi qua, luồn lách qua khe hở của thị trường, tiến vào giữa đại dương
xanh một cách ngoạn mục vô cùng. Và nó từng bước, từng bước, đã lớn mạnh.
Vượt qua Romano (lúc đó Unza mới thực sự hoảng hốt ), độc chiếm thị trường
dầu gội này.
Tuy nhiên, khi con cá nhỏ từng bước lớn mạnh. Bênh cạnh đó, các con cá lớn
cũng đã nhận thức được cái miếng bánh màu mỡ mà mình bỏ quên kia. Unilever
nhảy vào một cách cũng ngoạn mục khơng kém. Vốn là một tập đồn có nền tài
chính vơ cùng mạnh. Sở hữu những thương hiệu hàng đầu trong thị trường dầu
gôi. Unilever đang cố gắng nhuộm đỏ cái đại dương xanh mà ICP đã nỗ lực độc

chiếm. Cuộc chiến thực ra không hề cần sức. Một bên là Romano với tên tuổi đã
được khẳng định đối với nam giới. Một bên X-Men đang độc chiếm thị trường
với hơn 60% thị phần. Và một CEARmen đang thời kỳ sung sức sẵn sàng lật đổ
các đại gia trong ngành dầu gội Nam kia.
Vừa rồi, Unilever nhảy vào thị trường dầu gội nam với đại sứ thương hiệu vơ
cùng đặc biệt: Bi Rain. Hình ảnh Rain gắn liền với sản phẩm này đã làm cho sản
phẩm này trở thành đối thủ đe doạ trực tiếp tới ngôi vị bá chủ của X-Men. Ngoài
ra, chiến dịch “quà tặng yêu thương” được quảng cáo rất rầm rộ hứa hẹn sẽ đem
thị phần không nhỏ tới cho CLEARmen.

15


4. Kết luận:
Việc áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh, Marketing Phá cách đã giúp Công ty
hàng gia dụng Quốc tế tìm ra kẽ hở thị trường tiềm năng cịn bỏ trống và tập
trung khai thác hiệu quả, đem lại thành công cho ICP trong những năm qua
thông qua sản phẩm chủ lực X-Men.

Tài liệu tham khảo:
1. Slide bài giảng mơn Kinh tế quản lý.
2. Giáo trình Kinh tế quản lý

16