Xây dựng chính sách tiền lương cho công ty cổ phần Đầu tư và sản xuất Việt Hàn

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết
quả, số liệu trong luận văn là trung trực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn

Trần Văn Danh


ii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1
3.2
3.3
3.4

Tên bảng
Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích

Cơ cấu sử dụng nhân sự của Công Ty
Kết quả hoạt động của công ty năm 2008- 2010
Cơ cấu thị phần của công ty năm 2008- 2010
Hệ số thưởng của nhân viên
Phân loại mức thành tích tính thưởng
Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân viên
Bảng kết quả điều tra về định kỳ đánh giá
Hệ số thành tích
Hệ số thưởng sau đánh giá

Trang
8
46
47
48
50
51
77
79
93
94

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
2.1
3.1
3.2
3.3

Tên bảng

Biểu đồ sử dụng nguồn nhân sự của Công Ty
Kết quả điều tra các phòng ban tại công ty
Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá
Định kỳ đánh giá thành tích nhân viên

Trang
46
69
78
79


iii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên bảng
Trang
1.1
Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu
28
1.2
Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng
1.3
2.1
3.1
3.2

hào quang
Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Cơ cấu tổ chức của Công Ty
Sơ đồ tiến trình phân tích công việc
Căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá

33
38
43
71
80


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay
thất bại của một tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt
mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát
triển tổ chức.
Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty
và trả lời những câu hỏi sau : đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành
công của công ty ? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việc
của công ty ? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân ?
Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển
theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm
việc tích cực ? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ công ty
chúng ta có một triển vọng phát triển rất tốt; ngược lại, nếu đa số câu trả lời
đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý, hiệu suất làm
việc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên. Nhân tố then chốt liên quan
đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ

thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một trong những
công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy
hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi
mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty.
Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá
trị và văn hóa tổ chức. Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến
trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện


2

công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức. Hầu hết
các nhà quản lý đều giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượng
như thế nào đó để cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầu
của tổ chức. Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối của
nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hóa sự đóng góp của
từng cá nhân nhân viên. Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý
thường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và không chính thức.
Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt
động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty cổ phần Văn
Phòng Phẩm Hồng Hà không thể không thực hiện đánh giá nhân viên. Tuy
nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại công ty cổ phần Văn
phòng Phẩm Hồng Hà tại Đà Nẵng còn mang tính chất hình thức và cảm tính.
Vì sao việc đánh giá mang tính chất hình thức và cảm tính ? Nguyên nhân cơ
bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân
viên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của công ty. Do chưa
có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên không thể chính
xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh

đạo. Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt
vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như : khen thưởng, tăng lương,
đào tạo, đề bạt…
Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng
lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt
mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tốt hơn. Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân
viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những
thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hòa vi quý”. Với
cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách


3

nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc,
có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như
nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.
Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học người viết nhận
thấy vấn đề đánh giá nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu.
Một vài đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp
đánh giá. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu quả hay không
phụ thuộc rất nhiều yếu tố : đó là quan điểm đúng của cấp lãnh đạo về đánh
giá nhân viên, đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác, đó là việc lựa
chọn phương pháp đánh giá phù hợp và ngoài ra, người lãnh đạo phải nắm bắt
phương pháp đánh giá nhân viên. Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động
đánh giá nhân viên tại Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Đà
Nẵng tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu việc “ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM
HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG”
2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết
thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên khối chức năng
tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Chi Nhánh Đà Nẵng
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
- Phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu và dữ liệu
- Phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp sơ
đồ để đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề
4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương :


4

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công
Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng
5. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI
Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông qua rất nhiều giải
pháp. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế
khách quan, phải phù hợp với điều kiện hiện tại của tổ chức. Với thời gian
nghiên cứu có hạn, người viết không mong mỏi đưa ra những giải pháp hoàn
thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng, thiết thực
cần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của Công Ty Cổ Phần Văn Phòng
Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân
viên tại Công ty

Với những giới hạn nêu trên, đề tài nghiên cứu có thể tiếp tục được
nghiên cứu chuyên sâu và mở rộng đối tượng áp dụng là lãnh đạo (Trưởng
Phòng, Phó Trưởng Phòng) các Phòng, Ban chức năng tại Công ty


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái lược về đánh giá thành tích
1.1.1. Khái niệm
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ
giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với
tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối
nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính
bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có
thể có những tác động tai hại.[6]
Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các
câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ
thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh
giá thành tích được sử dụng.
1.1.2. Vai trò và mục đích của đánh giá nhân viên
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một

cách hữu hiệu và hiệu quả


6

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu
suất công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
1.1.2.1. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong
muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức
tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công
việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác

giữa các thành viên, bộ phận. [3, tr.21]


7

1.1.2.2. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hóa tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Một thành tố quan trọng chiến lược
khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hóa của tổ chức.
Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện
tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của
nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó
các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích
sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và
không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống
(đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác
dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong
các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn
mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi
từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên
người giám sát .[3, tr.23]


8

1.1.3. Các chức năng của đánh giá thành tích
Bảng 1.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích
-Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân
-Thông tin phản hồi về thành tích
Mục đích phát triển

-Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
-Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu
cầu phát triển
-Lương
-Thăng tiến

Mục đích/quyết định hành -Duy trì hoặc sa thải
chính

-Công nhận thành tích của cá nhân
-Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)
-Xác định các nhân viên yếu kém
-Hoạch định nguồn nhân lực
-Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức
-Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Duy trì/mục tiêu tổ chức

-Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu
-Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực
-Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tài liệu

-Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý
-Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực
-Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.1.3.1. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.Đánh giá thành tích đóng vai trò


9

quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên.Bằng
cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể
khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt
được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và
nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính.Việc nhà quản trị thừa
nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những
sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực
cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình
trong tương lai.
• Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương
lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan
trọng.Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với
nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.Một cuộc thảo

luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện
thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân
viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của
nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên
để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người
giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm


10

thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu
nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận
như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của
nhân viên,nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công
việc,chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết
hoặc sự thiết hụt về kiến thức.Với những nhân viên thực hiện công việc trên
mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để
chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng
đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo
chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được
đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp
ứng nhu cầu này. [9]
1.1.3.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính.Đánh giá thành tích
được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả

của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
Kết nối phần thưởng với thành tích.Đánh giá thành tích là cấu thành của
hệ thống thưởng phạt của một tổ chức.Các nhân viên, những người nhận được
kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng
hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ
nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải.Các
quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm
thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá


11

thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình
quản trị nguồn nhân lực.Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có
sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi,
tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào
tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng...
Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ
trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực,
vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của
chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân
viên.[9]
1.2.Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích có thể phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau, kết quả
của đánh giá thành tích giúp cho nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ hơn về nhân viên
của mình đồng thời cũng giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn.Qua công tác
đánh giá thành tích nhân viên giúp nhà lãnh đạo hoạch định được nguồn nhân
lực tại công ty.

Mỗi mục tiêu khác nhau thì cũng có những căn cứ khác nhau do vậy các
tiêu chí đánh giá,phương pháp đánh giá,biểu mẫu đánh giá cũng được xác
định khác nhau cho nên việc xác định được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá
rất quan trọng nếu không sẽ gây lãng phí về thời gian, tiền bạc cho doanh
nghiệp.Vậy để xác định được mục tiêu cụ thể và chính xác thì cấp lãnh đạo
phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực
và áp dụng triệt để.
1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá
Tiêu chí là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số
lượng lẫn chất lượng hoặc là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực
hiện công việc của người lao động.


12

Có 2 phương pháp thường được các doanh nghiệp sử dụng trong quá
trình xây dựng các tiêu chí như sau:
- Thảo luận dân chủ: theo phương pháp này thì người lao động cùng với
người sử dụng lao động cùng nhau bàn bạc để xây dựng nên tiêu chí
- Chỉ đạo tập trung: theo phương pháp này,người lãnh đạo sẽ đưa ra các
tiêu chí và yêu cầu người lao động thực hiện
a) Các loại tiêu chí được xác định
 Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá dựa trên kết quả là vấn đề rất
khó đo lường và rất ảnh hưởng đến thành tích của đội nhóm vì khi đó cá nhân
người lao động có xu hướng đạt được kết quả tốt bằng mọi giá. Do vậy tiêu
chí này sẽ tồn tại các hạn chế như không đề cập đến kết quả của tổ chức,
không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
 Năng lực: Năng lực được xác định bao gồm kiến thức, kỹ năng,tố
chất…và năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng
lực có liên quan mật thiết đến thành công của công việc

 Hành vi: Tiêu chí này có thể được đánh giá thông qua cách ứng
xử,phong cách làm việc,tinh thần trách nhiệm trong công việc.Đánh giá hành
vi sẽ rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác
những điều mà nhân viên đã làm khác biệt.
 Các tố chất,đặc điểm: sử dụng tiêu chí này thường mang tính chủ
quan nhiều hơn, khi đó người đánh giá sẽ dễ gặp phải những lỗi trong quá
trình đánh giá
b) Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Xây dựng các tiêu chí đánh giá cần thiết đáp ứng một số yêu cầu sau:
•Tính cụ thể: Các tiêu chí phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức,mục
tiêu của công việc và hoàn thành tốt ở mức nào
•Có thể đo lường được


13

•Có thể đạt được
•Thời gian cụ thể: tiêu chí phải phản ảnh được thời gian hoàn thành
công việc
1.2.3 Nội dung các loại hình thành tích quyết định đánh giá nhân viên
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần
trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống
đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba
loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh
giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh
giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành
vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống
đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của
nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi
một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các
đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự
trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại
đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại
rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên
đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá
nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn
thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để
nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ như nhân viên bán
hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền


14

nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là
nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực
hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không
đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn.
1.2.3.3. Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng
cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề
nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu
lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết
quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá
dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng
được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ
đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp
và đối với một vài công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là
gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do
học sinh không chịu học)..? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự
kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự
không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc
các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng
lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những
nhân tố ngoại lai này.
Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một
trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên. Ví dụ,
một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện
thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận
điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng


15

của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đến
doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà
tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng
của quản trị quan hệ khách hàng.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc
lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự
hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức.
Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển
nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp
nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành
tích công việc. Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành

tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên
kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm
nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên
hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa
trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc.
1.3. Phương pháp đánh giá thành tích
Có 2 cách thức đánh giá là: đánh giá tương đối( là cách thức đánh giá mà
thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác
ở cùng một công việc); đánh giá tuyệt đối( là cách thức đánh giá mà thành
tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc)
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau. Hầu
hết những phương pháp này hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là
chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh
giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh
giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.


16

1.3.1. Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng
hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công
việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi
sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu
mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh
giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích
và đánh giá đơn vị kinh doanh.[3]

1.3.1.1. Đánh giá số lượng sản xuất.
Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng sản xuất đã hơn
100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm
do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu
định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra
các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ
đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều
công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố
ngoài tầm kiểm soát của nhân viên.Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ
trong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân
viên đó bị giảm.Hoặc nếu nhân viên được giao nhiệm vụ với các máy móc cũ
và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thường là
thấp. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều
kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản
xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm
làm ra.


17

1.3.1.2. Doanh số bán.
Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu
doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh
số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ
được thưởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có
nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng. Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách
khu vực nông thôn phải dành nhiều thời gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi
nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành phố lớn có thể dành nhiều thời
gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự. Sản lượng bán của nhân
viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu

vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau. Tiêu
chuẩn doanh số này bị “nhiễu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng
được biết đến với tên xu hướng cơ hội. Vì thế sử dụng doanh số bán như là
chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng
của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên
ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.
1.3.1.3. Dữ liệu cá nhân.
Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành
tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay
đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được. Có
những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự
nhiễm yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm
hoặc do bị hư xe, điều này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích
kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan. Nếu một nhân viên
thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất lượng cao hơn
đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay
không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại


18

sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác. Dữ liệu cá nhân
được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết
giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn
như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.
1.3.1.4. Trắc nghiệm thành tích.
Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng
công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho thực
hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng
xử lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích

là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu
thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không
đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu
nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt
thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích
thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi.
1.3.2. Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp
phải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh
giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan. Một nghiên
cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sử
dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính. Bất cứ
người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên,
đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ
quan. Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được
sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan
được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.
Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan


19

sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều
này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.[3]
1.3.2.1.Các thủ tục so sánh.
So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ
hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong
đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
a. Xếp hạng (Ranking):

Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá
nhân với nhau. Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử
dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật
đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó
người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành
tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi
thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai
gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành
xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân
viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi
đánh giá hết tất cả nhân viên.
b. So sánh cặp:
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác
định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân
viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.
Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng
phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân
viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân
viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực


20

hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá
là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho
kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
c.Phân phối trọng số
Là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương
pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các
cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của

nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Vấn đề chính của phân
phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã
được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối
trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ
thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu
chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác
nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm
đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá
hành vi và thang quan sát hành vi.
a.Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales):
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến
hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng
thang điểm liên tục.Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng
cũng như được người đánh giá chấp nhận.Nếu được xây dựng một cách chính
xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức
tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá.Tuy nhiên, phương pháp thang
điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang


21

điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.
Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển
thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang
cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt yêu cầu...
b. Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists).
Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các

giá trị này không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế.Đánh dấu vào những
phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên
c.Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique)
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá
phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được
thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử
dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi
người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao
nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên,
vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của
nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc
hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra
rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết
hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan
sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh
giá và ghi lại những sự việc quan sát được.
d.Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS)
Thang điểm này định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh
giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành


22

tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan
trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở
đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu
mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương
pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho
công việc của nhà quản trị cấp trung.[4]

Thực hiện thảo luận chi tiết với
công nhân để giải quyết các vấn
đề kỹ thuật

7
6

Giải quyết vấn đề khi xảy ra

5
4

Ra các quyết định mà không xem
xét phản ứng của cấp dưới

Từ chối ra các quyết định khi
cần thiết

Đảm nhận các vấn đề lên mức độ
cao hơn khi vấn đề ngoài khả
năng để giải quyết

Cung cấp các giải pháp tạm thời
cho các vấn đề đang xảy ra

3
2
1

Đem lại sự ưu tiên về cảm giác cá

nhân khi ra các quyết định

Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi
Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian,
tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và
người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu
đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực