Phân tích chiến lược marketing của công ty cổ phần goldstar việt nam

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN GOLDSTAR VIỆT NAM
I. Giới thiệu về tổ chức đang làm việc
Ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động quản lý điều hành ngày càng
khảng định những ưu thế vượt trội và kết quả rõ nét. Đặc biệt là những ứng dụng
trong công tác quản lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Song hành với sự phát triển mạnh mẽ và hội nhập ngày càng sâu rộng của
nền kinh tế Việt Nam
Với kinh tế thế giới cũng như đáp ứng nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý
tài chính kế toán, đưa doanh nghiệp đến với lợi thế cạnh tranh mới trên thị trường Việt
Nam và Thế Giới. Công ty Cổ phần Goldstar Việt Nam (GSVN., JSC) đã được thành lập
dựa trên tiêu chí “vì sự phát triển và thịch vượng của doanh nghiệp Việt Nam”.
Chúng tôi, những trí thức trẻ năng động chú trọng việc ứng dụng công nghệ thông tin vào
công tác quản lý tài chính kế toán của doanh nghiệp dựa trên bốn nguyên tắc cơ bản: Nhiệt
tình, sáng tạo, đổi mới và liên tục phát triển để tạo nên sức mạnh tổng hợp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của từng khách hàng. Đi đôi với việc tạo một nền móng vững chắc trong công ty
bằng việc xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhạy bén với những yêu cầu và ý
tưởng của khách hàng cũng như sự thay đổi của hệ thống chính sách nhà nước, GSVN.,
JSC luôn xem lợi ích khách hàng cũng như các đối tác là ưu tiên hàng đầu và lấy chữ Tín là
kim chỉ nam trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Chúng tôi cam kết luôn cung
cấp những sản phẩm phần mềm, dịch vụ sau bán chất lượng nhất cho quý khách hàng.
Chiến lược phát triển của GSVN., JSC hướng tới trong tương lai chính là khẳng định một
thương hiệu mạnh, uy tín và hiệu quả hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm tại Việt Nam.
·

Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN GOLDSTAR VIETNAM

·

Tên tiếng Anh: GOLDSTAR VIETNAM JOINT STOCK COMPANY

·

Slogan tiếng Việt: Giải pháp phần mềm chuyên nghiệp!

·

Slogan tiếng Anh: Idear for your busines!

·

Trụ sở chính: Số 4 Láng Hạ, P.Thành Công, Q.Ba Đình, Hà Nội


·

Điện thoại: 04. 3772 3520 - Fax: 04. 3772 3521

·

Email:

·

Website: www.goldstar.com.vn

·

Ngành nghề: Sản xuất phần mềm cung cấp cho doanh nghiệp: Phần mềm kế

toán, phần mềm quản trị và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP.

SỨ MỆNH - TẦM NHÌN
·

Bằng lòng nhiệt huyết và năng động, hướng dến mục tiêu: “vì sự phát triển và

thịch vượng của doanh nghiệp Việt Nam”, GSVN., JSC mang đến cho khách hàng giải
pháp quản lý tài chính kế toán tối ưu nhất.
·

Cung cấp các dịch vụ tốt với phương thức phục vụ nhiệt tình chu đáo

·

GSVN., JSC trở thành một công ty có thương hiệu mạnh, uy tín và hiệu quả hàng

đầu trong lĩnh vực phần mềm tại Việt Nam
NỀN TẢNG GIÁ TRỊ
·

Tất cả mọi người đều bình đẳng.

·

Sáng tạo là nguồn cảm hứng kinh doanh.

·

Làm việc theo nhóm là điều kiện tiên quyết trong mọi hoạt động.

·

Tạo dựng niềm tin là con đường để phát triển của công ty.

·

Trách nhiệm của nhân viên với công việc và trách nhiệm của công ty với nhân viên-

khách hàng.
TRIẾT LÝ KINH DOANH
·

Lắng nghe và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để mang đến cho khách hàng

những giải pháp tối ưu nhất.
·

Không ngừng sáng tạo và đổi mới là cách thức GSVN., JSC tiến tới thành công.

·

Nếu thành công là yếu tố quyết định trong kinh doanh thì thất bại là động lực để

tiến xa hơn nữa.
·

Sự kết hợp của tính nhiệt tình và chân thành trong công việc cộng với một tinh


thần làm việc tập thể đã xây dựng GSVN., JSC thành một khối thống nhất đứng vững
trước mọi thách thức.

II. Giới thiệu chiến lược Marketing :
Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi
nhuận, Công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu người thị tiêu dùng đối
với sản phẩm của mình đang kinh doanh và các đối thủ hiện có và tiềm năng trên thị
trường. Căn cứ vào lượng thông tin đã thu thập ở trên Công ty tiến hành phân đoạn
thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm và sử dụng phối hợp các công cụ
Marketing. Bằng việc thiết lập chiến lược Marketing các hoạt động Marketing của
Công ty được thực hiện theo một quy trình có hướng đích cụ thể phù hợp với những
đặc điểm thị trường của Công ty. Chiến lược Marketing của Công ty có thể được
hiểu như sau: “Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo
một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình.
Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ
Marketing và mức chi phí cho Marketing” (theo Philip Kotler.)
Cũng có thể định nghĩa chiến lược Marketing thực chất là Marketing mix và
thị trường trọng điểm (theo Marketing thương mại): “Chiến lược là sự kết hợp đồng
bộ mang tính hệ thống giữa Marketinghỗn hợp và thị trường trọng điểm. Các tham
số Marketing hỗn hợp được xâydựng và hướng tới một nhóm khách hàng (thị trường
trọng điểm) cụ thể.”
Marketing hỗn hợp hay Marketing mix ở đây là một tập hợp các biến số mà
Công ty có thể kiểm soát và quản lý được. Nó được sử dụng để cố gắng đạt tới
những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Các
bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là: chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến.

Vai trò của chiến lược marketing.


Chiến lược Marketing và Marketing hỗn hợp là hoạt động hết sức quan trọng
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại,

chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thông tin hữu ích về thị
trường, có điều kiện mở rộng thị trường và tăng quy mô kinh doanh. Các công cụ
Marketing giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường tăng thị phần, đẩy nhanh tốc độ
tiêu thụ bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh và làm thoả mãn nhu cầu khách
hàng. Nhờ có chiến lược Marketing các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện
một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị trường tiềm năng, chinh phục và
lôi kéo khách hàng và có thể nói rằng chiến lược Marketing là cầu nối giúp doanh
nghiệp gần hơn với thị trường.
Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường trọng điểm của Công ty.
Phân đoạn thị trường : Theo Mc Carthy: “Thị trường có thể được hiểu là các
nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự nhau và người bán đưa ra
những sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”.
Mỗi một doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều tiến hành xác
định cho mình thị trường để từ đó phân tích các yếu tố của nó như cung cầu, giá cả,
cạnh tranh. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ để doanh nghiệp có thể tổ chức tốt
quá trình kinh doanh của mình. Nếu chỉ dừng lại ở việc mô tả thị trường trên giác độ
kinh tế doanh nghiệp khó có khả năng mô tả chính xác và cụ thể đối tượng tác động
và các yếu tố chi tiết liên quan. Đặc biệt là khó có thể đưa ra các công cụ điều khiển
kinh doanh có hiệu quả. Trong kinh doanh phải tiến hành mô tả thị trường một cách
cụ thể hơn từ góc độ kinh doanh của doanh nghiệp. Phân đoạn thị trường là nhằm
phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc một vài đặc tính chung và
mỗi nhóm được coi là một đoạn của toàn bộ thị trường. Có rất nhiều tiêu thức khác
nhau để phân đoạn thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những tiêu
thức phân đoạn phù hợp với mặt hàng kinh doanh và khả năng của mình. Các tiêu
thức dùng để phân đoạn thị trường thường được sử dụng :


+ Phân đoạn theo lợi ích, cơ sở để phân đoạn là lợi ích mà người tiêu dùng tìm
kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Tiêu thức này cho phép đo lường hệ
thống giá trị và khả năng mua các nhãn hiệu sản phẩm khác nhau trong một loại sản

phẩm của người tiêu dùng.
+ Phân đoạn theo hành vi, tập trung vào các đặc tính của người tiêu dùng.
+ Phân đoạn theo tiêu thức dân số xã hội, các yếu tố của tiêu thức dân số, xã
hội bao gồm giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ, tôn giáo... Đây là những tiêu
thức phổ biến để phân đoạn thị trường và chúng đã đem lại thành công hơn hẳn các
tiêu thức khác nhất là trong phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng.
Trong thực tế các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều tiêu thức khác
nhau khi tiến hành phân đoạn nhưng đối với một sản phẩm cụ thể và một thị trường
cụ thể thì chỉ có rất ít các tiêu thức có thể sử dụng. Cần phải nói thêm rằng việc tiến
hành phân đoạn thị trường là rất tốn kém và mất thời gian, doanh nghiệp không nên
phân đoạn thị trường nếu như việc phân đoạn đó không đem lại hiệu quả nhưng nếu
thị trường nhất thiết phải phân đoạn mà doanh nghiệp lại không tiến hành thì việc
kinh doanh chắc chắn sẽ không thể thành công.
Lựa chọn thị trường trọng điểm.
Như trên đã phân tích, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị giới hạn bởi năng
lực có hạn và sự khống chế của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ không thể
tham gia vào tất cả các đoạn thị trường ngay cả khi nhu cầu của các phân đoạn này
phù hợp với mặt hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Điều này buộc các doanh
nghiệp phải cân nhắc, tính toán lựa chọn một đoạn thị trường thích hợp nhất. Thị
trường trọng điểm hay thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp các khách
hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà Công ty có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất.
Những căn cứ để doanh nghiệp tiến hành lựa chọn là:


+ Quy mô đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng khai thác của doanh
nghiệp và có tốc độ tăng trưởng cao. Các chỉ tiêu phản ánh yếu tố này là doanh số
bán, tốc độ tăng doanh số, mức lãi và các yếu tố tác động đến nhu cầu.
+ Những điều kiện thuận lợi và khó khăn cho kinh doanh trên các đoạn thị
trường đó. Nói cách khác đó là mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường, mức độ

cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế...
+ Khả năng nguồn lực và mục tiêu kinh doanh của Công ty, doanh nghiệp sẽ
không lựa chọn thị trường trọng điểm đó nếu khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
không cho phép hoặc không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Sau khi lựa
chọn thị trường trọng điểm từ những phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiến hành
xây dựng các chiến lược Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có ba cách
tiếp cận thị trường trọng điểm của doanh nghiệp: cách tiếp cận thị trường đơn giản,
cách tiếp cận thị trường phức tạp và cách tiếp cận thị trường chấp nhận được, ứng
với mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các chiến lược Marketing: chiến lược Marketing
tập trung, chiến lược Marketing phân biệt và chiến lược Marketing không phân biệt.
* Chiến lược Marketing hỗn hợp của công ty Goldstar Việt Nam:
Đặc điểm thị trường của Công ty.
Đối với thị trường phần mềm rất rộng bao gồm xuất khẩu, gia công, phần
mềm nội địa. Mỗi thị trường lại chia các phân khúc: phần mềm hoạt động theo
ngành, lĩnh vực,… như phần mềm điều khiển, phần mềm viên thông, ….Nhưng ở
đây chỉ xét đến phân đoạn nhỏ của thị trường phần mềm của công ty CP Goldstar
Việt Nam là phần mềm quản lý trong doanh nghiệp như phần mềm kế toán, phần
mềm quản lý nhân sự, ….và bộ phần mềm tích hợp cho quản trị doanh nghiệp lớn
nhất là bộ phần mềm quản trị và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP
(Enterprise resource planning).
Nguồn cung cấp: Công ty CP goldstar Việt Nam cũng giống như các công ty
phần mềm khác phát triển bắt đầu từ phần mềm kế toán, phần mềm quản lý khách


hàng,…phát triển bằng những công nghệ miễn phí của microsoft. Với đặc điểm của
phần mềm là phát triển sản phẩm 1 lần và khai bán khai thác ứng dụng nhiều lần cho
doanh nghiệp mà không bị mất phí phát triển nữa. Với nhu cầu ngày càng cao của
doanh nghiệp khách hàng do sự phát triển cả về quy mô cũng như về lĩnh vực hoạt
động đòi hỏi sự tích hợp các bô phần mềm đơn lẻ lại đáp ứng mọi nhu cầu của các
phòng ban tại khách hàng. Trước nhu cầu rất lớn đó hình thành chia đoạn thị trường

doanh nghiệp khách hàng thành ba lớp là doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa,
doanh nghiệp lớn và tập đoàn vì vậy đã hình thành cuộc chạy đua về phát triển sản
phẩm cấp cao hơn là bộ ERP. Với lợi thế là tìm được công nghệ độc đáo 1C
enterprise và chưa xuất hiện ở thị trường Goldstar Việt nam đã phát triển thành công
sản phẩm ERP này và trở thành công ty đầu tiên phát triển ở việt nam cung cấp cho
thị trường nội địa với chi phí thấp nhất.
Thị trường tiêu thụ.
Với việc phát triển thành công bộ ERP đã cho phép Goldstar Việt Nam mở
rông đối tượng khách hàng của mình ở quy mô doanh nghiệp vừa và lớn, tập đoàn.
Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu thì thị trường Việt Nam còn nhiều tiềm năng
so với khu vực và thế giới vì vậy đây sẽ là mục tiêu của các công ty đa quốc gia tuy
nhiên các công ty này vào thị trường việt nam cũng găph không ít các vấn đề khó
khăn như ngôn ngữ sử dụng, độ thích ứng với đặc thù nghành nghề của đơn vị khách
hàng, luật pháp và văn hóa của việt nam (luật tài chính kế toán,…) . Mỗi một công ty
trong nước đều phải chuẩn bị tốt để đối phó với những khó khăn trong tương lai và
hoàn toàn có thời gian để chuẩn bị.
Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty.
Trong những năm qua do tốc độ phát triển rất nhanh nhưng với sự phát triển
thành công bộ sản phẩm ERP đầu tiên của goldstar việt nam dẫn tới lợi thế rất lớn
của mình ở phân đoạn thị trường doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn (được đánh giá
theo tiêu chí: vốn điều lệ, chuẩn mực kế toán áp dụng,… ) do đó Goldstar Việt Nam


rất ít đối thủ cạnh tranh với Công ty ở thời điểm hiện tại. Hiện nay trên thị trường có
rất nhiều các Công ty hoạt động trên lĩnh vực phần mềm cùng đối tượng khách hàng
với goldstar việt nam như:
+ Công ty effect
+ Công ty bravo.
+ Công ty fast.
+ Công ty misa,…

+ Các đơn vị làm thương mại cho các sản phẩm nước ngoài như FPT, CMC...
Với việc phát triển thành công bộ sản phẩm ERP đã tạo ra lợi thế cho Goldstar Việt
Nam và hình thành phân đoạn thị trường mới mà ở đó Goldstar Việt Nam không còn
đối thủ là các công ty phần mềm trong nước nữa. Đối với công ty phân mềm ở nước
ngoài cũng cần thời gian rất dài khoảng 5-7 năm nữa mới khắc phục xong : ngôn
ngữ sử dụng, luật pháp nước sở tại (luật doanh nghiệp, luật kế toán,..).
Chiến lược phát triển của Công ty CP goldstar Việt Nam.
Căn cứ vào phương hướng chiến lược phát triển ngành công nghệ thông tin,
căn cứ vào kế hoạch phát triển: “kết thúc vòng đời sản phẩn phần mềm đơn lẻ vì
cũng sắp đến thời điểm bão hòa, Goldstar việt nam phát tán miễn phí sản phẩm đơn
lẻ cho những doanh nghiệp nhỏ nhằm phát hiện doanh nghiệp khách hàng tiềm năng
tầm trung và doanh nghiệp có quy mô lớn như tổng công ty, tập đoàn...”, căn cứ vào
kế hoạch phát triển của ngành giai đoạn tới, căn cứ vào nhiệm vụ được giao và tình
hình thực tế, với chức năng nhiệm vụ của mình, Công ty Goldstar Việt Nam và đề ra
phương hướng phát triển trong thời gian tới là:
+ thông qua các kênh đại lý để chuẩn hóa tiêu chuẩn chuyển giao, đào tạo tư
vấn sau đó để caqcs đại lý tư vấn trực tiếp các doanh nghiệp khách hàng và chuyển
giao cho khách hàng, Goldstar Việt Nam miễn phí 100% cho các đại lý nhằm phát
triển và định vị thương hiệu .


+ Tiếp tục đưa đưa lên phương tiện thông tin đại chúng như báo trí, internet,
truyền hình,… phát tán miễn phí, còn đối với đại lý sẽ nâng cao tay nghề để nâng
cấp cho khách hàng làm theo yêu cầu đặc thù ngành nghề khách hàng.
+ Công bố và thâm nhập thị trường mới bằng bộ sản phẩm tích hợp ERP.
+ Tăng cường công tác tiếp thị, tuyên truyền quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm mở rộng thị trường trong nước và
quốc tế sau khi đã chiếm được các doanh nghiệp khách hàng ở quy mô nhỏ với các
phần mềm đơn lẻ.
+ Chuẩn hóa từng modul trong bộ ERP chia tách và nâng cấp cho khách hàng

doanh nghiệp có quy mô nhỏ phát triển thành doanh nghiệp khách hàng có quy mô
vừa.
Mục tiêu Marketing của Công ty trong thời gian tới.
Trong thời gian tới, (2011-2012) Công ty có các chính sách gia tăng thị phần, nâng
cao khả năng cạnh tranh, bảo vệ uy tín và phát huy thế mạnh của Công ty. Cụ thể đó
là:
+ Đối với phần mềm thì chỉ phát triển 1 lần sau đó có thể bán ứng dụng nhiều
lần mà không mất chi phí nguyên vật liệu giống như các ngành sản xuất khác vì vậy
dùng phần mềm đơn lẻ: phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm
quản lý khách hàng,….để phát tán dưới dạng miễn phí nhằm chiếm thị phần và Tăng
cường hệ thống các đại lý, cộng tác viên ngũ nhân viên bán hàng đông đảo, năng
động nhiệt tình phân bố rộng rãi khắp toàn quốc. Ngoài ra, Công ty cần thiết lập
kênh phân phối vươn tới các thị trường trong khu vực.
Cây mục tiêu của Công ty.


- Mục tiêu của chiến lược Công ty và chiến lược kinh doanh : Định vị sản
phẩm; Phát triển sản phẩm mới; Nhãn hiệu sản phẩm. Bao bì đóng gói ; Các lĩnh
vực khác.
Mục tiêu của chiến lược giá : Định giá cho sản phẩm; Cách thức định giá; Phân biệt
giá; Điều chỉnh giá; Các lĩnh vực khác.
- Mục tiêu của chiến lược phân phối : Thiết kế kênh phân phối; Tổ chức và
quản lý kênh. Các quyết định về phân phối sản phẩm; Các lĩnh vực khác.
- Mục tiêu của chiến lược xúc tiến hỗn hợp : Quảng cáo; Khuyến mại; Tổ chức
và tham gia hội chợ, triển lãm.
III. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Goldstar Việt Nam
3. Phân tích SWOT
3.1. Điểm mạnh (Strengths)
-

Chứng nhận bản quyền sản phẩm

-

Giải thưởng đạt được các năm (đặc biệt giải thưởng cúp vàng sản phẩm, dịch
vụ suất sắc 2009, giải thưởng sao khuê 2010, Giải thưởng nhân tài Đất Việt)

-

Thị trường phần mềm đang phát triển sôi động, chưa định hình rõ dệt thị phần
của các công ty phần mềm

-

Được khách hàng hiện tại đánh giá là sản phẩm tốt, ổn định

-

Lợi thế chi phí thấp do đặc thù ngành nghề mang lại,

-

Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên công nghệ hiện có,

-

Kỹ thuật chắc, có chiều sâu và tinh thần làm việc tốt;

-

Cần ít vốn để đầu tư thêm,

-

Có sự cộng hưởng từ hoạt động từ đối tác của GSVN (Nhà phân phối bán bản
đóng gói).

-

GSVN đã đảm bảo tốt tốc độ phát triển khách hàng, đạt tương hiệu và có ảnh
hưởng từ khách hàng quy mô lớn (Đạt giá trị thương hiệu nhất định).

-

GSVN là đơn vị đầu tiên ở Việt Nam phát triển thành công bộ phần mềm quản
trị nguồn lực doanh nghiệp ERP.

3.2. Điểm yếu (Weaknesses)
-

Không có bảo hộ bằng sáng chế, cơ chế luật pháp chưa rõ ràng với ngành Công
nghệ thông tin,


-

Hệ thống quản lý công ty chưa tốt, hệ thống phân phối chưa hoàn thiện,

-

Cơ cấu vận hành chưa tối ưu,

-

Chưa đồng đều tay nghề và kinh doanh,

-

Cần cải thiện tình hình thông tin trong công ty,

-

Mạng lưới phân phối hẹp khi đã đảm bảo độ thành công của mạng lưới phân
phối (Vì thiếu tài chính và nhân lực).

3.3. Cơ hội (Opportunities)
-

Thị trường phần mềm tại việt nam hiện tại mới chỉ đáp ứng phần mềm đối với
loại hình hoanh nghiệp nhỏ với các phần mềm đơn lẻ, trong khi đó xu thế hôi
nhập đòi hỏi mức độ quản lý ngày càng phức tạp hơn, các doanh nghiệp sử
dụng cũng ngày càng phát triển hơn về quy mô hoạt động cũng như lĩnh vực
hoạt động vì vậy nhu cầu cao hơn đòi hỏi phần mềm quản lý ở mức tích hợp
cao hơn, thông minh hơn, quản lý được nhiều chu trình hơn.

-

Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ trong lĩnh vực phần mềm đặc
biệt là phần mềm quản trị doanh nghiệp thì các công ty phần mềm của việt nam
chưa phát triển được trong khi các phần mềm nước ngoài vào việt nam lại đang

lúng túng với ngôn ngữ sử dụng, nhân công cao, luật pháp nước sở tại không
thích hợp (luật kế toán tài chính)

-

Sự xuất hiện công nghệ mới, sản phẩm mới (Bộ ERP là “mốt” với Khách hàng
hiện tại)

-

Quy định lỏng lẻo, nhân sự bất ổn trước tình hình sụt giảm của nền kinh tế
cũng như chính sách phát triển mất định hướng do quy mô của đối thủ cạnh
tranh.

-

Doanh nghiệp (Khách hàng tiềm năng) tăng trưởng mạnh và không giới hạn;

-

Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế sẽ làm tăng doanh nghiệp nước
ngoài hoặc liên doanh với đối tượng khách hàng trong khi vẫn phải áp dụng
theo luật của Việt Nam khi đó doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào VN phải
mất thời gian để thích ứng và chi phí cao hơn thị trường trong nước;

-

Có cơ hội ký hợp đồng với một số công ty lớn tại Miền Bắc trong tháng tới
năm 2010 đầu 2011;

-

Có sự hỗ trợ từ các mối quan hệ và thương hiệu đã đạt được

3.4. Nguy cơ (Threats)
-

Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác,

-

Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,

-

Các quy định luật pháp mới,

-

Công ty Bravo, Fast, Effect, misa hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt trên thị
trường phần mềm kế toán,


-

Công ty CMC, FPT ngày càng bành trướng và có hợp tác từ nước ngoài trong
lĩnh vực công nghệ, đào tạo và phần mềm, có ý định mở rộng dự án ở miền
Bắc,

-

Một số công ty miền Nam đang thăm dò để khai thác khu vực thị trường miền
Bắc,

-

Sẽ có đầu tư nước ngoài hoặc liên doanh liên kết sau WTO;

-

Sức ép giảm giá từ phía các đối thủ;

-

Misa đang có những động thái nhằm bao phủ thương hiệu trên thị trường miền
bắc;

-

Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.

4. Ma trận SWOT
4.1. Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công
ty:
4.1.1. Thiết lập nhân rộng hệ thống phân phối nhằm bành trướng và phủ kín thị trường

nhằm phát triển thương hiệu và gây dựng thị trường cơ sở cho dòng sản phẩm cao cấp hơn
ở tầm trung (tương đương quy mô doanh nghiệp lớn của Việt Nam) . Yêu cầu doanh thu
đảm bảo từ hoạt động phủ thị trường này tối thiểu bằng điểm hoà vốn của công ty và Hoạt
động phát triển dự án khách hàng tầm trung (ERP) sẽ đảm bảo tốc độ tăng trưởng, đảm bảo

lợi nhuận của công ty.
4.1.2. Nắm bắt chi tiết thông tin phát triển công nghệ, thông tin khách hàng mới thành lập,

chuyển đổi hàng tuần. Thông tin khách hàng được thực hiện dựa vào việc xây dựng quan
hệ địa phương, sự can thiệp từ các quan chức và cơ quan thuế. Thoả thuận trao đổi thông
tin với các công ty tư vấn và công ty kiểm toán.
4.1.3. Nghiên cứu và làm chủ toàn phần các công nghệ online, sản phẩm thay thế liên tục

đối với phần mềm kế toán trong lúc hoàn thiện Bộ sản phẩm ERP tích hợp công nghệ hỗ
trợ như máy quét mã vạch, hệ thống chấm công điện tử, thiết lập modul hệ thống quan hệ
đối tác, khách hàng (CRM), các tiêu chuẩn chất lượng khác,… với các công ty phần cứng,
công ty cung cấp thiết bị công nghệ cao, từ đó tiến tới thoả thuận hợp tác, mua bản quyền
của các công nghệ hỗ trợ thực hiện giải pháp phần mềm kèm theo giải pháp công nghệ.
4.1.4. Hoàn thiện hồ sơ năng lực đến hết tháng 12 năm 2010 trong đó nhấn mạnh đến cơ sở

dữ liệu khách hàng, các thông tin về hợp đồng lớn đã thực hiện một các rộng rãi đến tháng
12 năm 2011. Định kỳ 3 tháng 1 lần cập nhật và sửa đổi hồ sơ năng lực. Gửi thông tin
thường xuyên đến khách hàng mới với mục đích tuyên truyền sự hiểu biết về sản phẩm và
năng lực công ty dựa vào các đánh giá tích cực từ khách hàng cũ.
4.1.5. Đẩy mạnh kinh doanh khách hàng là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, học hỏi

tập quán kinh doang mại quốc tế đến hết năm 2011.


4.1.6. Trong giai đoạn cuối năm 2010 và năm 2011 tập trung đào tạo nhân sự kinh doanh,

cán bộ tư vấn khách hàng, kỹ năng đàm phán và ký hợp đồng.
4.2. Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội,
4.2.1. Khai thác triệt để thương mại điện tử, chuyên nghiệp hoá các công cụ phục vụ thương

mại điện tử như: E-mail tự động, bán hàng qua mạng, điện thoại, fax, phát tán tài liệu có
liên quan đến nhãn hiệu và tên công ty trên quy mô toàn quốc đến hết năm 2011.
4.2.2. Thực hiện marketing sự kiện với ít nhất 16 đại diện phân phối 26 địa phương và vùng

lãnh thổ dựa vào sự can thiệp hỗ trợ từ các khách hàng cũ, khách hàng giới thiệu khách
hàng, sự can thiệp hỗ trợ các bộ ngành, tổng cục thuế đến hết năm 2011.
4.2.3. Tổ chức lại tình hình quản lý thông tin trong công ty dựa trên cơ sở công nghệ hiện

tại, chuẩn hoá các quy trình công việc, các tài liệu. Chú trọng phát triển và mở rộng việc
cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng đến mức tốt nhất có thể bằng tất cả các phương
tiên.
4.2.4. Từ kết quả marketing sự kiện, sự ủng hộ của cơ quan thuế cùng các quan chức, năng

lực làm việc với các khách hàng lớn xây dựng mạng lưới nhà phân phối trung gian theo lộ
trình:
-

Chuẩn hoá và nâng cao năng lực kênh phân phối, đại lý vệ tinh khu vực phía bắc Việt Nam
đến tháng 10 năm 2011.

-

Thiết lập chi nhánh hoặc nhà phân phối khu vực Miền Trung dự kiến đặt tại Đà Nẵng vào
năm 2011.

-

Sau cùng sẽ vực dậy và đẩy mạnh hoạt động Công ty con tại TPHCM vào cuối năm 2011.

Các thức thực hiện là Chiến lược đẩy và kéo thực hiện độc lập sau đó ghép thành quy

chế đại lý hoặc chi nhánh.
4.3. Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của
mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài,
4.3.1. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng các phương thức:
-

Hỗ trợ thông tin;

-

Hỗ trợ nghiệp vụ

-

Hộ trợ tư vấn, vận hành quy trình quản lý ở các cấp độ mô hình

-

Hỗ trợ khắc phục sự cố máy tính trong những trường hợp nguy cấp;

-

Khai thác khách hàng mới theo giới thiệu của khách hàng cũ đối với ERP;

-

Thường xuyên thông báo các sản phẩm mới;

-

Khi phát triển sản phẩm mới thì tiến hành theo định hướng “Thương hiệu dù”.


4.3.2. Mở rộng thị trường, khai thác hợp đồng theo định hướng tư vấn trực tiếp và

chuyên nghiệp từ hệ thống phân phối, đánh trực diện với đối thủ cạnh tranh dựa theo lợi
thế “người địa phương phục vụ người địa phương”. Nhấn mạnh và khai thác lợi thế tư
vấn, kế toán, kiểm toán như một giải pháp hữu hiệu để thực hiện thành công chương
trình áp dụng phần mềm trong quản lý của doanh nghiệp khách hàng. Từ tháng 6 năm
2011 thực hiện mạnh PR và truyền thông trên phạm vi miền bắc và miền trung (phương
tiện truyền thông: báo trí, truyền hình địa phương). Các thư giao dịch, giấy tờ thương
mại trên các phương tiện thông tin đại chúng và gửi tới khách hàng được thực hiện theo
phương thức “Vỗ mặt thị trường”. Thời gian vỗ mặt thực hiện đến hết năm 2011 sau đó
chuyển hình thức sang hiệu ứng dây chuyền và lùi hẳn về phòng thủ để cắt giảm chi phí
và tối đa lợi nhuận vào năm 2012. Sau 2012 tập trung cao độ vào việc tích hợp sản
phẩm, gia tăng chuỗi giá trị với mỗi hợp đồng của khách hàng, phát triển sản phẩm đi
kèm, sản phẩm hỗ trợ, sản phẩm thay thế nhưng đảm bảo sự nhất quán với thương hiệu
dù đã lựa chọn.
4.4. Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các
điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên
ngoài.
4.4.1. Cải tổ hệ thống vận hành đến hết tháng 12 năm 2011.
4.4.2. Né tránh các phản ứng từ đối thủ cạnh tranh:
-

Không tham gia diễn đàn và tranh cãi trên mạng internet.

-

Không đăng báo có tính hệ thống đến hết tháng 12 năm 2010.

-

Kiên định chính sách giá - Phân biệt giá cấp 1 đối với mọi khách hàng xuyên
suốt quá trình tham gia thị trường và hoạt động.

-

Luôn luôn thông báo cho khách hàng về việc gia tăng quyền lợi cho họ bằng các
dịch vụ đi kèm. Các dịch vụ đi kèm này sẽ phát triển và có thu phí sau khi khách
hàng đã sử dụng ít nhất 1 năm.

-

Khi đăng báo chỉ nói về sản phẩm và tính năng kỹ thuật.

-

Khi gửi thư hoặc giao dịch thương mại thì nói nhiều đến giá trị gia tăng.

-

Chia nhỏ modul bộ ERP để bán trong trường hợp sức ép cạnh tranh, các công ty đều
giảm giá.

-

Nhất thiết gửi nhân viên tham gia tất cả các cuộc giới thiệu sản phẩm, tập huấn của
các đối thủ cạnh tranh.

-

Luôn nói tốt về đối thủ trong khi giao dịch sau đó dùng những điều tốt của đối thủ
làm mốc so sánh những giá trị cao hơn của mình.

-

Lập quỹ dự phòng tài chính đủ để duy trì công ty ít nhất 6 tháng một cách
thường xuyên (đối với hoạt động triển khai ERP thời gian để hoàn thành dự án là 6
tháng nên cần bảo đảm mọi trường hợp trong 6 tháng).


-

Lập quỹ dự phòng quảng cáo đủ để tuyên truyền trên báo chí và mạng internet trong
thời gian 12 tháng (Có thể xin kinh phí hỗ trợ từ hãng 1C CHLB Nga - hãng cung
cấp công nghệ, môi trường lập trình cho Goldstar Việt Nam).

4.4.3. Đối với những công ty mới xuất hiện trên thị trường, những công ty phần mềm di

chuyển, những đối tác nước ngoài thì thực hiện phương thức hợp tác cùng có lợi nhưng
không chia sẻ thông tin. Hợp đồng liên doanh cần được thực hiện theo hướng thiết lập cơ
sở đồng kiểm soát sau đó dựa vào quan hệ khách hàng, tên tuổi của thương hiệu dù áp đặt
phương thức đầu tư vào công ty con và nếu có thể thì tiến hành mua lại.

Giá trị cốt lõi (Core values)
Stt

1.

Giá trị cốt lõi

Lương thiện – Trung thực
– Nhân ái - Cộng đồng –

Ghi chú

Đây là nền tảng của cuộc sống.


Vui khỏe - Hài hòa

Làm những điều lương thiện, không làm điều ác, xấu.
Quan tâm đến người khác. Thể hiện trực tiếp bằng tình cảm
và hành động với người xung quanh: ruột thịt gia đình, họ
hàng, đồng nghiệp, cộng đồng xã hội nơi sống, làm việc,
đất nước và thế giới.
Hài hòa giữa công việc, giải trí, gia đình, sức khỏe.
“Làm việc để sống” và. “Sống để làm việc”.

2.

Khám phá - Sáng tạo Hoàn thiện

Cùng nhau tự làm ra các sản phẩm mới.
Làm ra và bán sp của chính công ty làm ra và là chính. SP
khác – là phụ.
Sản phẩm và dịch vụ phải hoàn thiện (chi tiết) đến tuyệt mỹ
- chất lượng cao.
Ở Việt Nam: sp/dịch vụ thường không hoàn thiện.

Chấp nhận thử thách, rủi ra.

3.

Học tập và Phát triển

Mỗi cá nhân và toàn công ty luôn học tập và phát triển để
phát huy đầy đủ khả năng, năng lực tiềm ẩn bên trong mỗi
người.
Đây là chìa khóa làm cho con người hạnh phúc. Phát triển
toàn diện về năng lực chuyên môn, văn hóa và thể lực.
Xây dựng môi trường để cho mỗi cá nhân có thể phát triển
tối đa khả năng, năng lực của mình.

4.
5.

6.

Suy nghĩ và hành động
tích cực

Vượt khó, không đổ lỗi cho hoàn cảnh.

Tin tưởng, tôn trọng và
trách nhiệm

Tin tưởng và tôn trọng mỗi cá nhân.

Làm việc tập thể

TeamWork, cùng nhau: vui hơn, mạnh hơn.

Chúng ta tự quyết định cuộc sống của mình.
Mỗi cá nhân phải có trách nhiệm và tôn trọng bản thân,
công việc, tập thể.
Cùng xây dựng tương lai: cá nhân mỗi người, tập thể, cộng
đồng, đất nước, thế giới.

7.

Góp sức xây dựng một
nước Việt Nam giàu mạnh
và phát triển thông qua
sản phẩm, và dịch vụ của
công ty.

Đất nước Việt Nam quá nghèo nàn, lạc hậu. Trách nhiệm
của mỗi cá nhân, tập thể là góp sức xây dựng đất nước thoát
khỏi nghèo đói và trở nên giàu mạnh và phát triển.
Đóng thuế!


IV. Kế hoạch kinh doanh
Thời
gian

Công việc

2010 Đối với phần mềm

–2011 kế toán

Nhân sự

Kết quả dự kiến

P.KD

Phủ toàn bộ thị trường miền Bắc

(Mở rộng thêm
 Triển khai đầy đủ 1-2 nhân viên
16 nhà phân phối phát triển thị
trường)
(bán bản quyền
theo từng phiên
bản, có chính
P.KD + KTBH
sách giá và hợp
đồng đi kèm)
 Bán franchise
bản chuẩn phần
mềm kế toán đối
với đại lý đủ điều
kiện thanh toán 1
lần/năm
 Thiết lập và triển
khai phòng bảo
trì, hỗ trợ khách
hàng, hỗ trợ NPP

 Thiết lập chính
sách bảo trì,
chăm sóc khách
hàng
 Đưa ERP vào thử
nghiệm tại một số
doanh nghiệp quy
mô lớn

Phòng chăm sóc
khách hàng:
Duy trì hoạt
động bảo hành,
nâng cấp phiên
bản khai thác
giá trị gia tăng
từ khách hàng

Đạt giá trị thương hiệu.
Nhà phân phối tự triển khai khách hàng
ở bản đóng gói.
Doanh thu đều/đại lý 10-15 tr/tháng
Doanh thu đều từ hoạt động Bán frechise
một NPP 100 tr/ năm (tính cả bản đặc
thù và bản chuẩn không phân biệt số
lượng khách hàng)
Phòng chăm sóc khách hàng GSVN Xây
dựng quan hệ KH chuẩn bị duy trì hoạt
động bảo trì cho năm sau
 Viết các gói nâng cấp mở rộng modul

tính năng từ phần mềm kế toán (quản
lý hồ sơ nhân sự, quản lý cổ đông,
quản lý thuế thu nhập cá nhân, quán lý
chấm công, tính lương hành chính,…).
Nâng cấp đồng bộ với số lượng khách
hàng hiện có của công ty.


01/20
11 –
6/201
2

Xây dựng phòng
kinh doanh dự án
(Kinh doanh bản
ERP)

Phòng kinh
doanh

Chuẩn hoá và tăng tính thuyết phục cho
bộ tài liệu website, thư thương mại, kỹ
năng viết giải pháp, Kỹ năng thuyết trình
sản phẩm, kỹ năng tư vấn khách hàng.
Chuẩn hóa lại bộ ERP bao gồm các
modul tích hợp:

Xây dựng đội ngũ
kỹ thuật triển khai

theo modul ERP

Phòng kỹ thuật
triển khai

 Đơn đặt hàng
 Mua hàng
 Bán hàng

Xây dựng đội ngũ
tư vấn khảo sát và
xây dựng quy trình
tương lai (phát triển
mô hình hóa quy
trình chuẩn, quy
trình ngành đặc thù)

 Công nợ phải thu
 Công nợ phải trả
 Kế toán tổng hợp
 Quản trị sản xuất, tính giá thành sx,
KCS sản xuất
 Quản lý nhân sự, tính lương
 Thuế
 Quản trị hệ thống
Chuẩn hóa quy trình triển khai ERP

01/20
12
12/20

13

2013
trở đi

Quản lý tốt nhà
phân phối, đại lý
theo phương pháp
phân chia và nước
rút bộ sản phẩm bản
Chuẩn nhằm phát
hiện và đẩy mạnh
kinh doanh ERP đối
với nhân viên công
ty GSVN

Nhà Phân Phối

Miễn phí sản phẩm
đơn lẻ.

Website, đĩa CD
cài đặt

Phủ kín thị trường bản chuẩn.
Nhất thiết áp dụng quy trình kinh doanh
trong quá trình làm việc, chuẩn hoá toàn
bộ hệ thống quy trình kinh doanh.

Tổ tư vấn Kinh

doanh ERP của
GSVN

 Tư vấn triển khai ERP:
Đưa ERP thành sản phẩm chiến lược của
GSVN, định hình mới thị trường phần
mềm của việt nam, phân chia lại thị phần
đối với GSVN
Kết thúc vòng đời sản phẩm đơn lẻ phần
mềm kế toán bản đóng gói, phần mềm
quản lý nhân sự,… dùng sản phẩm để
marketing cho bộ sản phẩm sau lớn hơn
là bộ sản phẩm ERP hướng tập trung đến
phân đoạn thị trường quy mô vừa và lớn.


V. Kế hoạch marketing và truyền thông
Mục tiêu Marketing
SMART
-

Cụ thể (Specific)
Đo lường được (Measurable)

-

Thống nhất (Agreed)

-

Thực tế (Realistic)

-

Thời gian xác định (Time bound)

VI. Vòng đời Sản phẩm và hỗn hợp marketing đối với bộ sản phẩm ERP
Làm gì để đạt mục
tiêu ?

Giới thiệu
(2009-2012)

Tăng
Cạnh tranh dữ
trưởng
dội
(2012-2014)
(2015
Tăng doanh
số – 2018)

Chiến
lược
chung

Khuyến
khích dùng
thử

Thâm nhập Bảo vệ và củng
thị phần
cố các phân
Thu hút
khúc
Thâm
nhập
thị
trường
khách hàng
mới

Sản
phẩm

hàngbản
mới
Cơ

Phát triển thị trường

Giá

Nhằm vào khách

Thêm tính
năng, dịch
Nhằm vào phân vụ
Mở rộng
khúc mới

chuỗi SP
Thâm nhập
hoặc hớt
Giữ giá
váng

Phân
phối

Chọn lọc

Bao phủ
rộng

Truyền

Tạo sự

Khuyễn

Tăng mức sử

Siết
chặt chuỗi
dụng
SP
Cải
tiến chất
Giảm khách hàng
củalượng

đối thủ
Bằng hoặc thấp
hơn đối thủ

Bão hoà
2020

Suy thoái

Giảm chi phí

Giữ thị phần,
Giảm chi phí
lợi nhuận
Tối đa hoá lợi
Giữ khách
nhuận
Phát
triển
sản
phẩm
hàng trung
thành
Mở rộng vòng
đời sản phẩmThị trường cũ
Đa dạng hoá
Loại bỏ các sản
các Modul,
phẩm, modul yếu
giao diện SP Thị trường

để xây
dựng lại
mới
Tái định vị
Phòng thủ

Tạo được hậu
thuẫn của các
Rộng và sâu
kênh phân phối
Củng cố quan hệ Nhấn mạnh sự

Giữ % lợi nhuận
Chọn lọc
Ngưng hoặc chỉ


thông

nhận biết

khích dùng
thử nhiều
hơn

khách hàng

khác biệt của
thương hiệu

duy trì

Chiến lược đẩy kéo hỗn hợp

Goldstar

Nhu cầu

Trung gian, chi
nhánh

Marketing

Nhu cầu

KH

Marketing
Marketing

VI. KẾT LUẬN
Ngày nay, khi nền công nghiệp phần mềm đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu trong
nước về các mặt hàng thuộc lĩnh vực này đang gia tăng mạnh, cùng với việc mở cửa
thông thoáng, tự do hóa thương mại là sự xuất hiện của rất nhiều nhà cung cấp,
những đối thủ tiềm tàng cả ở trong nước và các Công ty nước ngoài. Sự chuyển biến
mang tính thời đại này đem đến cho các doanh nghiệp những cơ hội và những thách
thức mới. Tuy nhiên các doanh nghiệp, ngay cả doanh nghiệp Nhà nước nếu như
không bắt kịp, hoà nhịp với xu hướng phát triển thời đại, không có những thay đổi
cần thiết và một chiến lược kinh doanh thông suốt chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ tụt
hậu và bị đào thải. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ có thể đạt được hiệu

quả cao khi Công ty nắm vững được toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy của mình, tận
dụng mọi nguồn lực vốn có và khai thác triệt để những cơ hội hấp dẫn trên thị
trường. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của mình, Công ty không thể tránh khỏi
và lường hết được những rủi ro, những khó khăn, việc gập sai sót là rất có thể xảy ra.
Vì vậy, Công ty Goldstar Việt Nam cần có mục tiêu, định hướng rõ ràng và những
biện pháp mang tính khoa học, đồng bộ và cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn. Việc
thiết lập một chiến lược Marketing phần nào sẽ giải quyết được những vấn đề khó


khăn mà Công ty đang gập phải đồng thời tạo ra những phương hướng kinh doanh
phù hợp với tình hình thực tế./.