Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng

1

PH N M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài
Vi c đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chu i ho t đ ng nhằm
thu hút, duy trì và phát triển ngu n nhân lực đ

c bao g m trong m t h th ng

qu n lý và phát triển ngu n nhân lực dài hơi. H th ng này cần ph i đ

c xây

dựng th t chi tiết, khoa học và phù h p với mơ hình và vǎn hóa c a doanh
nghi p mới đ m b o tính hi u qu . Nh nó mà ng
đ

i làm công tác qu n lý tránh

c các vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân sự

không h p lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất l

ng s n phẩm kém.

Nếu so sánh gi a tất c các kỹ năng qu n lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá
nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây l i là công vi c rất quan trọng trong công
tác qu n trị nhân sự.

Đánh giá nǎng lực c a nhân viên là công vi c nh y c m vì kết lu n này
nh h
th

ng nhiều nhất đến quyền l i thiết thân c a họ, từ vi c tǎng l ơng, xét

ng cho đến kế ho ch đào t o, b i d
Ng

ng.

i đ ng đầu doanh nghi p dù có xuất s c đến đâu nh ng nếu khơng có

nh ng đ ng sự gi i sẽ khó mà thực hi n đ
đ

c các chiến l

c, chiến thu t để đ t

c m c tiêu c a doanh nghi p. Khi đánh giá đúng về m t nhân viên thì vi c

quy ho ch nhân sự sẽ chính xác hơn, nh đó họ có thể phát huy nǎng lực c a
mình m t cách cao nhất. Ng

c l i, khi cấp d ới đ

năng lực, đó là cách đ ng viên họ t t nhất. Ng
sẽ hài lịng vì đ

iđ

c cấp trên đánh giá đúng
c đánh giá đúng nǎng lực

c công nh n. Họ sẽ làm vi c hǎng say hơn, nǎng suất lao đ ng

tǎng cao, góp phần làm gi m chi phí.


2

Mặt khác, m t khi đã đánh giá đúng ng

i thì doanh nghi p sẽ gi m đ

c

rất nhiều th i gian và tiền b c trong vi c đào t o nhân viên.
M t quy chế l ơng th

ng và chế đ lao đ ng hấp dẫn sẽ không có hi u

qu nếu áp d ng vào sai đ i t
phí cho nh ng ng

i ch a đáp ng đ

nghi p có thể khơng gi đ
làm cho ng

ng vì nh v y công ty l i ph i t n quá nhiều chi

c ng

c yêu cầu công vi c. Và ng

c l i, doanh

i thực tài vì áp d ng chế đ khơng thích h p,

i lao đ ng c m thấy sự đãi ng ch a x ng đáng với cơng s c b ra.

Ví lý do trên, tác gi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên t i Công
ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng” nhằm m c đích dựa trên
cơ s lý lu n về qu n trị ngu n nhân lực để phân tích q trình đánh giá thành
tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng,
từ đó đ a ra m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành
tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng.
2. M c đích nghiên c u
M c đích nghiên c u nhằm đề xuất m t s gi i pháp thực tế, thiết thực
mang l i hi u qu cho ho t đ ng công tác đánh giá nhân viên t i Cơng ty c phần
đầu t xây dựng cơng trình Đô thị Đà Nẵng
3. Đ i t

ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u

- Đối t ợng nghiên cứu là nghiên c u các vấn đề lý lu n và thực tiễn liên
quan đến vi c đánh giá thành tích c a nhân viên trong các t ch c, doanh nghi p.
- Phạm vi nghiên cứu

+ N i dung nghiên c u là thiết kế h th ng đánh giá thành tích nhân viên
t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng
+ Ph m vi nghiên c u về mặt không gian là Công ty c phần đầu t xây
dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng


3

+ Ph m vi nghiên c u về mặt th i gian là các n i dung trong đề tài có ý
nghĩa trong nh ng năm tr ớc m t.
4. Ph

ng pháp nghiên c u

Để thực hi n vi c đánh giá thành tích c a nhân viên trong các công ty,
doanh nghi p cần s d ng các ph ơng pháp sau:
- Ph ơng pháp duy v t bi n ch ng, ph ơng pháp duy v t lịch s .
- Các ph ơng pháp th ng kê
- Các ph ơng pháp khác
Các ph ơng pháp này giúp ng
khác nhau, giúp ng

i viết tránh đ

i viết tiếp c n vấn đề từ nhiều góc đ

c nh ng quan điểm đánh giá phiến di n và

5. Ý nghĩa khoa học và th c ti n c a đ tài
Đánh giá nhân viên đ

c thực hi n thông qua rất nhiều gi i pháp. Tuy

nhiên, để đ t hi u qu thì gi i pháp đ a ra ph i xuất phát từ thực tế khách quan,
ph i phù h p với điều ki n hi n t i c a t ch c. Với th i gian nghiên c u có h n,
ng

i viết khơng mong m i đ a ra nh ng gi i pháp hoàn thi n tuy t đ i, ch đề

xuất m t vài gi i pháp cơ b n, quan trọng, thiết thực cần đ

c áp d ng trong

điều ki n hi n t i c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà
Nẵng nhằm hồn thi n cơng tác đánh giá nhân viên t i Công ty.
Với nh ng giới h n nêu trên, đề tài nghiên c u có thể tiếp t c đ
c u chuyên sâu và m r ng đ i t
Tr

ng áp d ng là lãnh đ o (Tr

c nghiên

ng Phịng, Phó

ng Phịng) các Phịng, Ban ch c năng t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng

cơng trình Đơ thị Đà Nẵng.
6. B c c c a đ tài
Đề tài đ

c chia làm 3 ch ơng


4

Ch ơng 1: M t s vấn đề lý lu n về đánh giá thành tích nhân viên trong các t
ch c, doanh nghi p.
Ch ơng 2: Thực tr ng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c
phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng
Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần
đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng


5

CH
M TS

NG 1

V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG CÁC T

CH C, DOANH NGHI P

1.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Các khái ni m
- Nhân lực là ngu n lực c a m i con ng

i g m trí lực, thể lực

- Ngu n nhân lực là t ng nh ng tiềm năng c a con ng

i mà tr ớc hết và

cơ b n nhất là tiềm năng lao đ ng. Ngu n nhân lực g m thể l c, trí lực, nhân
cách c a con ng

i đáp ng cơ cấu kinh tế xã hơi địi h i.

- Qu n trị ngu n nhân lực (Human resource management) là thiết kế các
chính sách và thực hi n các lĩnh vực ho t đ ng nhằm làm cho con ng

i đóng

góp giá trị h u hi u nhất cho t ch c, bao g m các lĩnh vực nh phân tích và
thiết kế công vi c, ho ch định, tuyển chọn, đào t o, …
Qu n lý ngu n nhân lực là m t m ng liên quan đến tất c vi c triển khai
nhân lực trong t ch c. Nó g m các n i dung nh l p kế ho ch ngu n nhân lực,
phát triển ngu n nhân lực, tr công cho ng

i lao đ ng, h p đ ng lao đ ng và

th a ớc t p thể, phúc l i và các dịch v cho ng

i lao đ ng trong các t ch c.

- Đánh giá thành tích c a nhân viên là tiến trình đánh giá m c đ hồn
thành cơng vi c c a nhân viên theo m c tiêu đã đặt ra trong m t giai đo n nào

đó. Thơng tin ph n h i từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đ

cm c

đ hồn thành cơng vi c c a họ khi so sánh với tiêu chuẩn, m c tiêu mà t ch c
đề ra.
1.1.2. Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên


6

M c đích c a vi c đánh giá là để xác định tính phù h p và m c đ hồn
thành các m c tiêu, tính hi u qu , tác đ ng và tính bền v ng. Đánh giá vi c thực
hi n công vi c rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho vi c qu n lý hi u qu và đánh giá
nhân viên. Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho ho t đ ng c a t ch c t t
hơn và giúp cho vi c ho ch định kế ho ch kinh doanh. Đánh giá thực hi n công
vi c thông th

ng th

ng đ

công ty. M i nhân viên sẽ đ

c thực hi n hàng năm đ i với nhân viên trong toàn
c ng

i qu n lý trực tiếp đánh giá.

M c đích phát triển c a đánh giá t p trung vào vi c c i thi n thành tích

c a nhân viên

t ơng lai và phát triển nghề nghi p, trong khi m c đích hành

chính bao hàm vi c ra các quyết định tăng l ơng và thăng tiến. Đánh giá thành
tích cũng đ
đ

c s d ng để đóng góp vào sự thịnh v

ng (ví d nh đốn tr ớc

c nhu cầu ngu n nhân lực) và cho m c đích cung cấp các d li u thơng tin

cần thiết (ví d nh cung cấp các tiêu chuẩn cho các nghiên c u xác thực). M i
m t ng d ng c a thơng tin đánh giá thành tích đ

c khám phá trong các phần

sau.
ng d ng chung

Các m c đích c thể
Xác định nhu cầu đào t o cá nhân
Thơng tin ph n h i về thành tích

M c đích phát tri n

Xác định các chuyển đ i và nhi m v công vi c
Xác định điểm m nh c a từng cá nhân và nhu cầu phát

triển
L ơng

M c đích/quy t đ nh hành
chính

Thăng tiến
Duy trì hoặc sa th i
Cơng nh n thành tích c a cá nhân
Thôi vi c t m th i (thất nghi p t m th i)


7

Xác định các nhân viên yếu kém
Ho ch định ngu n nhân lực
Xác định nhu cầu đào t o c a t ch c
Duy trì/m c tiêu t ch c

Đánh giá vi c đ t đ

c m c tiêu c a t ch c

Thông tin cho vi c t o l p và xác định m c tiêu
Đánh giá các h th ng ngu n nhân lực
C ng c , duy trì nhu cầu phát triển c a t ch c
Tiêu chuẩn cho nghiên c a h p lý

Tài li u

Tài li u cho các quyết định về ngu n nhân lực
Tr giúp vi c đ t đ

c các yêu cầu lu t pháp

Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thơng tin đánh giá thành tích

Nh v y, đánh giá nhân viên nhằm ph c v cho nhiều m c đích nh ng có
thể g p thành hai nhóm chính nh sau:
1.1.2.1. Đánh giá thành tích như là cơng cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong vi c c ng c và c i
thi n thành tích cũng nh trong vi c xác định h ớng nghề nghi p và nhu cầu đào
t o.
a. Củng cố và duy trì thành tích
Bằng cách cung cấp thông tin ph n h i về thành tích q kh , ng

i giám

sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp t c theo chiều h ớng thành tích t t mà họ
đã đ t đ
và nh n đ

c. Nhân viên hồn thành cơng vi c t t sẽ đ
c sự tăng thêm hay phần th

c tán d ơng, khen ng i

ng tài chính. Sự đánh giá cơng bằng và

xác đáng m c đ hồn thành cơng vi c c a nhân viên không nh ng sẽ c ng c

thành tích c a chính nhân viên đó mà còn sẽ t o đ ng lực cho các nhân viên khác
n lực hơn n a để duy trì thành tích c a mình trong t ơng lai.
b. Cải thiện, nâng cao thành tích


8

Trên cơ s thơng tin về đánh giá thành tích, ng

i giám sát có thể đề nghị

cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t hơn trong t ơng lai. Ng

i

giám sát có thể ch ra điểm m nh, điểm yếu và giúp đ nhân viên xác định, tìm
ra cách th c h u hi u để hồn thành các cơng tác quan trọng. Thêm vào đó,
ng

i giám sát có thể th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên cũng nh th i

gian để đ t đ

c các m c tiêu này.

c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng

i giám sát và nhân

viên cơ h i để th o lu n các m c tiêu và kế ho ch nghề nghi p dài h n c a nhân
viên. Ng
đ

i giám sát có thể ch ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đ t

c các m c tiêu nầy. Dựa trên cơ s các kỹ năng quá kh , ng

i giám sát có

thể đ a ra các g i ý c thể, ng n h n cho nhân viên về vi c làm thế nào để c i
thi n thành tích theo cách tr giúp nhân viên đ t đ
trong dài h n. Ng
kết, nh h

c m c tiêu nghề nghi p

i giám sát cũng cần định h ớng cho nhân viên thấy rõ sự g n

ng lẫn nhau gi a thành tích c a cá nhân với l i ích chung c a t

ch c.
d. Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho vi c xác định nhu cầu đào t o c a nhân
viên. Nếu m t nhân viên c thể không đ t đ

c yêu cầu về công vi c, ch ơng

trình đào t o có thể giúp đ họ hi u ch nh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu h t
về kiến th c. Với nh ng nhân viên thực hi n công vi c trên m c yêu cầu có thể

đ

c đ a ra vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên các ch c

v cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem l i nh ng thơng tin h u ích trong vi c
phát triển các ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c.
1.1.2.2. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính


9

Đánh giá thành tích đ

c s d ng để kết n i t

ng th

ng với thành tích

và để đánh giá hi u qu c a các chính sách và ho t đ ng ngu n nhân lực c a
công ty.
a. Kết nối phần th ởng với thành tích
Đánh giá thành tích là cấu thành c a h th ng th
ch c. Các nhân viên nh n đ
th

ng ph t c a m t t

c kết qu đánh giá t t có xu h ớng nh n các phần

ng c a t ch c. Các quyết định nhân sự khác th

ng đ

c kết n i với đánh

giá thành tích bao g m thăng tiến, ngh vi c t m th i, thuyên chuyển và các
quyết định ph t khác.
M c tiêu c a kết n i đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự
khác là ph i đ ng viên nhân viên thực hi n t t. Tuy nhiên vi c kết n i thành tích
với th

ng là “dễ nói hơn là thực hi n”. B i đánh giá các cá nhân ph i đ

hi n m t cách chính xác, phần th

ng cung cấp ph i có giá trị thực sự với nhân

viên và t ch c ph i phát triển m t h th ng th
s đ m b o rằng nhân viên đ

c thực

ng dựa trên thành tích trên cơ

c qu n lý cơng bằng. H th ng sẽ thất b i nếu

nhân viên tin rằng nhà qu n trị và ng

i giám sát phân chia phần th

ng dựa

trên c m giác ch quan (sự u ái) hoặc xem xét về nh ng m c đích chính trị.
b. Đánh giá các chính sách và ch ơng trình nguồn nhân lực
Đánh giá có thể đ

c thực hi n tr ớc và sau khi có sự đan xen với các

ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y ra. Các
ch ơng trình này có thể bao g m các ch ơng trình đào t o, làm giàu công vi c
hoặc tái thiết kế công vi c, các vịng trịn chất l
thơng tin đánh giá thành tích có thể đ

ng … Điều này có nghĩa là

c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính

hi u qu c a các ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, vì các ch ơng trình này
có m i liên h m t thiết với nhau.


10

1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá
Đây là khâu quan trọng nhất. Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph
thu c vào m c tiêu đánh giá. Nó tr l i câu h i chúng ta thực hi n đánh giá để
làm gì.
Dù

bất c doanh nghi p nào thì ho t đ ng đánh giá cơng vi c c a nhân

viên cũng nhằm ba m c tiêu chính sau đây:
- Xem xét và kết lu n m t cách công bằng và khách quan về vi c nhân
viên có thực hi n nhi m v theo đúng các u cầu đề ra hay khơng, từ đó th

ng

cơng x ng đáng cho các cá nhân xuất s c vì nh ng c g ng c a họ trong công
vi c, đ ng th i tìm ra nh ng nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay ch a thực sự
n lực hồn thành nhi m v đ

c phân cơng.

- Dựa trên sự đánh giá c a cấp qu n lý, nhân viên có thể đặt ra cho mình
nh ng m c tiêu c thể nhằm nâng cao năng suất lao đ ng và thăng tiến trong
cơng vi c. Đó cũng là dịp để các nhân viên kiểm điểm b n thân và t i u hóa
quy trình ho t đ ng c a mình để hồn thành nhi m v t t hơn.
- Phát triển các m c tiêu nghề nghi p giúp nhân viên theo kịp nh ng yêu
cầu c a m t t ch c năng đ ng. Vi c này nhằm m c tiêu thúc đẩy năng lực c a
m t nhân viên hi n t i, ch khơng ph i để nhân viên đó tr thành m t ng

i làm

vi c hi u qu trong t ơng lai. Hơn n a, ngày càng n y sinh nhiều yêu cầu mới
đ i với công vi c, do đó nhân viên ph i đ

c t o điều ki n để phát triển cùng với

công vi c và t ch c.
Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng trong vi c đ m b o hành
vi mà nhân viên thực hi n trên công vi c nhất quán với chiến l

c c a t ch c.

Thực tế cho thấy trong các t ch c, nhân viên sẽ cam kết thực hi n nh ng hành


11

vi mà họ c m nh n là sẽ đ
ch c công nh n và th

ct

ng th

ng. Nhân viên mong mu n đ

ct

ng, vì thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t

ch c nhấn m nh. Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi
c a nhân viên có nhất quán với m c tiêu chiến l

c c a t ch c hay khơng và

đánh giá thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy

h i đến chiến l

c chung. Ví d khi t ch c nhấn m nh vào hi u suất c a từng

cá nhân, có thể gây nên h u qu tiềm ẩn nh gi m thiểu chất l

ng và sự h p tác

gi a các thành viên, b ph n.
1.2.2. Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá
ng với m t m c tiêu đánh giá ph i xác định các tiêu chuẩn để nh n di n
m c tiêu cần đánh giá. C thể đánh giá để chọn cán b , để tr l ơng, đánh giá để
b trí vào làm vi c

các phịng nghi p v , … thì ph i xác định tiêu chí nh n

di n cho phù h p. Vi c xác định tiêu chí đánh giá giúp chúng ta tr l i đ
câu h i tiêu chí đánh giá đ

c3

c xác đinh là gì, vì sao ph i xác định tiêu chí đánh

giá và các căn c để xác định tiêu chí đánh giá.
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mơ
tả cơng việc
Tiêu chuẩn đánh giá đ

c xây dựng nhằm đo l

ng m c đ thực hi n

công vi c c a nhân viên. Do đó, để thiết l p m t h th ng tiêu chuẩn đánh giá
kh thi, phù h p, điều đầu tiên, ng

i lãnh đ o cần thực hi n là ph i n m đ

công vi c c a nhân viên. Để n m đ

c công vi c c a nhân viên, ng

cần phân tích cơng vi c, ph i thiết kế đ

i lãnh đ o

c b n mô t công vi c.

Căn c n i dung b n mô t công vi c, ng
tiêu, định l

c

i lãnh đ o sẽ xác định m c

ng công vi c nhân viên cần ph i thực hi n để đ t các m c tiêu đặt


12

ra. Cần l u ý, m c tiêu đề ra cần đ t đ
viên thực hi n để tránh tình tr ng ng

c sự th ng nhất gi a lãnh đ o và nhân
i lãnh đ o áp đặt công vi c v

t quá kh

năng thực hi n c a nhân viên hoặc nhân viên đăng ký m c đ hồn thành cơng
vi c d ới kh năng thực hi n c a mình để làm vi c nhàn nhã và dễ đ t thành
tích. Căn c kết qu phân tích cơng vi c và b n mơ t cơng vi c, ng
có thể xác định m c đ

i lãnh đ o

u tiên, m c đ quan trọng c a từng công vi c để quyết

định thang điểm đánh giá phù h p.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Từ vi c phân tích cơng vi c và b n mơ t cơng vi c, ng

i lãnh đ o có thể

xác định nh ng yêu cầu về tiêu chuẩn đ i với nhân viên thực hi n cơng vi c đó.
B n tiêu chuẩn thực hi n cơng vi c cũng có thể đ

c xem là m t cơ s để tham

kh o cho vi c thiết l p tiêu chuẩn đánh giá.

1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức
Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi c a nhân
viên có nhất quán với m c tiêu chiến l

c c a t ch c hay không và đánh giá

thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy h i đến
chiến l

c chung. Nhân viên mong nu n đ

c t ch c cơng nh n và th

ng, vì

thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t ch c nhấn m nh. Lấy ví d , nếu
trọng tâm c a t ch c là dịch v , nhân viên c g ng phấn đấu và góp phần trong
vi c c ng hiến các dịch v tuy t h o để sau đó đ

ct

ng th

ng. Nếu trọng

tâm c a t ch c t p trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm sốt
và h thấp chi phí. Nếu m c tiêu là hi u suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hi u

13

suất công vi c. Và dĩ nhiên nh ng m c tiêu này sẽ đ

c phiên thành tiêu chuẩn

đánh giá nhân viên.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
M t yếu t th hai cần xem xét khi xác l p tiêu chuẩn thực hi n đó là m c
đ các tiêu chuẩn có thể bao qt tồn b nh ng nhi m v đặt ra đ i với nhân
viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá t p trung ch vào m t tiêu chí nào đó (ví d tiêu
chí về doanh thu bán hàng) mà lo i b nh ng tiêu chí quan trọng khác khơng thể
định l

ng đ

c (ví d chăm sóc khách hàng), lúc đó, h th ng đánh giá bị xem

là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.
c. Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
Cũng nh tiêu chí thực hi n cơng vi c bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí
cịn có thể bị xem là bị đ ng nhất. Có nh ng nhân t nằm ngồi sự kiểm soát c a
nhân viên và nh h

ng đến vi c thực hi n công vi c c a họ. Ví d , vi c so sánh

m c đ thực hi n công vi c c a nh ng công nhân s n xuất không nên bị đ ng
nhất b i yếu t cho rằng nh ng công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn. Sự
so sánh m c đ thực hi n công vi c c a nhân viên bán dịch v du lịch không nên
bị đ ng nhất b i yếu t lãnh th khác nhau thì tiềm năng th ơng m i khác nhau.

d. Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Đ tin c y c a tiêu chuẩn hàm ý đề c p đến m c đ

n định và nhất quán

c a tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là m c đ thực hi n công vi c mà nhân viên có
thể duy trì theo m t th i gian.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c cho phép ng

i lãnh đ o c thể

hoá và trao đ i với nhân viên thơng tin chính xác về thành qu công vi c c a họ
về c chất l

ng và s l

ng. Vì v y, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hi n

công vi c, cần l u ý đến tính chất có thể định l

ng và có thể đo l

ng c a các


14

tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hi n cơng vi c đ
cách c thể, có thể đo l

ng đ

c diễn đ t m t

c thì vi c so sánh gi a tiêu chuẩn với kết qu

thực hi n c a nhân viên sẽ đ a đến m t kết qu đánh giá công bằng.
1.2.3. N i dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá h th ng đánh giá thành tích cung cấp cơ s để ra
các quyết định quan trọng khi phát triển h th ng đánh giá. Quyết định quan
trọng là lựa chọn lo i thành tích để đánh giá.
1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm đ

c s d ng để đánh giá tính cách hoăc các

đặc điểm cá nhân c a nhân viên, chẳng h n nh kh năng ra quyết định, sự trung
thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp đ c a sự sáng t o. Lo i đánh giá
này chú trọng vi c tìm hiểu nhân viên là ng

i nh thế nào nh ng l i rất ít chú

trọng về nh ng điều mà họ thực sự làm. Mặc dầu đánh giá dựa trên đặc điểm là
dễ xây dựng, nó cũng b c l nhiều h n chế.
Cách tiếp c n dựa trên đặc điểm có sự giới h n về tính h p lý. Các đặc
điểm đ

c đánh giá theo lo i này th

viên thực sự ng x

công vi c b i hành vi cơng vi c bị nh h

tình hu ng và nhân t môi tr
ng

ng không liên quan đến cách th c nhân
ng nhiều b i

ng. M t vấn đề khác là đ tin c y gi a nh ng

i đánh giá trong cách đánh giá này th

ng là thấp. Đặc điểm là rất khó để

xác định m t cách chính xác. H n chế cu i cùng c a đánh giá dựa trên đặc điểm
là nó khơng h u hi u để cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên.
1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi
M t trong nh ng khuyết điểm tiềm ẩn c a ph ơng pháp đánh giá thực
hi n dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh h ớng mơ h , khơng chính
xác, khơng rõ ràng và ch quan. Đánh giá dựa trên hành vi xem xét hành vi c a


15

nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân c a họ. Đánh giá hành vi là thích h p khi tiến
trình s d ng để hồn thành cơng vi c là rất quan trọng và vì v y đánh giá hành
vi đ

c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hồn thành cơng vi c. M t trong

nh ng cách để c i tiến h th ng thang đo bình chọn là ph i mơ t đ
chuyển hành vi thành nh ng thang đo. Nh ng mô t này sẽ giúp ng

c và

i lãnh đ o

dễ dàng xác định nh ng điểm mà m t nhân viên cá bi t không thực hi n đ
Ph ơng pháp đánh giá thông qua hành vi thực hi n công vi c đã đ

c.

c phát triển

để mô t c thể nh ng ho t đ ng nào nên (hoặc không nên) thể hi n trong công
vi c. Ph ơng pháp này th

ng h u ích trong vi c giúp nhân viên có đ

c thơng

tin ph n h i để kh c ph c và phát triển.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đ

c đánh giá dựa trên nh ng

điều mà họ thực hi n t i công vi c. Đánh giá hành vi có thể là rất h u ích cho
m c đích ph n h i vì nó xác định m t cách chính xác nh ng điều nhân viên nên
làm khác bi t.

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả
Khi mà cách th c s d ng để đ t đ

c kết qu là không quan trọng, hoặc

khi có nhiều cách th c để thành cơng, đánh giá dựa trên kết qu sẽ thích h p.
Đánh giá dựa trên kết qu rất khó đo l

ng trong m t vài tr

ng h p và đ i với

m t vài công vi c. Hơn n a, kết qu là khơng nhất qn d ới sự kiểm sốt c a
từng nhân viên. Sự h h ng thiết bị, chuyển đ i kinh tế, sự không may m n,
không đ ngân sách hoặc thiếu sự h tr c a nhân viên, hoặc các nhân t khơng
chịu sự kiểm sốt trực tiếp nhân viên có thể nh h

ng lớn đến kết qu cơng

vi c. Đánh giá kết qu vì v y bị tác đ ng b i nh ng nhân t ngo i lai này. M t
vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết qu có thể ni d

ng m t tr ng thái tâm lý

“có kết qu bằng bất c giá nào” trong s nhân viên. Nh ng ho t đ ng nh v y


16

không ph i là nh ng điều mà t ch c h ớng đến và sẽ làm t n h i đến công vi c

kinh doanh trên nền t ng c a qu n trị quan h khách hàng.
Thành tích c a nhóm sẽ bị tác đ ng nếu các cá nhân lo cho kết qu c a
mình và khơng góp phần giúp đ đ ng nghi p. Đánh giá dựa trên kết qu b c l
h n chế vì khơng đề c p đến các khía c nh c a thành tích chẳng h n nh sự h p
tác, nhân t đóng vai trị quan trọng trong vi c t o ra l i ích cho t ch c. H n chế
cu i cùng c a cách đánh giá này khơng h u ích

góc đ phát triển nhân viên.

Mặc dầu đánh giá ch ra rằng kết qu là thấp hơn m c đ chấp hành, chúng
không th

ng cung cấp thông tin rõ ràng về cách c i thi n thành tích cơng vi c.

Tóm l i, ng

i đánh giá nên cẩn trọng trong vi c xác định lo i thành tích

nào là thích h p để đánh giá cho m t công vi c. Sự kết n i cấu trúc m t cách rõ
ràng c a cách tiếp c n dựa trên hành vi và kết qu có thể là thích h p nhất cho
nhiều cơng vi c.
1.2.4 L a chọn ph

ng pháp đánh giá

Thành tích có thể đ

c đánh giá theo nhiều cách th c khác nhau. Hầu hết

nh ng cách th c đánh giá hi n đang đ

c s d ng có thể phân lo i hoặc là ch

quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách th c đánh giá dựa
trên kết qu , trong khi đánh giá ch quan có thể đ

c s d ng để đánh giá đặc

điểm, hành vi hoặc kết qu .
1.2.4.1 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , chẳng h n nh s l

ng s n

phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu th , s các s n phẩm khuyết t t t o ra, s
lần v ng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc nh ng ch s s học trực tiếp khác về m c đ
và th i gian mà nhân viên thực hi n t i các cơng vi c chính. Trong khi m t vài
tiêu chuẩn công vi c là khách quan hơn s khác, khơng có tiêu chuẩn nào là


17

khách quan hồn tồn. Có năm lo i chính c a đánh giá khách quan là đánh giá s
l

ng s n xuất, doanh s bán, d li u nhân sự, tr c nghi m thành tích và đánh

giá đơn vị kinh doanh.
a. Đánh giá số l ợng sản xuất
Đánh giá s n l

ng là thích h p khi nhân viên s n xuất ra các s n phẩm

v t chất và có thể đo l
qu , đánh giá s n l

ng đ

c. Tuy nhiên nh với bất kỳ đánh giá dựa trên kết

ng có thể khơng phù h p cho nhiều cơng vi c trong t ch c

hoặc chúng có thể bị nh h

ng b i nh ng nhân t ngồi tầm kiểm sốt c a nhân

viên. Đ i với yêu cầu hi u lực c a đánh giá s n l

ng, ph i đáp ng ba điều ki n

sau: (1) vi c s n xuất ph i dựa trên cơ s lặp l i, (2) s s n phẩm s n xuất nên
đ

c tính tốn, (3) và nhân viên nên chịu trách nhi m cho s n phẩm làm ra.
b. Doanh số bán
Thành tích về s n l

ng bán th

ng đ

c đánh giá thông qua ch tiêu

doanh s bán trong m t giai đo n th i gian. M t cách điển hình, m c doanh s
có thể chấp nh n đ
th

c xác định và thành tích v

t qua ng

ng này sẽ đ

c

ng. Đánh giá doanh s bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu

sót nh đánh giá s n l

ng. Vì thế s d ng doanh s bán nh là ch s so sánh

thành tích khi cá nhân có thể kiểm sốt thành tích s n l

ng c a họ và khi có sự

điều ch nh nhằm tránh tác đ ng c a “nhiễm yếu t bên ngoài” chẳng h n nh sự
khác bi t khu vực ph c v .
c. Dữ liệu cá nhân
Thông tin từ h sơ nhân viên đôi khi đ

c s d ng để đánh giá thành tích.

Đánh giá nhân viên sẽ bao g m nh ng chi tiết nh s lần v ng mặt hay đi trễ, s
l

ng các khiển trách hoặc kỷ lu t mà nhân viên nh n đ

c.


18

Có nh ng vấn đề nghiêm trọng n y sinh khi s d ng d li u nhân viên. Đó
là sự nhiễm yếu t bên ngoài. D li u cá nhân đ

c s d ng nh m t công c

đánh giá thành tích khi có sự liên h m t thiết gi a tiêu chuẩn và hi u qu công
vi c thực tế, chẳng h n nh trì hỗn vi c s n xuất là b t ngu n từ vi c đi trễ c a
nhân viên.
d. Trắc nghiệm thành tích
Tr c nghi m thành tích là vi c thực hi n công vi c mẫu hoặc mô ph ng
công vi c trong nh ng điều ki n chuẩn hóa. Tr c nghi m thành tích là h u ích
trong tr

ng h p khó thu th p các thơng tin so sánh hoặc d li u thành tích bị

nhiễu, nh ng chúng t n t i nhiều h n chế. Tr ớc hết, nó khơng đầy đ vì ch m t
vài khía c nh c a cơng vi c đ
họ đang đ

c mô ph ng. Th hai, nếu nhân viên biết đ

c kiểm tra, họ sẽ n lực hết mình để đ t đ

c

c thành tích cao. Vấn đề

cu i cùng là tính thực tế, các tr c nghi m thành tích th

ng là rất t n kém về

th i gian và tiền b c để phát triển và thực thi.
e. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Các đánh giá khách quan

trên ít khi h u ích cho tất c nhà qu n trị. Tuy

nhiên, thành tích c a nh ng nhà qu n trị cấp cao thi tho ng đ

c đo l

ng bằng

cách đánh giá khách quan thành tích c a đơn vị mà họ ph trách. Các tiêu chuẩn
có thể bao g m giá c phiếu, sinh l i trên tài s n, l i nhu n hoặc thị phần. Rõ
ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu b i các nhân t kinh tế ngồi kiểm sốt
c a nhà qu n trị nh ng chúng có thể là h u ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm l i, m i lo i đánh giá khách quan có điểm m nh và h n chế riêng.

Đánh giá khách quan có thu n l i gi m l i và sai l ch so với đánh giá ch quan.
Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp c a các cá nhân
vào t ch c. Đo l

ng s l

ng, chất l

ng, sự tham gia và th m chí l i nhu n


19

có thể đ i di n cho nh ng tiêu th c công vi c quan trọng nh ng lo i b các nhân
t khác chẳng h n nh sự h p tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào vi c thực hi n
công vi c. Nhiều t ch c tin rằng đánh giá khách quan là trọn vẹn hơn

khía

c nh đ i di n cho thành tích và vì v y s d ng đánh giá khách quan hoặc là để
h tr hoặc thay thế đánh giá ch quan trong h th ng đánh giá.
1.2.4.2 Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Không gi ng với đánh giá khách quan, đánh giá ch quan có thể s d ng
đ

c khi nhân viên không t o ra các s n phẩm v t chất. Đánh giá ch quan đ

c

s d ng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng nh kết qu . Vấn đề

chính c a đánh giá thành tích ch quan là ng
giá hành vi liên quan đến công vi c. Ng

i đánh giá ph i quan sát và đánh

i đánh giá có thể khơng có cơ h i để

quan sát hành vi c a nhân viên và ngay c khi thực hi n điều này, vi c đánh giá
có thể bị sai l ch.
a. Các thủ tục so sánh
So sánh ch quan thành tích c a nh ng cá nhân riêng lẻ theo m t th h ng
từ gi i nhất đến kém nhất. Ba lo i th t c so sánh đ

c s d ng trong đánh giá

thành tích là: xếp h ng, so sánh cặp và phân ph i trọng s .
+ Xếp hạng
Khi s d ng ph ơng pháp xếp h ng, ng
với nhau.

i ta so sánh trực tiếp các cá nhân

u điểm c a ph ơng pháp này là dễ gi i thích, dễ hiểu và dễ s d ng,

khơng nh ng thế nó cịn địi h i ít th i gian và chi phí hơn các kỹ thu t đánh giá
khác. Quy trình xếp h ng đơn gi n nhất là xếp h ng thẳng, trong đó ng

i đánh

giá s p xếp nhân viên từ t t nhất đến kém nhất trên cơ s thành tích tồn di n

c a nhân viên. Tr ớc tiên nhân viên t t nhất đ

c xác định, r i thì đến ng

i th

hai và tiếp t c cho đến nhân viên kém nhất. Cách th hai gọi là xếp h ng luân


20

phiên. Theo cách này, tr ớc hết ng

i đánh giá tiến hành xếp h ng nhân viên t t

nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên t t th hai, r i nhân
viên kém tiếp theo, quy trình tiếp t c cho đến khi đánh giá hết tất c nhân viên.
Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp ph i khó khăn khi s l
lớn. Hơn n a, nhân viên đ

c đánh giá dựa vào thành tích tồn di n hơn là các

khía c nh c thể c a thành tích. Và cách xếp h ng không đ
sánh các cá nhân
ng

ng đánh giá

c áp d ng khi so

các nhóm khác nhau. Ph ơng pháp so sánh cũng đòi h i

i đánh giá ph i biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều tr

ng h p

điều này là ngoài kh năng thực hi n. M t vấn đề khác c a xếp h ng là khơng
giúp ích cho vi c phát triển nhân viên. Nhân viên biết đ
họ với ng

c m cđ th h ng c a

i khác nh ng thông tin ph n h i không ch ra làm thế nào để c i

thi n thành tích.
+ So sánh cặp
Tất c các cặp so sánh ph i đ

c hình thành. Ng

định nhân viên nào trong m i cặp là t t hơn ng
đ

c xác định b i s lần ng

đ

c lựa chọn nhiều nhất đ

i đó đ

i đánh giá ph i xác

i kia. Th h ng c a nhân viên

c đánh giá cao trong m i cặp. Nhân viên

c xếp h ng lớn nhất. S d ng ph ơng pháp này đòi

h i vi c so sánh nhiều cặp ngay c khi s l

ng nhân viên khơng lớn. Cơng th c

để tính s cặp là n(n-1)/2, trong đó n là s nhân viên. So sánh cặp là ph c t p
hơn xếp h ng thẳng, nh ng so sánh cặp cho kết qu nhất quán và tin c y hơn.
b. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
Thay vì so sánh thành tích c a nhân viên với các đ ng nghi p khác, h
th ng đánh giá có thể s d ng các tiêu chuẩn thành tích cơng vi c tuy t đ i.
Thành tích c a nhân viên đ

c đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu

chuẩn tuy t đ i t o điều ki n cho vi c so sánh nhân viên từ các b ph n khác


21

nhau. Các cách th c c a kỹ thu t tiêu chuẩn tuy t đ i bao g m thang điểm đánh
giá, li t kê kiểm tra, kỹ thu t sự ki n quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và
thanh quan sát hành vi.

+ Thang điểm đánh giá
Đây là kỹ thu t đánh giá đ

c s d ng r ng rãi nhất. Ng

i đánh giá tiến

hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu th c thành tích thông qua vi c s d ng
thang điểm liên t c. Nh ng tiêu th c này đ

c xây dựng trên cơ s phân tích

cơng vi c.
Trong ph ơng pháp thang điểm, ng

i đánh giá căn c vào thông tin về

thành tích thực tế c a nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi
vào m c nào trong thang đánh giá, chẳng h n nh khơng đ t u cầu, trung bình
và xuất s c trên m i tiêu th c đánh giá. Các điểm trên thang ph n ánh m c khác
bi t về thành tích có thể đ
c a m i nhân viên có đ

c ấn định hoặc quy đ i sang điểm s , T ng s điểm
c bằng t ng tất c điểm s về các tiêu th c đánh giá.

Nếu m t vài tiêu th c có m c đ quan trọng hơn đóng góp vào vi c hồn thành
cơng vi c c a nhân viên, các tiêu th c có thể đ

c phân b tầm quan trọng.

u điểm c a thang đánh giá là dễ xây dựng và s d ng cũng nh đ
ng

i đánh giá chấp nh n. Nếu đ

c

c xây dựng m t cách chính xác, ph ơng pháp

thang điểm đáng tin c y và hi u lực hơn các kỹ thu t ph c t p khác do có thể
h n chế các l i đánh giá. Tuy nhiên, ph ơng pháp thang điểm b c l h n chế về
tiêu th c thành tích s d ng để đánh giá và thang điểm không đ
mô t rõ sẽ gây khó khăn cho ng

c xác định và

i đánh giá.

+ Liệt kê kiểm tra
Li t kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công
vi c và yêu cầu ng

i đánh dấu vào kho n m c đặc tr ng cho nhân viên c thể.


22

Khi xây dựng b n li t kê kiểm tra, chuyên gia công vi c ph i ch ra m c đ t t
hoặc xấu c a m i hành vi. Điểm s đánh giá c a m i nhân viên đ

các tiêu th c đ

c t ng h p từ

c lựa chọn, phù h p với nhân viên.

+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
Khi s d ng sự ki n điển hình để đánh giá thành tích, ng

i đánh giá ph i

ghi chép và l u tr các thông tin về nhân viên, ghi chép nh ng sự ki n về hành
vi hoặc thành tích là hi u qu hoặc không hi u qu . Các sự ki n đ
ngay khi có thể. Vào cu i giai đo n đánh giá, d li u này đ

c thu th p

c s d ng để đánh

giá thành tích nh n viên.
Kỹ thu t sự ki n điển hình địi h i ng

i đánh giá dành nhiều th i gian và

thực sự khó là ph i xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự ki n nh thế nào cho
đánh giá cu i cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết ng

i thực hi n đánh giá b n tâm đến

vi c nhớ các hành vi c a nhân viên trong giai đo n đánh giá, ph ơng pháp này

rất h u ích trong vi c h tr các ph ơng pháp khách quan đ

c mô t

trên. Các

nghiên c u ch ra rằng ph ơng này gi m thiểu l i bao dung và phân bi t m t
cách chi tiết hơn. Để đ m b o tính kh thi và thành cơng c a ph ơng pháp này,
ng

i quan sát ph i tiến hành quan sát th

ng xuyên cấp d ới trong su t giai

đo n đánh giá và ghi l i nh ng sự vi c quan sát đ

c.

+ Thang điểm đánh giá hành vi
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa m t cách chi tiết và đầy đ từng
điểm đánh giá trên thang trong đó s d ng mẫu hành vi đ i di n cho các m c đ
thành tích c thể. S d ng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu th c
quan trọng c a thành tích, ng

i đánh giá sẽ có thang điểm t ng h p. Trên cơ s

đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, ng
m c đ đ i di n t t nhất cho thành tích c a nhân viên.

i đánh giá ph i đánh dấu

23

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều th i gian,
t n kém về chi phí địi h i sự n lực c a nhiều ng

i. H n chế này cũng chính là

điểm m nh chính c a ph ơng pháp. Các nhân viên đ

c đánh giá bằng ph ơng

pháp này có thể h tr để xây dựng nó. Sự tham gia c a ng

iđ

c đánh giá t o

cơ h i cho thang điểm đánh giá hành vi gia tăng tính hi u lực và nhân viên dễ
chấp nh n chúng. Vì thang điểm đánh giá hành vi liên quan m t thiết đến công
vi c nên ph ơng pháp này ít chịu thách th c tr ớc lu t pháp hơn so các ph ơng
pháp đánh giá khác. Tuy nhiên s d ng ph ơng pháp này có thể là khơng thực tế
do m i lo i công vi c cần m t thang điểm đánh giá hành vi riêng và điều này
nhiều khi là khơng thể đ i với t ch c vì lý do kinh tế hoặc do có ít nhân viên
trong m t công vi c c thể khiến cho kỹ thu t kh thi.
+ Thang quan sát hành vi
Để phát triển thang quan sát hành vi, tr ớc tiên các chun gia cơng vi c
xác định các nhóm sự ki n điển hình t ơng tự và t ch c chúng thành các tiêu
th c đánh giá. Các chuyên gia công vi c đánh giá các sự ki n hành vi nhằm đ m

b o chúng liên quan đến tiêu th c và quan trọng nhằm phân bi t gi a nhân viên
thành công và nhân viên kém. Nếu các chuyên gia không đ ng ý về m c liên
quan c a sự ki n, chúng sẽ bị lo i. Thang điểm 5 sẽ đ
ng

i đánh giá biết m c đ th

c s d ng giúp cho

ng xuyên c a hành vi mà nhân viên thể hi n.

u điểm c a thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về
cơng vi c. Hi u lực n i dung c a sự ki n thang quan sát hành vi đ
trực tiếp và thang quan sát hành vi đ

c đánh giá

c pháp lu t thừa nh n. Thang quan sát

hành vi cũng h u ích trong vi c cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên. Hơn
n a, thang quan sát hành vi không nh ng ch ra hành vi nào đ i di n t t nhất cho


24

thành tích c a nhân viên mà nó cịn thể hi n m c đ th

ng xuyên c a hành vi

này, nó cung cấp thơng tin về thành tích sâu hơn.

1.24.3 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu
Qu n trị theo m c tiêu là m t triết lý qu n lý do Peter Drucker đề xuất từ
năm 1954, với ph ơng pháp này, nhân viên tự thiết l p m c tiêu thông qua h i ý
với cấp trên và sau đó dùng chính nh ng m c tiêu này để làm cơ s đánh giá.
Ph ơng pháp Qu n trị theo m c tiêu là m t h th ng lặp l i các b ớc b t đầu
bằng b ớc thiết l p nh ng m c tiêu c a t ch c và cu i cùng quay tr l i b ớc
đó. H th ng ho t đ ng theo sơ đ :
Thông tin ph n h i t ch c
M c đích
c a t ch c
Tiêu chuẩn
m u từ b n
mô t công
vi c và m c
đích c a t
ch c
M c
đích c a
cá nhân

Đánh giá
th c hi n
công vi c

S d ng trong
ho ch đ nh
ngu n nhân
l c tr l ng,
khen th ng,
đào t o

Thơng tin ph n h i cá nhân

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Để đ m b o thành công, ph ơng pháp Qu n trị theo m c tiêu nên đ

c

xem là m t phần trong toàn b h th ng qu n lý, không nên xem đơn thuần ch
là thêm vi c cho ng

i qu n lý. Nhà qu n lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân

viên để họ có thể ch đ ng hồn thành m c tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền lựa
chọn ph ơng pháp thực hi n.


25

a. u điểm của quản trị theo mục tiêu
- Ch ơng trình qu n trị m c tiêu đề ra các m c tiêu và ph ơng pháp đánh
giá nhân viên theo m c tiêu phát triển c a doanh nghi p.
- Nhân viên có định h ớng về cách th c, u cầu hồn thành cơng vi c, tự
tin và đ

c đ ng viên t t hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

- Các quan h trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghi p đ

c phát triển,

lãnh đ o và nhân viên có điều ki n gần gũi, hiểu biết, ph i h p làm vi c t t hơn.
b. Nh ợc điểm của quản trị theo mục tiêu
- Khi lãnh đ o đề ra các m c tiêu khơng phù h p, ch ơng trình qu n trị
theo m c tiêu dễ tr nên đ c đoán, t n nhiều th i gian.
- Qu n trị theo m c tiêu th
l

ng đ

ng chú trọng quá nhiều các m c tiêu đo

c, do đó có thể làm gi m chất l

ng hoặc coi nhẹ m t s yếu t trách

nhi m trong công vi c.
- Nhân viên thích đặt ra các m c tiêu thấp để dễ hồn thành.
1.2.4.4 Phương pháp phân tích định lượng (Phân phối trọng số)
Phân ph i trọng s là kỹ thu t phân b th h ng và có thể đ

c thích h p

với bất kỳ ph ơng pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, ph ơng pháp này đòi h i sự so
sánh gi a các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân ph i trọng s , th h ng
thành tích c a nhân viên đ

c phân b theo đ

ng phân ph i chuẩn.

a. Ph ơng pháp 1
Trình tự thực hi n:
B ớc 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Tr ớc hết ng

i lãnh đ o cần cho nhân viên thực hi n công vi c biết là họ

có nh ng yêu cầu ch yếu gì trong thực hi n cơng vi c. Các cơng vi c khác nhau
có nh ng u cầu khác nhau về chun mơn nghi p v , tính tình, s c kh e,