Hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đăklăk

0
Đ tài có thêm m t b ng m i là b ng 3.6: T NG H P MA TR N SWOT. Vì v y s trang
và b ng có thay đ i, em xem và s a l i trong ph n Danh m c các B ng cùng v i đánh l i
s trang ph n m c l c cùng các ph n khác giúp anh. Cám n em


1

M

Đ U

1. Lý do ch n đ tài
Ngành ngân hàng Vi t Nam trong nh ng nĕm qua đã đ t đ
thành t u quan tr ng góp ph n vào s phát tri n c a đ t n
đó có s đóng góp to l n c a các ngân hàng th

c nh ng

c. Nh ng k t qu

ng m i Vi t Nam. Kh nĕng

t n d ng các c h i và đ i phó v i nh ng thách th c trong ho t đ ng là y u t
c b n cho s t n t i và phát tri n b n v ng c a các ngân hàng th

ng m i

Vi t Nam.
Ti p t c nhi m v trong nh ng nĕm ti p theo, các ngân hàng th

ng

m i Vi t Nam bên c nh nh ng l i th s n có s ph i đ i phó v i nhi u thách
th c. Đ c bi t là quá trình c i cách và h i nh p s làm cho m c đ c nh tranh
ngày càng kh c li t h n. Đó không ch là s c nh tranh gi a các ngân hàng
th

ng m i Vi t Nam v i nhau mà còn là s c nh tranh quy t li t h n gi a

các ngân hàng th

ng m i Vi t Nam v i các ngân hàng th

ng m i n

c

ngoài khi đ ng tr

c yêu c u th c t c a ho t đ ng kinh doanh trong quá

trình phát tri n và h i nh p qu c t , Chính ph Vi t Nam đã có nh ng cam
k t v i các t ch c tài chính qu c t v vi c m c a th tr

ng tài chính và

ngân hàng c a Vi t Nam.
Th c ti n hi n nay đòi h i các ngân hàng th
nh ng thay đ i v đ nh h
công trong môi tr

ng đ đáp ng yêu c u c a tình hình m i. Đ thành

ng kinh doanh có nhi u bi n đ ng và giành th ch đ ng

trong ti n trình h i nh p, các ngân hàng th
nh ng chi n l

ng m i Vi t Nam c n có

ng m i Vi t Nam c n xây d ng

c kinh doanh và th c hi n có hi u qu chi n l

thành các ngân hàng th

c đó đ tr

ng m i có uy tín, có kh nĕng c nh tranh và ho t

đ ng hi u qu . Vai trò c a chi n l

c kinh doanh là r t quan tr ng nh ng ho t


2
đ ng xây d ng chi n l
đ i v i các ngân hàng th

c kinh doanh cũng là m t ho t đ ng h t s c m i mẻ

ng m i Vi t Nam.

Ngân hàng Nông nghi p và Phát tri n nông thôn Đaklak là Chi nhánh
c p 1 tr c thu c Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n nông thôn Vi t Nam
đóng trên đ a bàn t nh Đaklak - M t t nh đ

c coi là th ph c a vùng đ t Tây

Nguyên giàu ti m nĕng phát tri n kinh t và có nhi u ngân hàng, t ch c tín
d ng ho t đ ng. Không nằm ngoài quy lu t v n đ ng chung c a ngành ngân
hàng trong hi n t i và t

ng l i, nhằm t o ra th và l c trong ho t đ ng kinh

doanh, t o th c nh tranh b n v ng chi m lƿnh th ph n, Ngân hàng Nông
nghi p và phát tri n nông thôn Đaklak bên c nh vi c th c hi n chi n l

c

chung c a Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n nông thôn Vi t Nam còn c n
ph i có nh ng chi n l

c riêng cho mình, chi n l

c đó không ch đ

c xây

d ng d a trên chi n l

c chung c a Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n

nông thôn Vi t Nam mà còn ph i phù h p v i các đ c thù c a đ a bàn ho t
đ ng là t nh Đaklak.
Thông qua quá trình h c t p, nghiên c u và ho t đ ng th c ti n, nh n th c
đ c t m quan tr ng c a vi c xây d ng chi n l c kinh doanh đ i v i Ngân hàng
Nông nghi p và Phát tri n nông thôn Daklak, tác gi đã l a ch n đ tài: “Hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Daklak” làm đ tài lu n vĕn Th c s c a mình.
2. M c tiêu, đ i t

ng và ph m vi nghiên c u

2.1. M c tiêu c a đề tài
V n d ng nh ng lý lu n c b n đ ho ch đ nh chi n l

c kinh doanh

đ n nĕm 2015 c a Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n nông thôn Đaklak,
b

c đ u d ki n phân b ngu n l c và đ ra các gi i pháp th c thi trên

th c ti n.


3
2.2. Đối tượng nghiên cứu
Lu n vĕn đi sâu phân tích các c s đ ho ch đ nh chi n l

c kinh

doanh c a Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n nông thôn Đaklak, trong đó
t p trung vào đánh giá môi tr

ng kinh doanh th c ti n.

2.3. Phạm vi nghiên cứu
Lu n vĕn t p trung nghiên c u ho t đ ng th c ti n c a Ngân hàng
Nông nghi p và phát tri n nông thôn Đaklak trong nh ng nĕm g n đây trong
t

ng quan so sánh v i ho t đ ng c a các ngân hàng th

ng m i khác trên

cùng đ a bàn.
3. Ph

ng pháp nghiên c u
- Lu n vĕn s d ng các ph

ng pháp nghiên c u c a ch nghƿa duy v t

bi n ch ng k t h p logic và l ch s . Ph
ph

ng pháp khoa h c th ng kê , Ph

ng pháp phân tích t ng h p, các

ng pháp chuyên gia

- Lu n vĕn d a trên nguyên lý chung v ho ch đ nh chi n l

c kinh doanh

k t h p phân tích và t ng h p các nghiên c u kinh t th c t .
4. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a đ tài
- H th ng hoá các lý lu n c b n v ho ch đ nh chi n l
- Đánh giá môi tr

c kinh doanh

ng kinh doanh đ tìm ra c h i, thách th c cũng

nh phân tích các m t m nh y u c a Ngân hàng Nông nghi p và phát tri n
nông thôn Daklak
- Ho ch đ nh chi n l
phát tri n nông thôn Daklak

c kinh doanh cho Ngân hàng Nông nghi p và


4
5. C u trúc c a lu n vĕn
Ngoài ph n m đ u, k t lu n, danh m c tài li u tham kh o, lu n vĕn
đ

c c u trúc thành 3 ch

ng.

Ch ng 1: C s lý lu n v ho ch đ nh chi n l
Ch

ng 2: Th c tr ng chi n l

c c p đ n v kinh doanh

c kinh doanh t i Ngân hàng Nông

nghi p và Phát tri n nông thôn Daklak
Ch

ng 3: Ho ch đ nh chi n l

c kinh doanh c a Ngân hàng Nông

nghi p và Phát tri n nông thôn Daklak đ n nĕm 2015.


5
CH
C

S

NG 1

LÝ LU N V HO CH Đ NH CHI N L

C

C P Đ N V KINH DOANH
1.1. KHÁI NI M CHI N L

C VÀ CHI N L

C C P Đ N V

KINH DOANH
1.1.1. Khái ni m v chi n l
Khái ni m “chi n l
đ

c s d ng ph bi n

c
c” đã đ

c du nh p vào đ i s ng kinh t và đã

c ph m vi vƿ mô cũng nh vi mô. Có khá nhi u

cách ti p c n khác nhau v khái ni m này:
Chi n l

c là mô th c hay k ho ch tích h p các m c tiêu thi t y u,

các chính sách và chu i hành đ ng vào m t t ng th đ oc k t h p m t cách
ch t ch (Quin, 1980)
Chi n l

c là đ nh h

ng và ph m vi c a m t t ch c v dài h n nhằm

dành l i th c nh tranh thông qua vi c đ nh d ng các ngu n l c c a nó trong
môi tr

ng thay đ i nhằm đáp ng nhu c u th tr òng và thoã mãn mong đ i

c a các bên h u quan ( Jonhson & Scholes)
General Aileret l i cho rằng “Chi n l
đ

ng và nh ng ph

c là vi c xác đ nh nh ng con

ng ti n v n d ng đ đ t t i các m c tiêu đã đ

c xác

đ nh thông qua các chính sách”.
Trong ph m vi kinh doanh, chúng ta có th coi Chiến lược kinh doanh
là các định hướng kinh doanh nhằm đạt m c tiêu đã đề ra c a doanh
nghiệp.

6
1.1.2. Khái ni m chi n l
Chi n l

c c p đ n v kinh doanh

c c p đ n v kinh doanh là t ng th các cam k t và hành đ ng

giúp doanh nghi p dành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c
c t lõi c a h vào nh ng th tr

ng s n ph m c th .

Ch có các doanh nghi p liên t c nâng c p các l i th c nh tranh c a
mình theo th i gian m i có kh nĕng đ t đ
chi n l

c nh ng thành công lâu dài v i

c c p đ n v kinh doanh. V n đ c b n mà m i doanh nghi p c n

gi i quy t khi l a ch n chi n l

c kinh doanh, đó là: h s cung c p cho

khách hàng s n ph m hay d ch v nào; cách th c t o ra các s n ph m và d ch
v

y; và làm cách nào đ a các s n ph m d ch v đ n cho khách hàng. Do

v y, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có th giành đ

c l i th c nh tranh so v i các

đ i th c nh tranh c a mình. Đi u c t y u c a chi n l

c kinh doanh là "lựa

chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các
hoạt động khác hơn so với đối thủ”
1.2. CÁC D NG CHI N L
Các chi n l

C C P Đ N V KINH DOANH

c c p đ n v kinh doanh đ u ph i d a trên các ngu n l i

th c nh tranh đ thành công. M t đ n v kinh doanh dù có l a ch n chi n l
nào, l a ch n con đ
ph i h

c

ng nào đ t o l i th c nh tranh đi n a thì đi u c t y u

ng t i v n là ph i đ khách hàng c m nh n đ

c giá tr v

t tr i so

v i nh ng gì mà đ i th cung c p. Các đ n v kinh doanh s c g ng kiên trì
t o d ng l i th c nh tranh thông qua các n l c chi n l
vô h n, Chi n l

cđ

c liên t c d

ng nh

c thi t k nhằm khai thác các chu i giá tr và s c m nh

khác t o ra l i th c nh tranh.
V c b n, khoa h c qu n tr kinh doanh ti p c n chi n l
kinh doanh d

i ba d ng chi n l

c chung:

cc pđ nv


7
- Chi n l

c d n đ o chi phí.

- Chi n l

c t o s khác bi t.

- Chi n l

c t p trung.

1.2.1. Chi n l
Chi n l

c d n đ o chi phí
c d n đ o chi phí là t ng th các hành đ ng nhằm cung c p các

s n ph m hay d ch v có các đ c tính đ

c khách hàng ch p nh n v i chi phí

th p nh t trong m i quan h v i t t c các đ i th c nh tranh.
Nói cách khác, chi n l

c d n đ o chi phí d a trên kh nĕng c a doanh

nghi p cung c p s n ph m hay d ch v v i m c chi phí th p h n đ i th c nh
tranh.
M c đích c a ng

i theo đu i chi n l

c d n đ o chi phí là làm t t h n

các đ i th c nh tranh , sao cho chi phí đ s n xu t và cung ng m i s n
ph m, d ch v mà nó có th làm đ u th p h n đ i th và cu i cùng, chuy n
l i th chi phí thành các công c h p d n khách hàng đ dành l y th ph n l n
h n.
M t chi n l

c d n đ o chi phí thành công s t o ra hai l i th c nh

tranh c b n:
- Th nh t, ng

i d n đ o chi phí có th đòi h i m c giá th p h n so v i

đ i th c nh tranh mà v n có đ

c cùng m c l i nhu n b i chi phí c a

nó th p h n, N u các doanh nghi p cùng ngành đòi h i m t m c giá
t

ng t , ng

i d n đ o chi phí v n có l i nhu n cao h n các đ i th

c nh tranh.
- Th hai, ng

i d n đ o chi phí có th tr v ng h n so v i các đ i th

c nh tranh, khi s các đ i th c nh tranh trong ngành tĕng và bu c các


8
doanh nghi p ph i c nh tranh v giá, b i ng

i d n đ o chi phí có chi

phí th p h n.
Các lựa chọn chiến lược:
Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp.
B i vì, t o s khác bi t th

ng r t t n kém, n u doanh nghi p b các ngu n

l c c a mình đ làm ra s n ph m đ c đáo thì chi phí s tĕng lên. Ng

id n

đ o chi phí gi sao cho m c đ t o s khác bi t không th p quá nhi u so v i
đ i th c nh tranh l a ch n chi n l
v n giúp h có th có đ

c t o s khác bi t nh ng m c đ này

c l i th chi phí th p.

Người dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị
trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng

bình thường. Lý do chính khi n ng

i d n đ o chi phí s d ng ph

ng án này

b i vì vi c phát tri n m t tuy n s n ph m, d ch v đáp ng nhu c u c a các
phân đo n th tr
chi phí th

ng khác nhau là m t cách làm t n kém. M t ng

ng ch phân đo n th tr

id nđ o

ng m t cách h n ch . Có th đi u này s

d n t i s không th a mãn hoàn toàn c a khách hàng, nh ng đi u quan tr ng
là doanh nghi p th

ng đòi h i m c giá th p h n so v i các đ i th c nh

tranh khác l a ch n h p d n khách hàng bằng các s n ph m, d ch v đ c đáo,
ch t l

ng cao.
Doanh nghi p mu n đ t đ

hàng lo t các s phát tri n

c v th v chi phí th p th

ng theo đu i

các ch c nĕng khác nhau. Ví nh ch c nĕng bán

hàng có th phát tri n nĕng l c c a mình đ giành đ

c t p h p l n và n

đ nh các đ n hàng c a khách hàng; ch c nĕng qu n tr ngu n nhân l c có th
t p trung vào vi c t o l p các ch

ng trình hu n luy n và h th ng thù lao sao

cho có th h th p chi phí bằng vi c nâng cao nĕng su t lao đ ng.


9
Nhi u doanh nghi p d n đ o chi phí h
l

c v s n ph m, th tr

ng toàn b các l a ch n chi n

ng hay kh nĕng t o s khác bi t đ ti t ki m

từng đ ng chi phí nhằm duy trì l i th c nh tranh c a h . Trong đó doanh

nghi p th
chi n l

ng đ c bi t l u tâm vào thi t k c u trúc t ch c đáp ng v i

c này, b i vì xét cho cùng c u trúc là ngu n g c chính c a chi phí

doanh nghi p.
Các ưu điểm c a chiến lược dẫn đạo chi phí
Đ ng từ góc đ mô hình nĕm l c l
th th y các u đi m c a chi n l

ng c nh tranh c a M.E.Porter, có

c d n đ o chi phí th hi n c b n nh sau:

- Đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Ng

i d n đ o chi phí có m t v th chi phí đáng giá đ phòng th tr

c

các đ i th c nh tranh. Các đ i th c nh tranh r t s ph i c nh tranh v i ng

i

d n đ o chi phí bằng giá, b i h có l i th h n h n v chi phí. Các đ i th c nh
tranh th

ng né tránh bằng các công c t o s khác bi t n u không mu n ch u

s thi t h i đáng k khi thách th c bằng giá.
- Đối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Ng

i d n đ o chi phí v i l i th chí phí th p cũng có nghƿa là h s ít b

tác đ ng b i s tĕng giá các đ u vào so v i các đ i th c nh tranh.
Ch có ng
duy trì đ
Ng

i d n đ o chi phí m i có kh nĕng tr giá cao h n mà v n

c m c sinh l i trung bình và trên trung bình.
i d n đ o chi phí có s c m nh có th thúc ép các nhà cung c p

gi m giá và liên t c gi m biên l i nhu n c a h . H n n a, b i ng
chi phí th
t

id nđ o

ng có m t th ph n l n, h s th c hi n mua s m kh i l

ng đ i l n qua đó làm tĕng nĕng l c th

ng l

ng

ng v i các nhà cung c p.


10
- Đối với năng lực thương lượng của khách hàng
Nh ng khách hàng có quy n l c m nh có th thúc ép ng

i d n đ o chi

phí gi m giá, nh ng dù sao giá cũng không th gi m xu ng đ n m c mà
ng

i c nh tranh có hi u qu k ti p có th thu đ

c l i nhu n trung bình.

M c dù, nh ng ng

i mua đ y quy n l c có th ép ng

i d n đ o chi phí

gi m giá xu ng d

i m c này,nh ng h s không làm nh th . B i vì, n u

giá v n h đ n m c đ cho đ i th c nh tranh có hi u qu k ti p không đ t
đ

c l i nhu n bình quân, h s r i kh i th tr

chi phí

v th m nh h n nh là ng

ng và đ l i ng

id nđ o

i cung c p duy nh t c a th tr

ng.

- Với sự thay thế sản phẩm
Trong s so sánh v i các đ i th , ng
d n h n trên ph

ng di n s thay th s n ph m. Khi ph i đ i m t v i kh nĕng

thay th s n ph m, ng
trong gi m giá đ

i d n đ o chi phí có v th h p

i d n đ o chi phí có tính linh ho t cao h n đ i th

ng phó v i các s n ph m thay th m i.

- Với những người nhập cuộc
Cu i cùng l i th chi phí c a ng

i d n đ o thi t l p m t rào c n nh p

cu c, vì các doanh nghi p khác không th thâm nh p ngành và thích ng v i
chi phí và giá c a ng

i d n đ o. Do đó ng

i d n đ o chi phí t

ng đ i an

toàn chừng nào mà duy trì l i th chi phí và giá v n là đi u then ch t đ i v i
m t s l n ng

i mua.

Các hạn chế c a chiến lược dẫn đạo chi phí
Các h n ch ch y u c a ng

i d n đ o chi phí g n nh

n náu trong

kh nĕng c a các đ i th c nh tranh đang tìm cách cung ng s n ph m v i
m c chi phí th p h n và t n công ng

i d n đ o chi phí

chính cu c ch i c a

mình. Ví d nh các doanh nghi p m i có th áp d ng các công ngh m i chi


11
phí th p đ cho h m t l i th c nh tranh chi phí hay c nh tranh từ ti t ki m
lao đ ng.
Kh nĕng nh ng đ i th c nh tranh b t ch
ph

ng pháp c a ng

c m t cách d dàng các

i d n đ o chi phí là m t đe do v i chi n l

cd nđ o

chi phí.
Chi n l

c d n đ o chi phí cũng ti m n m t r i ro là khi ng

id n

đ o chi phí chuyên tâm vào gi m chi phí s n xu t, h có th m t đi s nhìn
nh n v nh ng thay đ i s thích c a khách hàng. H có th làm nh ng quy t
đ nh gi m chi phí nh ng l i tác đ ng tr m tr ng đ n nhu c u v s n ph m.

Ng

i d n đ o chi phí luôn ph i ghi nh không th từ b vi c t o s khác bi t

s n ph m, ngay c s n ph m chi phí th p b i chính sách giá th p xét cho cùng
là đ thành công.
1.2.2. Chi n l

c t o s khác bi t

M c tiêu c a chi n l

c chung t o s

khác bi t là đ đ t đ

c l i th

c nh tranh c a công ty bằng cách t o ra các s n ph m (hàng hoá hay d ch v )
mà đ

c khách hàng nh n th y là đ c đáo v m t vài đ c tính quan tr ng.

Công ty t o s

khác bi t c tho mãn nhu c u khách hàng theo cách th c mà

các đ i th c nh tranh không th làm v i ý đ nh s đòi h i m c giá tĕng thêm
(m t m c giá đáng k trên m c trung bình ngành). Kh nĕng t o ra thu nh p
bằng cách yêu c u m t m c giá tĕng thêm (h n là vi c gi m chi phí nh trong

tr

ng h p ng

i d n đ o chi phí) cho phép nh ng ng

it os

khác bi t

làm t t h n các đ i th c nh tranh c a nó và giành đ

c l i nhu n trên m c

trung bình ngành. M c giá tĕng thêm c a ng

khác bi t v th c ch t

th

ng cao h n m c giá mà ng

it os

i d n đ o chi phí đòi h i, và khách hàng s n

lòng tr cho đi u đó b i h tin vào ch t l

ng đ

c khác bi t hóa c a s n


12
ph m là có giá tr phân bi t. Do đó s n ph m đ
gì mà th tr

c đ nh giá trên c s nh ng

ng s ch u đ ng.

Các lựa chọn chiến lược
S khác bi t hóa cao v s n ph m là l a ch n đ dành l i th c nh
tranh c a chi n l
l

c này. S khác bi t đó có th đ t đ

c bằng ba cách: ch t

ng, s c i ti n và đáp ng khách hàng.
C i ti n là c c kỳ quan tr ng v i các s n ph m ph c t p, v i s n ph m

nh th các đ c tính m i là ngu n g c c a khác bi t hóa
Khi khác biệt hóa nhờ vào đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên
cung cấp dịch vụ sau bán hàng toàn diện. Thông th

ng trong ho t đ ng d ch

v , đó là ki n th c, tính chuyên nghi p và danh ti ng.

Một sản phẩm hấp dẫn đối với khách hàng có thể trở thành một ngu n
gây ra sự khác biệt. Khác bi t hóa có th là các s n ph m thu hút khách hàng
bằng s an toàn hay giá tr v ti n b c. Khác bi t hóa cũng có th là đáp ng
v i các nhóm tu i và nhóm kinh t xã h i. Nói cách khác, c s c a khác bi t
hóa là vô t n.
Khi theo đu i chi n l

c khác bi t hóa, doanh nghi p ph i c g ng làm

cho nó khác bi t bằng nhi u cách th c có th đ
các đ i th doanh nghi p càng đ
r ng s h p d n th tr

c b o v tr

c. Càng ít s t

ng t v i

c s c nh tranh và càng m

ng cho doanh nghi p.

Người khác biệt hóa cần chú trọng việc phân đoạn thị trường của nó
thành nhiều khe hở. Đôi khi doanh nghi p cung c p từng s n ph m cho m i khe
h th tr

ng và quy t đ nh tr thành m t ng

i khác bi t r ng rãi.

13
Trong vi c l a ch n kh nĕng khác bi t hóa đ công ty theo đu i, công
ty t o khác bi t c n t p trung vào nh ng ch c nĕng t ch c mà có th là
ngu n cho l i th khác bi t c a nó.
Ng

i khác bi t hóa không mu n tĕng chi phí không c n thi t và ph i

c g ng gi chi phí

m c g n v i chi phí c a ng

i d n đ o chi phí. Ph i chú

ý đ n ki m soát chi phí m c dù không ph i là c c ti u hoá đ n m c làm m t
đi ngu n gây ra s khác bi t.
Các ưu điểm c a chiến lược tạo sự khác biệt
D

i góc đ đánh giá theo mô hình nĕm l c l

có th th y các u đi m c a vi c l a ch n chi n l

ng c nh tranh, chúng ta
c t o s khác bi t đem l i

nh sau:
S khác bi t b o đ m cho doanh nghi p ch ng l i các đ i th c nh

tranh tuỳ theo m c đ trung thành c a khách hàng v i nhãn hi u s n ph m
c a doanh nghi p. S trung thành nhãn hi u là m t tài s n r t đáng giá đ b o
v doanh nghi p v m i m t.
Nh ng ng
ng

i t o khác bi t d

ng nh không c m th y có v n đ v i

i mua, b i h cung c p cho ng

i mua m t s n ph m đ c đáo. Ch có nó

m i có th cung c p s n ph m vì v y nó c n có lòng trung thành nhãn hi u.
Nh ng ng

i t o khác bi t có th chuy n s tĕng giá v phía khách hàng, b i

vì khách hàng s n lòng tr m c giá tĕng thêm. Sự khác biệt và trung thành
nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các doanh nghiệp khác cố thâm nhập
ngành. Các doanh nghi p m i b bu c ph i phát tri n kh nĕng khác bi t hóa
đ có th c nh tranh và làm vi c đó thì r t t n kém.


14
Các hạn chế bất lợi c a chiến lược tạo sự khác biệt
B t l i c a chi n l

c t o khác bi t là n u các đ i th có th b t ch

d dàng s n ph m hay nh ng gì mà ng

c

i t o khác bi t làm thì h khó có th

duy trì m c giá tĕng thêm. Khi s khác bi t xu t phát từ thi t k c a s n
ph m, nh ng ng

i t o khác bi t có r i ro l n h n vì d b b t ch

c h n.

Khi các s n ph m khác bi t đã tr thành các s n ph m ph bi n b i nh ng
đi u quan tr ng c a s khác bi t gi m xu ng lúc đó khách hàng d n tr nên
nh y c m v giá. Khi s khác bi t b t ngu n từ ch t l

ng c a s ph c v hay

tin c y ho c từ m t ngu n vô hình nào đó, doanh nghi p s đ
nhi u h n do các y u t vô hình là r t khó b t ch
s khác bi t đ u luôn ph i dõi theo ng

c. T t c nh ng ng

i b t ch

th y rằng h đã không đòi h i m c giá tĕng thêm v
th tr

cb ođ m
it o

c và th n tr ng đ nh n
t quá s ch u đ ng c a

ng.
Chi n l

c t o s khác bi t cũng đòi h i cao s t p trung vào kh nĕng

dài h n c a doanh nghi p đ duy trì tính đ c đáo có th nh n th y đ

c trong

m t khách hàng, m t vi c c c kỳ khó khĕn ngay c đ i v i nh ng ng

it o

s khác bi t có kinh nghi m lâu dài. Các đ i th c nh tranh đã v n đ ng
nhanh đ b t ch

c và sao chép m t cách thành công nh ng ng

khác bi t. Các u th c a ng
th tr

it os

i đi tiên phong (l i th có m t đ u tiên trong

ng d ch v và s n ph m) r t cu c cũng ch kéo dài đ n khi ch t l

ng

d ch v và s n ph m t ng th c a t t c các đ i th c nh tranh nâng lên và s
trung thành nhãn hi u gi m xu ng.
1.2.3. Chi n l
Chi n l

c t p trung vào các khe h c a th tr
c này h

ng

ng tr c ti p vào ph c v nhu c u c a nhóm hay

phân đo n khách hàng h n ch . M t chi n l

c t p trung s h

th tr

ng di n đ a lý, lo i khách hàng,

ng c th mà có th xác đ nh v ph

ng vào khe h

15
hay b i phân đo n c a tuy n s n ph m. Vi c ch n m t khe h b i m t lo i
khách hàng có th là ph c v ch cho khách hàng r t giàu, khách hàng trẻ tu i
hay khách hàng thích phiêu l u. Trong khi theo đu i chi n l

c t p trung,

doanh nghi p ph i c g ng bằng cách nào đó th c hi n chuyên môn hóa.
M t khi đã ch n m t phân đo n th tr
chi n l

ng, doanh nghi p theo đu i m t

c t p trung s d ng cách ti p c n khác bi t hóa ho c cách ti p c n chi

phí th p. V c b n, m t doanh nghi p t p trung là m t ng
đ

i t o s khác bi t

c chuyên môn hóa ho c là m t nhà d n đ o chi phí.
N u doanh nghi p s d ng cách ti p c n d n đ o chi phí m t cách t p

trung nó s c nh tranh v i ng
tr

ng ng

i d n đ o chi phí trong các phân đo n th

i này b b t l i.

N u doanh nghi p s d ng cách ti p c n t o s khác bi t thì nó s s
d ng toàn b các cách th c khác bi t hóa đ i v i m t ng
bi t, đi m gây ra c nh tranh v i nh ng ng
m t vài phân đo n th tr

ng. Ng

i c nh tranh khác

i khác bi t hóa ch

i t p trung th

ng h

trên m t hay

ng vào t o d ng th

ph n ch trên m t phân đo n, n u thành công nó có th b t đ u ph c v ngày
càng nhi u các phân đo n, đ o g t d n các l i th c a ng

i khác bi t hóa.

Các lựa chọn chiến lược
Các nhà c nh tranh t p trung có th l a ch n chi n l
phân bi t, s n ph m, th tr

c v kh nĕng

ng c th . S khác bi t có th cao hay th p b i vì

doanh nghi p có th theo đu i chi phí th p hay phân bi t.
Đ i v i các nhóm khách hàng, m t doanh nghi p t p trung ch n m t
khe h c th đ c nh tranh trong đó h n là hành đ ng trên toàn b th tr

ng

nh m t nhà d n đ o chi phí làm hay tho mãn m t s l n các khe h nh
ng

i khác bi t hóa r ng rãi ti n hành. M t doanh nghi p t p trung có th


16
theo đu i b t kỳ m t kh nĕng khác bi t hóa nào b i vì nó có th theo đu i
b t kỳ lo i phân bi t hay l i th chi phí nào. Nh v y, nó có th tìm ra m t l i
th chi phí và phát tri n m t hi u qu v
c a vùng. Ho c ph

t tr i trong vi c thi t k chi phí th p

ng án khác, nó cũng có th phát tri n các k nĕng v

t

tr i đ đáp ng khách hàng, nh vào kh nĕng c a nó trong vi c ph c v nhu

c u c a khách hàng trong vùng theo cách th c mà các doanh nghi p khác bi t
hóa

t m qu c gia th y rằng s r t t n kém n u làm nh v y.
Có nhi u con đ

ng đ m t ng

i t p trung có th phát tri n m t l i

th c nh tranh và đi u đó cũng gi i thích t i sao l i có nhi u doanh nghi p
nh so v i các doanh nghi p l n nh v y. Chi n l

c t p trung t o c h i cho

doanh nghi p tìm th y và sau đó khai thác l h ng trong th tr

ng bằng vi c

phát tri n m t s n ph m v i nh ng u th m i mà khác hàng không th
không dùng. Nhi u doanh nghi p l n đã b t đ u bằng chi n l

c t p trung và

t t nhiên, sau đó bằng cách này hay cách khác có th bành tr

ng đ mua l i

các doanh nghi p t p trung khác.
Các ưu điểm c a chiến lược tập trung vào các khe hở c a thị trường

L i th c a m t doanh nghi p t p trung xu t phát từ các ngu n gây ra
s khác bi t c a nó hi u qu , ch t l
Doanh nghi p ph i t b o v tr

ng, s c i ti n và đáp ng khách hàng.

c các đ i th sao cho có th liên t c cung

c p các s n ph m hay d ch v còn đ i th c a nó thì không th làm nh v y.
Kh nĕng này cũng giúp cho ng
l c v i ng

i theo đu i chi n l

c t p trung có quy n

i mua, b i h không th nh n nh ng th nh v y từ b t kỳ ai

khác.
Nh ng ng
khách hàng đã đ

i nh p cu c ti m tàng ph i v
c ng

i theo chi n l

t qua lòng trung thành c a

c t p trung t o d ng. Phát tri n lòng

trung thành c a khách hàng cũng là cách mà ng

i theo chi n l

c t p trung


17
làm gi m nhẹ đe d a từ s n ph m thay th . S b o v này tr
l

ng c nh tranh cho phép ng

i theo chi n l

c nĕm l c

c t p trung nh n đ

c thu

nh p trên v n đ u t c a h v

t trên trung bình. L i th khác c a chi n l

t p trung là do doanh nghi p

ngay sát v i khách hàng c a nó và đáp ng

nh ng thay đ i nhu c u c a h . So v i m t ng
theo chi n l

i phân bi t r ng rãi, ng

c t p trung không ph i qu n lý nhi u phân đo n th tr

c
i

ng.

Các hạn chế bất lợi c a chiến lược tập trung vào các khe hở c a thị trường
Ng

i t p trung th

phân đo n th tr
khi m t ng

ng có chi phí cao h n ng

i d n đ o chi phí b i

ng hẹp, Chi phí cao h n có th làm gi m kh nĕng sinh l i

i t p trung b bu c ph i đ u t m nh vào vi c phát tri n m t kh

nĕng khác bi t hóa, ví d nh c i ti n s n ph m đ c nh tranh v i các doanh
nghi p khác bi t. Tuy v y, theo xu h

ng th tr

ng, càng ngày các doanh

nghi p chuyên môn hóa nh càng có kh nĕng c nh tranh v i các doanh
nghi p l n trong các phân đo n th tr

ng c th , b i vì nh ng b t l i v chi

phí đã gi m nhi u.
Đ i v i nhà cung c p có s c m nh, doanh nghi p t p trung th
vào th b t l i b i vì t p trung vào m t phân đo n th tr
c a nó th

ng nh

ng

nên chi phí

ng cao, gi m kh nĕng sinh l i.

Các khe h th tr

ng c a ng

i t p trung cũng có th đ t ng t bi n

m t do s thay đ i công ngh hay s thay đ i s thích c a khách hàng. Không

gi ng nh ng

i phân bi t r ng rãi, ng

i t p trung không th d ch chuy n

m t cách d dàng t i các khe h m i chính b i s t p trung các ngu n l c và
nĕng l c c nh tranh c a nó vào m t hay m t vài khe h th tr
m t c a khe h th tr

ng. S bi n

ng là lý do đ nhi u doanh nghi p nh th t b i.


18
1.3. CÁC Y U T

QUY T Đ NH Đ N L A CH N CHI N L

C

C P Đ N V KINH DOANH
Theo lu n đi m c a Derek F. Abells v quá trình ra quy t đ nh, đ xây
d ng chi n l

c c p đ n v kinh doanh ph i d a trên s t ng h p ba y u t ,

đó là: (1) Nhu c u khách hàng, hay đi u gì đó đ
nhóm khách hàng hay ai đ

c tho mãn (What), (2) Các

c tho mãn (Who) và (3) Các kh nĕng khác bi t

hoá hay cách th c mà nhu c u khách hàng đ

c tho mãn (How). Ba y u t

quy t đ nh này xác đ nh cách th c m t doanh nghi p c nh tranh trong m t
ho t đ ng kinh doanh hay m t nghành.
1.3.1. Nhu c u khách hàng và s khác bi t hóa s n phẩm
Nhu c u khách hàng là nh ng mong mu n, s c n thi t hay khao khát
mà có th s đ

c tho mãn bằng các đ c tính c a s n ph m hay d ch v . Kh

nĕng nh n th c và th u hi u c a các nhà qu n tr xu t phát từ vi c l ng nghe
và nghiên c u khách hàng nh h

ng r t l n đ n các quy t đ nh v s n ph m,

công ngh và kênh phân ph i.
S khác bi t hóa s n ph m là quá trình t o m t l i th bằng vi c thi t k
s n ph m, hàng hoá hay d ch v

đ tho mãn nhu c u khách hàng. T t c các

doanh nghi p ph i t o s khác bi t cho các s n ph m c a h sao cho có th h p
d nđ

c khách hàng và ít nh t là tho mãn nhu c u. Nhi u doanh nghi p đã

làm cho s n ph m c a h s khác bi t đáng k so v i các doanh nghi p khác và
s khác bi t này giúp h có đ

c m t u th c nh tranh s c nét.

Trên th c t cũng có nhi u doanh nghi p cung c p cho khách hàng s n
ph m giá th p ch không ph i là m t s khác bi t l n v s n ph m. Còn các
doanh nghi p khác l i c tìm ra s đ c đáo nào đó cho s n ph m c a mình, vì
th h c g ng th a mãn nhu c u khách hàng theo cách th c mà các s n ph m
khác không th có đ

c.


19
1.3.2. Nhóm khách hàng và phân đo n th tr
Quy t đ nh r t cĕn b n

m i doanh nghi p liên quan đ n chi n l

đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr
c a mình vào đó. Đ có đ

ng

ng m c tiêu đ h

cc p

ng s ph c v

c quy t đ nh nh v y các doanh nghi p ph i chia

khách hàng thành từng nhóm d a trên các khác bi t v nhu c u c a h . Quá trình
đó đ

c g i là quá trình phân đo n th tr
Phân đo n th tr

ng.

ng là cách th c mà doanh nghi p phân nhóm các

khách hàng d a vào nh ng s khác bi t quan tr ng v nhu c u và s thích c a
h , đ tìm ra m t l i th c nh tranh. Trong quá trình phân đo n th tr
khách hàng có nhu c u t

ng t nhau đ

ng các

c nhóm thành nh ng nhóm riêng,

h u h t các đ c tính có th phân bi t c a t ch c và con ng

is đ

c dùng

vào trong quá trình phân đo n.
Nói chung các doanh nghi p có th s d ng ba l a ch n chi n l
h

ng đ n các phân đo n th tr

hàng bình th

c

ng. Th nh t là ch n ph c v cho các khách

ng, nh th không nh t thi t ph i nh n bi t s khác bi t nhu

c u gi a các nhóm. Th hai là ph c v đa d ng nghƿa là phân đo n th tr

ng

c a nó thành các phân đo n khác nhau và phát tri n nh ng s n ph m thích
ng v i nhu c u c a m i phân đo n. Th ba là ph c v t p trung, nghƿa là
doanh nghi p có th ch n đ nh n th c rằng th tr

ng b phân đo n nh ng

ch t p trung vào ph c v m t phân đo n.
Các doanh nghi p nên ch n ra các khách hàng m c tiêu, các th tr
m c tiêu và d a trên các nĕng l c c t lõi, cũng nh c h i từ môi tr
d ng chi n l

ng

ng, xây

c kinh doanh đ cung c p giá tr đ n các khách hàng m c tiêu,

th a mãn t t nh t nhu c u khách hàng.
1.3.3. Kh nĕng khác bi t hóa
V n đ th ba trong chi n l

c c p đ n v kinh doanh là quy t đ nh

theo đu i các kh nĕng t o s khác bi t đ tho mãn nhu c u các khách hàng


20
và các nhóm khách hàng. Doanh nghi p có b n cách đ dành l i th trong
c nh tranh, đó là v

t tr i v hi u qu , ch t l

hàng. Trong vi c hình thành các ph

ng, c i ti n và đáp ng khách

ng án chi n l

c kinh doanh, doanh

nghi p ph i quy t đ nh cách th c t ch c và k t h p các kh nĕng t o s khác
bi t c a nó đ dành đ

c l i th c nh tranh.

1.4. TI N TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L

C C P Đ N V KINH

DOANH
Thông th
đ

ng ti n trình ho ch đ nh chi n l

c th c hi n theo các b

c câp đ n v kinh doanh

c c b n sau:

- Xác đ nh s m nh và m c tiêu ch y u c a doanh nghi p.
- Phân tích môi tr

ng kinh doanh bên ngoài (Môi tr

ng bên ngoài).

- Phân tích môi tr

ng kinh doanh bên trong (Môi tr

ng bên trong).

- L a ch n các chi n l
- Th c thi các chi n l

c.
c.

Mô hình ho ch đ nh chi n l

c c p kinh doanh
S m nh
và m c tiêu

Phân tích bên
ngoài (Các c h i
và đe d a)

L a ch n chi n l

Th c thi chi n l

c

Phân tích bên trong
(Tìm các ngu n
l c, kh nĕng và
nĕng l c c t lõi)

c

Hình 1.1: Mô hình lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh


21
1.4.1. Xác đ nh s m nh và m c tiêu ch y u
S m nh đ

c hi u là lý do t n t i, ý nghƿa c a s t n t i và các ho t

đ ng c a t ch c. S m nh đ

c th hi n ra d

i d ng b n tuyên b v s

m ng c a t ch c, nó th hi n rõ nh ng ni m tin và nh ng ch d n h
t i t m nhìn đã đ

ng d n

c xác đ nh. S m nh c a công ty chính là b n tuyên ngôn

c a công ty đ i v i xã h i, nó ch ng minh tính h u ích c a công ty đ i v i xã
h i. Th c ch t b n tuyên b s m nh c a công ty t p trung làm sáng t m t
v n đ h t s c quan tr ng: “ Công ty t n t i nhằm m c đích gì?”. B n tuyên
b s m nh th

ng ph i đ c p đ n s n ph m, th tr

ng, khách hàng, công

ngh và nh ng tri t lý mà công ty theo đu i.
M c tiêu t c là tr ng thái t

ng lai mà công ty c g ng th c hi n hay là

k t qu cu i cùng c a các hành đ ng đ

c ho ch đ nh, đ có ý nghƿa m c tiêu

ph i có 5 đ c tính.
Th nh t: M t m c tiêu coi là thi t l p t t n u nó chính xác và có th
đo l

ng.
Th hai: M t m c tiêu đ

c coi là thi t l p t t ph i h

ng đ n các v n

đ quan tr ng.
Th ba: M t m c tiêu đ
nh ng có th th c hi n đ

c.

Th t : M t m c tiêu đ
th i gian có th đ t đ

c thi t l p t t ph i mang tính đúng m c

c xây d ng t t nên xác đ nh v i m t kho ng

c.

Th nĕm: M t m c tiêu đ
th c thi c a các nhà qu n tr .

c t t cung c p các công c đ đánh giá s


22
M c tiêu

đây đó là nh ng tr ng thái, nh ng c t m c, nh ng tiêu đích

c th mà công ty mu n đ t đ

c trong m t kho ng th i gian nh t đ nh. Tuỳ

theo đ c đi m có th phân lo i m c tiêu nh sau:
+ Cĕn c th i gian: Có th chia thành 3 lo i.
M c tiêu ng n h n: Là nh ng m c tiêu có th i h n th c hi n kho ng 1
nĕm tr l i, th

ng g n li n v i các quy t đ nh chi n thu t và tác nghi p.

Nh ng m c tiêu ng n h n th

ng c th và đ nh l

ng.

M c tiêu trung h n: Là nh ng m c tiêu nằm gi a m c tiêu dài h n và
ng n h n.
M c tiêu dài h n: Là nh ng m c tiêu đòi h i ph i th c hi n trong
kho ng th i gian dài. Nh ng m c tiêu dài h n th
quy t đ nh có tính chi n l

c, ph m vi th

ng g n li n v i nh ng

ng r ng h n nhi u so v i m c tiêu

trung và ng n h n.
+ Cĕn c theo c p b c c a t ch c: M c tiêu c p công ty, m c tiêu c p
đ n v kinh doanh, m c tiêu c p b ph n hay ch c nĕng.
1.4.2 Phân tích môi tr

ng bên ngoài

M c tiêu c a phân tích bên ngoài là nh n th c các c h i và nguy c từ
môi tr

ng kinh doanh bên ngoài c a doanh nghi p.

Các k thu t c b n đ phân tích môi tr

ng bên ngoài bao g m: Rà

soát (Scanning), Theo dõi (Monitoring), D đoán (Forecasting) và Đánh giá
(Assessing)


23
B ng 1.1: Các phương tiện để phân tích môi trường bên ngoài
Ph

ng ti n

Rà soát

Theo dõi

D đoán

M c đích
Nh n di n s m các d u hi u v các thay đ i và khuynh
h

ng môi tr

ng

Phát hi n ý nghƿa thông qua các quan sát liên t c v các
thay đ i và khuynh h

ng môi tr

ng

Phát tri n các d ki n v nh ng gì s x y ta d a vào các
thay đ i và khuynh h

ng đã đ

c rà soát và theo dõi

Xác đ nh th i h n và t m quan tr ng c a các thay đ i và
Đánh giá

khuynh h

ng môi tr

ng đ i v i các chi n l

c và ho t

đ ng qu n tr

Có nhi u cách ti p c n khác nhau v các môi tr

ng c n quan tâm.

Nh ng quan đi m ph bi n cho rằng có hai lo i môi tr

ng bên ngoài có m i

quan h qua l i l n nhau mà nhà ho ch đ nh chi m l

c b t bu c ph i quan

tâm m t cách toàn di n, bao g m môi tr
Thứ nhất, nghiên c u môi tr

ng vƿ mô và môi tr

ng ngành.

ng vƿ mô là nghiên c u m t môi tr

ng

r ng l n, bao g m r t nhi u các phân đo n theo các quan đi m khác nhau.
Tuy v y, xét trong b i c nh môi tr

ng kinh doanh c a ngành Ngân hàng nói

chung và Ngân hàng Nông nghi p và Phát tri n nông thôn Daklak nói riêng,
môi tr

ng vƿ mô đ

kinh t , môi tr

c đánh giá d a trên các phân đo n c b n: Môi tr

ng công ngh , môi tr

chính tr , lu t pháp.

ng vĕn hóa xã h i và môi tr

ng
ng


24
B ng 1.2: Các yếu tố đánh giá môi trường vĩ mô
Kinh t

T l l m phát

T l ti t ki m cá nhân

Lãi su t

M c ti t ki m c a doanh nghi p

Cán cân th

ng m i

GDP

Cán cân ngân sách
Công ngh

C i ti n s n ph m

T p trung c a t nhân và h

Áp d ng ki n th c

tr c a Chính ph v nghiên
c u và phát tri n

Vĕn hóa xã h i L c l
n

ng lao đ ng Quan tâm môi tr

ng

D ch chuy n công vi c và

Đa d ng hóa lao đ ng yêu thích ngh nghi p
Thái đ v ch t l ng Thay đ i quan ni m v
vi c làm

s n ph m, d ch v

Chính tr ,

Lu t ch ng đ c quy n Lu t lao đ ng

lu t pháp

Lu t thu

Chính sách và tri t lý giáo d c

Các tri t lý đi u ch nh
Nhân kh u h c Dân s
C u trúc tu i

C ng đ ng dân t c
Phân b thu nh p

Phân b đ a lý
Nh ng thay đ i trong môi tr
b t kỳ l c l

ng vƿ mô có th có tác đ ng tr c ti p đ n

ng nào đó trong ngành, do đó làm bi n đ i s c m nh t

ng đ i

đ n các th l c khác và v i chính nó, cu i cùng là làm thay đ i tính h p d n
c a m t ngành.