Tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường quận 10 –thành phố hồ chí minh

T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠ
C
T T
Ồ CHÍ MINH
--------------------------

HÀ NG C KHI T

TÁC ĐỘNG CỦA LÃ

ĐẠO PHỤNG SỰ Đ N
LAO ĐỘNG

HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC CỦA
TẠ CƠ QUA

À

C Í

CẤ

NG

QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬ VĂ T ẠC SĨ

T

TP. HỒ CHÍ MINH – ĂM 2017


T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠ
C
T T
Ồ CHÍ MINH
--------------------------

KHOA QUẢ LÝ

À

ỚC

HÀ NG C KHI T

TÁC ĐỘNG CỦA LÃ
ĐẠO PHỤNG SỰ Đ N
HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC CỦA
LAO ĐỘNG
TẠ CƠ QUA
À
C Í
CẤ

NG
QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

:

Quản lý công

Mã số

:

60340403

LUẬ VĂ T ẠC SĨ

T

ỚNG DẪN KHOA H C

TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. HỒ CHÍ MINH – ĂM 2017


L

CAM ĐOA

Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi.
Các số liệu dùng để phân tích trong luận văn đều do tôi tự khảo sát, tìm hiểu và
phân tích một cách trung thực. Ngoài ra, trong luận văn, tôi có sử dụng một số đánh
giá, nhận xét, số liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2017
Học viên thực hiện

Hà Ngọc Khiết


TÓM TẮT LUẬ VĂ
Luận văn nghiên cứu tác động của lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
đến hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior - OCB) của
người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 –
Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong Luận văn này, các biến được đo lường bởi các thang đo kế thừa từ các
nghiên cứu của một số tác giả như Organ (1988), Van Dyne, Graham và Dienesch
(1994), Fabrigar, Wegener, MacCallum và Strahan (1999).
Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo phụng sự và hành vi
công dân tổ chức. Lãnh đạo phụng sự có 5 nhân tố: sự vị tha, làm lành tình cảm, trí
tuệ , sự kiên định, quản lý tổ chức; hành vi công dân tổ chức – OCB gồm có 5 nhân
tố: phẩm hạnh nhân viên, lương tâm, làm việc đồng đội, sự lịch thiệp, đúng mực.
Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua kiểm định độ tin cậy
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA, hồi quy nhằm xem xét tác động của lãnh
đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức - OCB. Ngoài ra, nghiên cứu cũng thực
hiện phân tích T-test, Anova nhằm đánh giá sự khác biệt về lãnh đạo phụng sự,
hành vi công dân tổ chức theo độ tuổi, trình độ, giới tính và thâm niên làm việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi công

dân tổ chức - OCB thông qua 4 thành phần: Sự đồng cảm, tầm nhìn xa, tính thuyết
phục và xây dựng cộng đồng.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng góp phần bổ sung ứng dụng thực tiễn về lãnh
đạo phụng sự trong các cơ quan hành chính cấp phường tại Việt Nam.


MỤC LỤC
C

Ơ

1:

iới thiệu ......................................................................................... 1

1.1 Đặt vấn đề .......................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 2
1.3 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................... 3
1.6 Cấu trúc luận văn ............................................................................................... 4
C

Ơ

2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước ............. 5

2.1 Các khái niệm ..................................................................................................... 5
2.1.1 Lãnh đạo phụng sự .......................................................................................... 5
2.1.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................... 5

2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo ................................................................................. 6
2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự ....................................................................................... 7
2.1.2 Hành vi công dân tổ chức................................................................................ 10
2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức........................................................... 10
2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức .............................................................. 11
2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB ..................................................................... 13
2.2 Lập luận giả thuyết ............................................................................................. 15
C

Ơ

3: Thiết kế nghiên cứu ........................................................................ 20

3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 20
3.2 Chọn mẫu ........................................................................................................... 22
3.3 Cấu trúc câu hỏi ................................................................................................. 22
3.4 Thang đo............................................................................................................. 22


3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 24
3.5.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo .................................................... 24
3.5.2 Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá EFA ..................... 25
3.5.3 Phân tích hồi quy tuyến tính............................................................................ 25
3.5.4 Kiểm định sự khác biệt ................................................................................... 26
C

Ơ

4:

ết quả nghiên cứu ........................................................................ 28

4.1 Giới thiệu người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường ......................... 28
4.2 Giới thiệu về người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 ..... 28
4.3 Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................ 28
4.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo cronbach’s alpha ............................................... 30
4.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................... 39
4.6 Phân tích hồi quy ................................................................................................ 52
4.7 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................................... 67
C

ƠNG 5: Kết luận ........................................................................................... 85

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 85
5.2 Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................................ 88
5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 88
5.2.2 Khuyến nghị .................................................................................................... 88
5.2.3 Hạn chế nghiên cứu ......................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 92


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VI T TẮT
Cụm từ đầy đủ

Chữ cái viết tắt / ký hiệu
OCB

Hành vi công dân tổ chức

SVT

Sự vị tha

LLTC
TT
SKD
QLTC

Làm lành tình cảm
Trí tuệ
Sự kiên định
Quản lý tổ chức

PH

Phẩm hạnh (nhân viên)

LT

Lương tâm

DD

Làm việc đồng đội

SLT

Sự lịch thiệp

DM

Đúng mực

SHT

Sự hợp tác

SGK

Sự gắn kết

SGD

Sự giúp đỡ

DDNN

Đạo đức nghề nghiệp

SSN

Sự siêng năng

TNX

Tầm nhìn xa

TTP

Tính thuyết phục

SDC

Sự đồng cảm

XDCD

Xây dựng cộng đồng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu ........................................................... 15
Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ................................................ 22
Bảng 4.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................ 29
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự vị tha ............................... 30
Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Làm lành tình cảm ............... 31
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Trí tuệ................................... 32
Bảng 4.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định ......................... 32
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định loại SKD2 ....... 33
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Quản lý tổ chức .................... 34
Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Phẩm hạnh nhân viên ........... 35
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Lương tâm ............................ 36
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Đồng đội ............................ 37
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự lịch thiệp ....................... 37
Bảng 4.12 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự dđúng mực .................... 38
Bảng 4.13 Tổng hợp kết quả kiểm tra độ tin cậy ..................................................... 39
Bảng 4.14 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập ....................................................... 39
Bảng 4.15 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SVT3) ................................... 42
Bảng 4.16 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SKD1) .................................. 43
Bảng 4.17 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc ................................................... 46

Bảng 4.18 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc (loại LT3) ................................. 47
Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả phân tích EFA ............................................................ 50
Bảng 4.20 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự giúp đỡ ................... 52


Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự gắn kết .................... 55
Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự hợp tác .................... 58
Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và đạo đức nghề nghiệp ... 61
Bảng 4.24 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự siêng năng .............. 64
Bảng 4.25 Kiểm định sự khác biệt sự giúp đỡ và giới tính...................................... 67
Bảng 4.26 Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết và giới tính ...................................... 68
Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt sự hợp tác và giới tính ...................................... 68
Bảng 4.28 Kiểm định sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và giới tính ..................... 69
Bảng 4.29 Kiểm định sự khác biệt sự siêng năng và giới tính................................. 70
Bảng 4.30 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ........................... 71
Bảng 4.31 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ............................ 71
Bảng 4.32 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ .......................... 72
Bảng 4.33 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ ........................... 72
Bảng 4.34 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ........ 73
Bảng 4.35 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ......... 73
Bảng 4.36 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................ 74
Bảng 4.37 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................. 74
Bảng 4.38 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và trình độ .......................... 75
Bảng 4.39 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và trình độ ........................... 75
Bảng 4.40 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác......... 75
Bảng 4.41 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác .......... 76
Bảng 4.42 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi............................ 76
Bảng 4.43 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi ............................. 76

Bảng 4.44 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và trình độ .......................... 77
Bảng 4.45 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và trình độ ........................... 77
Bảng 4.46 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác ........ 77
Bảng 4.47 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác.......... 78
Bảng 4.48 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi ........... 78
Bảng 4.49 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi ............ 78
Bảng 4.50 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ ......... 79
Bảng 4.51 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ .......... 79
Bảng 4.52 Kiểm định Welch sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ ........... 80
Bảng 4.53 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên ..... 80
Bảng 4.54 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên ...... 80
Bảng 4.55 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ...................... 81
Bảng 4.56 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ....................... 81
Bảng 4.57 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ....................... 81
Bảng 4.58 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ..................... 82
Bảng 4.59 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ...................... 82
Bảng 4.60 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ...................... 83
Bảng 4.61 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác ... 83
Bảng 4.62 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác .... 83


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu...................................................................... 19
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 21
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 51
Hình 4.2 Đồ thị phân tán Scatter Plot giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa
……………………………………………………………………………………...54
Hình 4.3 Đồ thị tần số Histogram giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa…54

1

C
Ơ
1
GIỚI THIỆU
1 1 Đặt vấn đề
Trong các tổ chức công hiện nay, nhất là tại Ủy ban nhân dân quận (huyện),
phường (xã), lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng, khuyến khích
và động viên người lao động thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình. Với khả
năng lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi để người
lao động phát huy được những tiềm năng, sự sáng tạo và chủ động trong công việc,
qua đó, nâng cao hiệu quả làm việc của cả đơn vị. Có nhiều hình thức lãnh đạo khác
nhau như lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo đích thực, lãnh đạo chia sẻ, lãnh đạo tự
do…trong số các hình thức lãnh đạo đó, tác giả Barbuto và Wheeler (2006) cho
rằng lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực nhất đến hành vi công dân tổ chức của
người lao động. Lãnh đạo phụng sự dựa trên tiền đề là mang lại điều tốt nhất cho
nhân viên của họ, các nhà lãnh đạo dựa vào sự giao tiếp truyền thông “Một đối một”
để hiểu được các khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của nhân
viên. Với kiến thức về đặc điểm và sở thích độc đáo của mỗi nhân viên, các nhà
lãnh đạo sau đó sẽ hỗ trợ nhân viên để đạt được tiềm năng của họ. Sự khích lệ này
được thực hiện thông qua xây dựng lòng tự tin, đóng vai trò là một mô hình quan
trọng, gây cảm hứng cho niềm tin, cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực
(Lord, Brown, Freiberg, 1999).
Mặt khác, trên thế giới, trong các nghiên cứu về tổ chức công, chỉ ra lãnh đạo
phụng sự tác động đến nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể như tác động đến niềm tin, sự
tin tưởng của nhân viên (Goh và Zhen-Jie, 2014), tác động đến truyền đạt trong tổ
chức (Rezaei, Salehi, Shafiei và Sabet, 2012). Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu
về hành vi công dân tổ chức của người lao động ở Việt Nam, trong khi đó các
nghiên cứu trước đây phần lớn thường tập trung ở các nước phương Tây (Liden,

Wayne, Zhao và Henderson, 2008)… Nghiên cứu này sẽ đóng góp thêm phần


2

nghiên cứu ở bối cảnh Việt Nam, nhằm khảo sát tác động giữa lãnh đạo phụng sự
đến hành vi công dân tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi
công dân tổ chức của người lao động, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp lãnh đạo các cơ quan
hành chính cấp phường Quận 10 TP. Hồ Chí Minh có chính sách nhằm thúc đẩy
hành vi công dân tổ chức của người lao động, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ
người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể, đề tài
nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của người lao
động tại cơ quan hành chính cấp phường.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hành vi công dân tổ chức của
người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo cơ quan hành chính
cấp phường Quận 10 TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy hành vi công dân tổ chức
của người lao động, từ đó đem lại kết quả công việc tốt hơn, góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động, phục vụ người dân tốt hơn và tăng thêm niềm tin của dân đối
với các tổ chức công.
1.3 hương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo phụng sự, hành vi công
dân tổ chức của người lao động cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang
đo tương ứng. Đặc biệt trong tình hình thực tế hiện nay, khi thực hiện Nghị quyết số
54/2017/QH14 ngày 24/11/2017 của Quốc hội về thí điểm cơ chế, chính sách đặc
thù phát triển Thành phố Hồ Chí Minh, thì việc cán bộ công chức nhà nước phải

phát huy vai trò năng lực hơn nữa là một vấn đề rất quan trọng, từ đó có mô hình
nghiên cứu cụ thể phù hợp với thực tiễn tại Quận 10. Các bước thực hiện bao gồm:


3

Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên
các bài nghiên cứu của nước ngoài, qua các buổi thảo luận với giáo viên hướng dẫn
và có tham khảo ý kiến của một nhóm gồm 12 người là cán bộ chủ chốt, người
đứng đầu đại diện Đảng ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, người đứng đầu
các ban ngành, đoàn thể tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 để bổ sung,
chỉnh sửa thang đo cho phù hợp, dễ hiểu.
Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu được tiến
hành thông qua 270 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho người lao động tại cơ quan
hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết thúc khảo sát, thu về 252 bản, trong đó có 235 bản phù hợp với yêu cầu.
Tiến hành nhập thô và phân tích dữ liệu. Thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s
Alpha, phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy, T-test, Anova bằng
phần mềm SPSS 20.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu đối tượng là lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ
chức và mối tương quan giữa chúng.
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là người lao động tại cơ quan hành chính
cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đến hành vi công
dân tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối với các
nhà lãnh đạo tổ chức công, để các nhà lãnh đạo có thể nâng cao hành vi công dân tổ
chức của người lao động, phát huy được phẩm hạnh, lương tâm, tinh thần làm việc
đồng đội, sự lịch thiệp và đúng mực của người lao động nhằm đạt lợi ích chung của

cả tổ chức.


4

1.6 Cấu trúc luận văn
Chương 1 Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục tiêu,
phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
và cấu trúc luận văn.
Chương 2 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: phần này
trình bày các nội dung về lãnh đạo, lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và
mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho
nghiên cứu.
Chương 3 Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp
thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và
kiểm định thang đo, xây dựng mô hình.
Chương 4 Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s
alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), hồi quy, kiểm định sự khác biệt.
Chương 5 Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau
khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển lãnh đạo
phụng sự để nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan
hành chính cấp phường.


5

C
Ơ
2
QUA CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU T

TỔ

ỚC

2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
2.1.1.1 Lãnh đạo
Trong thời gian qua, khái niệm “lãnh đạo” thường hay được sử dụng để
miêu tả người giữ vai trò quản lý, người đứng đầu trong một cơ quan, đơn vị.
Nhưng trong những năm gần đây, đã có sự phân biệt cụ thể hơn giữa “lãnh đạo” và
“quản lý”, trong đó, “lãnh đạo” có thể được xem là một quá trình tạo ra một tầm
nhìn, gây ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau thực hiện tầm nhìn đó
theo một cách tự nguyện.
“Lãnh đạo” được định nghĩa theo nhiều cách, có thể nêu một vài định nghĩa
như sau:
Lãnh đạo là hành động cư xử của một người khi người đó chỉ đạo các hoạt
động để nhóm có thể đạt tới những mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957)
Lãnh đạo là việc một người tạo ra sự ảnh hưởng, qua đó thuyết phục người
khác thực hiện theo những đề nghị hoặc yêu cầu của mình (Jacobs, 1970).
Lãnh đạo là việc có tác động tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để
đạt tới mục tiêu (Rauch và Behling, 1984).
Lãnh đạo chính là sự tác động, khuyến khích động viên làm cho mọi người
hoàn thành nhiệm vụ chung của tập thể (House và các cộng sự, 1999).
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tạo ra môi trường phù hợp để các cá
nhân, tập thể cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung (Yukl, 2002).
Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra được một số điểm tương đồng nhất:
việc một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến những người đi theo, để họ cùng mình
thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, đó được gọi là quá trình lãnh đạo;

6

ngoài ra, lãnh đạo còn mang đến một tầm nhìn và mọi người cùng nhau hiện thực
hóa những điều đó; lãnh đạo tuy gây ảnh hưởng, tác động đến người khác, nhưng
luôn dựa trên tính tự nguyện.
2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo
Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp
cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ
những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức
có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin,
2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430).
Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các
nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý
thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger,
1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993).
Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế
nào đối với người lao động.
Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm
các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời
có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau.
Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn
phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay
đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển
hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.243). Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng
các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy
vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực.
Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất (Transactional and
Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng
có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá

trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập


7

trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo mới về chất là quá trình mà trong
đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm
đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình
lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua
việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa
một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những
người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.
2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)
Lãnh đạo phụng sự có khái niệm ban đầu giống lãnh đạo mới về chất
(Burn, 1978). Graham phân biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo phụng sự, đó
chính là việc phát triển đạo đức, năng lực phục vụ và nâng cao lợi ích chung.
Spears (1995) đã phát triển nghiên cứu của Greenleaf, ông đã trình bày 10
đặc điểm của một nhà lãnh đạo: tận tâm - lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức,
thuyết phục, khái niệm hóa, nhìn xa trông rộng, quản lý, cam kết sự phát triển của
con người và xây dựng cộng đồng. Farling, Stone và Winston (1999) thì phân cấp
lãnh đạo phụng sự, đó là một quá trình theo chu kỳ, bao gồm tầm nhìn, dịch vụ, sự
ảnh hưởng, uy tín và sự tin cậy.
Sendjaya và Sarros (2002) định nghĩa các nhà lãnh đạo phụng sự gần giống
như những người quản lý, họ được giao quyền cho những người đi theo để giúp cho
những người đó phát triển và phát huy hết khả năng của mình. Theo (Barbuto và
Wheeler, 2002) thì lãnh đạo phụng sự có 11 đặc điểm: khuynh hướng, lắng nghe,
đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản lý,
tăng trưởng, và xây dựng cộng đồng; trong đó “Khuynh hướng” là nền tảng và phù
hợp nhất với khái niệm ban đầu của Greenleaf. Ý muốn được phục vụ được miêu tả
trong hầu hết các khái niệm về lãnh đạo phụng sự, ví dụ như Akuchie (1993),

Farling và cộng sự (1999), Graham (1991); Polleys (2002); Sendjaya và Sarros
(2002).


8

huynh hướng. Greenleaf (1970) cho rằng các nhà lãnh đạo thường hay bắt đầu
bằng việc muốn phục vụ người khác. Fry (2003) thì miêu tả về khuynh hướng tạo ra
sự khác biệt về tinh thần và ý nghĩa cuộc sống cho người khác. Bass (2000) thì phân
biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo phụng sự, các nhà lãnh đạo
phụng sự hầu như không có cái tôi riêng mà thường đặt lợi ích chung lên cao nhất.
Lắng nghe. Chính là việc nhà lãnh đạo lắng nghe và chấp nhận những ý tưởng, kiến
nghị của nhân viên (Spears, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng việc nhà lãnh
đạo chấp nhận những ý tưởng kỳ lạ của nhân viên sẽ làm tăng mối liên kết giữa họ,
cũng như sự đồng lòng của những người đi theo. Johnson và Bechler (1998) khám
phá ra mối liên hệ giữa lắng nghe và lãnh đạo. Nhờ có lắng nghe, các nhà lãnh đạo
có thể đánh giá được những ưu điểm, khuyết điểm trong ý tưởng của người lao
động.
Đồng cảm. Chính là việc các nhà lãnh đạo nên thường xuyên đặt mình vào vị trí,
hoàn cảnh của nhân viên. Pescosolido (2002) cho rằng sự đồng cảm chính là một
đặc điểm quan trọng trong việc quản lý. Shuster (1994) cũng ủng hộ mạnh mẽ cho
tầm quan trọng của sự đồng cảm. Như vậy, những nghiên cứu này đã chứng minh
sự đồng cảm sẽ góp phần thúc đẩy việc lãnh đạo có hiệu quả.
Làm lành. Việc chúng ta giải quyết những vấn đề có liên quan đến cảm xúc, nhất là
khi người nhân viên gặp thất bại, mất hy vọng, có thể phần nào xoa dịu những nỗi
đau tinh thần của họ (Spears, 1995). Các nhà nghiên cứu cho rằng “làm lành” cũng
là một trong những yếu tổ thúc đẩy sự lãnh đạo hiệu quả (Dacher, 1999), (Sturnick,
1998). Weymes (2003) nghĩ rằng nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc điều
chỉnh cảm xúc và tạo ra mối liên hệ tình cảm trong tổ chức.
hận thức. Nhận thức chính là việc các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định của

mình căn cứ vào những tín hiệu thu thập được từ môi trường (Barbuto và Wheeler,
2002). Sosik và Megerian (1999) nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa nhận thức
và lãnh đạo biến đổi. Đối với mô hình trí tuệ cảm xúc thì nhận thức có vai trò rất
quan trọng (Barling, Slater và Kelloway, 2000); (Caruso, Mayer và Salovey, 2002).


9

Nhận thức có thể được hiểu như khả năng thông báo những gì đang xảy ra thông
qua việc thu thập các tín hiệu từ môi trường.
Thuyết phục. Là điều mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng, bằng cách thuyết phục,
các nhà lãnh đạo có thể tác động đến những người khác mà không dựa vào thẩm
quyền hay quyền lực (Barbuto và Wheeler, 2002). Falbe và Yukl (1992) nhận thấy
rằng sự thuyết phục hợp lý sẽ mang đến những kết quả tích cực hơn so với việc trao
đổi, áp lực, liên minh và hợp thức hóa. Bass và Steidlmeier (1999) nhấn mạnh tầm
quan trọng của thuyết phục và sự tương tác của nó với đạo đức, tính cách… Sự
thuyết phục được xem như khả năng mà nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng, tác động đến
người khác mà không phải sử dụng thẩm quyền chính thức.
hái niệm hoá. Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển sự sáng tạo
(Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995). Awamleh và Gardner (1999) nhận ra
rằng tầm nhìn lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức. Những
phát hiện này làm cho khái niệm hóa trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.
Khái niệm hóa đã được vận dụng như là một biện pháp thúc đẩy tinh thần và tư duy
trong tổ chức.
Tầm nhìn xa. Việc dự đoán tầm nhìn xa có thể giúp các nhà lãnh đạo dự đoán được
những điều sắp xảy ra đổi với tổ chức (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995).
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng việc đoán trước được những điều sắp xảy ra sẽ giúp
họ nâng cao hiệu quả của tổ chức (Avolio, 1999). Farling (1999) cho rằng kỹ năng
lãnh đạo trong việc dự đoán và truyền đạt một tầm nhìn là rất quan trọng. Bierly
(2000) thì lập luận rằng, các nhà lãnh đạo ngoài hiểu biết về kiến thức thì cần phải

biết ứng dụng phù hợp với tình hình thực tế để đưa ra những quyết định đúng đắn.
Quản lý Chính là sự chuẩn bị về tổ chức và nhân sự (Barbuto và Wheeler, 2002),
qua đó các nhà lãnh đạo muốn tổ chức có thể đáp ứng được nhiều hơn nữa những
nhu cầu khác nhau của xã hội.
Sự phát triển Greenleaf (1996) đã nhắc nhở mọi người rằng kết quả tuyệt vời nhất
của lãnh đạo phụng sự chính là việc giúp cho những người đi theo phát triển theo


10

hướng tích cực. Các nhà lãnh đạo thường sử dụng những đánh giá cá nhân của mình
để xác định mức độ hài lòng của nhân viên cũng như hiệu quả lãnh đạo trong tổ
chức (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam, 1996). Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng sự
phát triển của người lao động sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển theo hướng tích cực.
Xây dựng cộng đồng. Các tổ chức có tiềm năng trở thành cộng đồng nếu mọi
người thực hiện việc cam kết, truyền đạt và giải quyết các vấn đề cùng với nhau
(Peck, 1998). Theo Goffee và Jones (2001) những người đi theo nên thực hiện cam
kết với các nhà lãnh đạo, điều đó sẽ cần thiết để phát triển cộng đồng. Perrewe
(2000) mô tả tầm quan trọng của việc tạo ra một diễn đàn, mà ở nơi đó, mọi người
có thể giải quyết các vấn đề của họ một cách tốt nhất, đặc biệt là trong bối cảnh
chính trị. Việc xây dựng cộng đồng tạo ra tinh thần hiệu quả trong tổ chức.
2.1.2 Hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior, OCB)
2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức
Năm 1983, trên tạp chí Journal of Applied Psychology, Smith, Organ và
Near “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents”, lần đầu
tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational citizenship behavior). Tuy chưa
có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự (1983) đã cố gắng đưa ra một
vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện chí.
Đến năm 1988, Organ đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa
sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện,

không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông
thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này
hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự
thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.”
Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần
phải thỏa mãn ba điều kiện sau:
(1) Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên


11

quan đến vấn đề thưởng phạt.
(2) Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc.
(3) Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi này.
Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có
bốn điểm chung:
(1) OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc
hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên.
(2) Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
(3) Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân.
(4) Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau.
Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong
bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các
định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational
behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…
2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức
Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn
thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu
và phát triển. LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB.

Organ và các cộng sự (2006) thì hành vi công dân tổ chức có 7 loại như sau:
- Hành vi Vị tha (altruism): Hay còn được gọi là hành vi giúp đỡ (helping).
Bất kể với tên gọi nào, hành vi vị tha được miêu tả chính là việc đem lại lợi ích cho
một cá nhân cụ thể khác như: việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng
nghiệp khi gặp khó khăn trong công việc.
- Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên
cứu còn gọi là hành vi lương tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự


12

nguyện của chính người lao động. Đó chính là việc người lao động tự giác tuân thủ
các quy định, nội quy trong tổ chức mà không do bị ép buộc hay chịu sự tác động
nào. Đó là những việc thường xuyên thực hiện như: chấp hành thời gian làm việc,
tích cực tham dự các cuộc họp, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện
đùa hay nghỉ ngơi quá giờ cần thiết. Hành vi này không tác động đến 1 cá nhân cụ
thể, mà thường có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động chung của tổ chức.
- Hành vi cao thượng (sportsmanship): Để nâng cao hiệu quả hoạt động
chung của tổ chức, đôi khi người lãnh đạo cần phải thực hiện một số thay đổi trong
cơ cấu, hoạt động như thay đổi về thời gian làm việc, bố trí lại vị trí các công việc,
hình thức hoạt động… Việc thay đổi này thường làm nảy sinh các ý kiến phản đối,
bất bình từ nhân viên, tuy nhiên đối với những người có ý thức về hành vi cao
thượng, dù họ không hài lòng về những thay đổi của nhà lãnh đạo, thì họ vẫn thể
hiện thái độ tích cực, gạt bỏ những sự bất mãn và cố gắng hoàn thành công việc vì
lợi ích chung của cả tổ chức.
- Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue): Trong một nghiên cứu về quyền công
dân trong tổ chức, Graham (1986) đã đưa ra định nghĩa về hành vi phẩm hạnh nhân
viên, đó chính là sự cống hiến tự nguyện của cá nhân người lao động trong một tổ
chức, là tác phong thường thấy ở những người có ý thức trách nhiệm, luôn làm việc
theo phương châm, chính sách của tổ chức. Đối với Konovsky và Organ (1996) thì

đó là những hoạt động mang tính thường xuyên và liên tục như việc tìm đọc các tài
liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp
hoặc tham dự những hoạt động nhằm làm tăng sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.
Graham (1989) thì lại nhấn mạnh “Phẩm hạnh nhân viên” được thể hiện ở những
hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối những chính sách, chủ
trương, đường lối và các quyết định của cấp trên.
- Lịch thiệp (courtesy): Hành vi lịch thiệp là hành vi tránh gây khó khăn cho
đồng nghiệp trong công việc, thông báo trước cho đồng nghiệp về những vấn đề,


13

nội dung của công việc sắp làm, từ đó giúp họ có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi bắt
đầu công việc.
- Trung thành (loyalty): George và Brief (1992), Graham (1989, 1991) có đề
cập đến hành vi trung thành. Sự trung thành được thể hiện thông qua cách cố gắng
bảo vệ hình ảnh của tổ chức trước những phê phán của người khác, luôn nói về
những điểm nổi bật của tổ chức trong các buổi nói chuyện, trao đổi với mọi người.
- Phát triển bản thân (self-development): Đây chính là việc người nhân viên
tự chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của bản thân, từ đó có
thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao hơn.
2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB
Trên thế giới, có rất nhiều mô hình được dùng để đo lường OCB. Tanaka
(2004) đã tổng hợp một số mô hình được ứng dụng nhiều trên thế giới cụ thể dưới
đây:
2.1.2.3.1 Mô hình của Smith, Organ và Near (1983)
Mô hình này gồm hai nhân tố: Vị tha và Tuân thủ quy định. Mô hình này đã
được sử dụng trong các nghiên cứu của George (1991); Farth, Podsakoff và Organ
(1990); Organ và Konovsky (1989).
2.1.2.3.2 Mô hình của Organ (1988)

Năm 1988, thang đo OCB đã được Organ đưa ra gồm năm thành phần: Vị
tha: giúp đỡ đồng nghiệp; Lịch thiệp: thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành
động; Cao thượng: sẵn sàng bỏ qua những vấn đề bất mãn không cần thiết trong
quá trình làm việc; Lương tâm: tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt
hơn so với yêu cầu và Phẩm hạnh nhân viên: có trách nhiệm khi tham gia vào tổ
chức.


14

2.1.2.3.3 Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)
Phát triển khái niệm OCB từ nghiên cứu của Organ, Graham (1991) đã
nhấn mạnh đến những khía cạnh khác: đó là trách nhiệm xã hội, tư cách công dân
của người lao động. Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự
(1994) đã đưa ra mô hình đo lường OCB có năm thành phần: Trung thành: sự chân
thành, nỗ lực thúc đẩy vì hoạt động chung của tổ chức; Phục tùng: tôn trọng và tuân
thủ theo các quy định, đường lối hoạt động của tổ chức; Đóng góp mang tính xã hội
: Đây chính là hành vi hợp tác, kết nối giữa các cá nhân với nhau trong một tổ chức;
Đóng góp mang tính cá nhân: hành vi chủ động tạo ra sự đổi mới trong tổ chức và
Đóng góp mang tính chức năng: sẵn sàng phát triển bản thân để phục vụ tốt hơn đối
với hoạt động của tổ chức.
2.1.2.3.4 Mô hình của Moorman và Blalely (1995)
Mô hình của Moorman và Blalely gồm có bốn thành phần: Hỗ trợ giữa các
cá nhân (interpersonal helping); Chủ động (individual initiative); Cần cù, siêng
năng (personal industry) và Ủng hộ chân thành (loyal boosterism).
Ngoài ra, có một số mô hình khác như Becker và Vance (1990), William và
Anderson (1991), Morrison và Phelps (1999)…