MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG_2

Header Page 1 of 95.

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

BÙI VŨ HẢI

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGÀNH: KINH TẾ

MÃ SỐ: 60340401

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Văn Sơn

HẢI PHÒNG – NĂM 2016

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page1 of1 95.


Header Page 2 of 95.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những kết quả được trình bày trong Luận văn là hoàn toàn trung thực, của tôi,
không vi phạm bất cứ điều gì trong Luật Sở hữu trí tuệ và Pháp luật của Việt Nam.
Nếu sai, tôi xin chịu trách nhiệm trước pháp luật.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI VŨ HẢI

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page2 of2 95.


Header Page 3 of 95.

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Trường Đại học Hàng
Hải Việt Nam và dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo, cô giáo, luận văn thạc
sỹ “Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng
Công ty xây dựng Bạch Đằng” đã được hoàn tất.
Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô
giáo, đặc biệt là PGS.TS Nguyền Văn Sơn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong
suốt thời gian qua.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các Phòng ban Nghiệp vụ - Tổng Công
ty xây dựng Bạch Đằng đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu,
nghiên cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Xin cảm ơn các bạn đọc đã quan tâm đến đề tài này, rất mong nhận được ý kiến
đóng góp của các bạn.

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page3 of3 95.

Header Page 4 of 95.

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 8
CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP........................................................................................................................ 10
1.1.

CÁC KHÁI NIỆM VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP ............................................................................. 10

1.1.1.

Các khái niệm .............................................................................................. 10

1.1.2.

Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh

nghiệp

.................................................................................................................... 15

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................................... 18

1.2.1. Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển cho từng đối tượng lao động ........ 18
1.2.2. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ....... 20

1.3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG .................................................... 27

1.3.1. Vai trò của công tác đao tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức ............................ 27
1.3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty
xây dựng Bạch Đằng ........................................................................................................... 28
CHƢƠNG 2................................................................................................................... 29
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG......... 29
2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG .................................... 29
2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG........................................ 35

2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. ...... 35
2.2.2. Những nhân tố bên ngoài Tổng Công ty ................................................................... 36
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG38

2.3.1. Quy mô nhân lực ...................................................................................................... 38
2.3.3. Chất lượng nhân lực ................................................................................................. 44
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG ................................................................... 46

2.4.1. Bộ phận phụ trách về công tác đào tạo và phát triển nhân lực .................................. 46
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page4 of4 95.


Header Page 5 of 95.
2.4.2. Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực ..................... 47
2.4.3. Phân tích tình hình tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng .................................................................................... 55

2.4.4. Phân tích bố trí sử dụng lao động tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng.................... 69
2.5 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG ......................................................................................... 74

2.5.1. Thành tựu .................................................................................................................. 74
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................................ 76
CHƢƠNG 3................................................................................................................... 77
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG ................................ 77
3.1. ĐỊNH HƢỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY
DỰNG BẠCH ĐẰNG....................................................................................................... 77
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG........................................ 78

3.2.1. Hướng tới mục tiêu “phát triển” trong công tác đào tạo – phát triển nhân lực............. 79
3.2.2. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn của Tổng Công ty xây dựng
Bạch Đằng .......................................................................................................................... 81
3.2.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng
Công ty xây dựng Bạch Đằng .............................................................................................. 83
3.2.4. Một số kiến nghị khác................................................................................................. 97
KẾT LUẬN....................................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................101

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page5 of5 95.


Header Page 6 of 95.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCM

Cán bộ chuyên môn

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH, HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CNTT

Công nghệ thông tin

DN

Doanh nghiệp

ĐT&PT

Đào tạo và phát triển

KSA

Kiến thức, kỹ năng, thái độ

NL

Nhân lực

NQ

Nghị quyết

TW

Trung ương

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page6 of6 95.


Header Page 7 of 95.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG
I. SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. 1 Phân tích nhu cầu đào tạo ............................................................................ 21

Sơ đồ 2. 1 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng ..................................... 31

II. BẢNG
Bảng 1. 1 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo ........................................................... 25
Bảng 2. 1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng giai
đoạn 2012 – 2015........................................................................................................ 34
Bảng 2. 2 Đặc điểm lao động giai đoạn từ năm 2012 đến 2015 ...................................... 41
Bảng 2. 3 Tổng số lao động tại các đơn vị giai đoạn 2012 - 2015 ................................... 39
Bảng 2. 4 Phân loại nghề của Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao tính đến ngày
31/12/2015 ................................................................................................................. 48
Bảng 2. 5 Số lươ ̣ng công nhân kỹ thuâ ̣t đươ ̣c đào ta ̣o bằ ng phương pháp “kèm că ̣p , hướng
dẫn ta ̣i chỗ” (giai đoa ̣n 2012 -2015) ............................................................................. 49
Bảng 2. 6 Quy mô đào tạo công nhân kỹ thuật kế t hơ ̣p với Trường trung cấp nghề An
Dương (giai đoạn 2012-2015) ..................................................................................... 50
Bảng 2. 7 Số lượng cán bộ Tổng Công ty được cử đi đào tạo theo đề xuất của Trưởng bộ
phận (giai đoạn 2012 – 2015)....................................................................................... 54
Bảng 2. 8 Số lượng cán bộ chuyên môn được cử đi đào tạo theo nguyê ̣n vọng cá nhân (giai
đoạn 2012 – 2015) ...................................................................................................... 55
Bảng 2. 9. Ý kiế n của Công nhân kỹ thuâ ̣t về viê ̣c xác đinh
̣ nhu cầ u đào ta ̣o của Tổng
Công ty ...................................................................................................................... 56
Bảng 2. 10 Số liệu đào tạo công nhân kỹ thuật giai đoạn 2012 – 2015 ............................ 59
Bảng 2. 11 Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về hiệu quả hoạt động ĐT&PT NL ....... 60
Bảng 2. 12. Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc đánh giá nhu cầu đào tạo của
Tổng Công ty .............................................................................................................. 63
Bảng 2. 13. Thăm dò ý kiến CBCM về việc xây dựng nội dung giảng dạy...................... 64
Bảng 2. 14 Tổng hợp số liệu đào tạo CBCM qua các năm 2012 -2015 ........................... 65
Bảng 2. 15 Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ năm 2015 ............................ 67
Bảng 2. 16 Thăm dò ý kiến CBCM về đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT .................. 68
Bảng 2. 17 Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo70

Bảng 2. 18 Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc bố trí sử dụng lao động sau đào
tạo .............................................................................................................................. 72
Bảng 3. 1 So sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc ....................................... 84
Bảng 3. 2 Chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn .................................................... 89

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page7 of7 95.


Header Page 8 of 95.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã gia nhập nhiều hiệp hội kinh tế,
thương mại khu vực, quốc tế và đặc biệt là Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), điều
này đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề đào tạo
và phát triển NL trong các doanh nghiệp hiện nay có những đặc thù riêng, gặp những
khó khăn nhất định và làm thế nào để đào tạo và phát triển NL trong quá trình hội
nhập kinh tế vẫn là câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng. Nghiên cứu về công tác
đào tạo và phát triển nguồn lao động không những giúp Tổng Công ty thực hiện tốt
hơn vấn đề này mà còn ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động liên quan khác như
tuyển dụng, lương bổng, khen thưởng phúc lợi…
Sau một thời gian làm việc tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng , tác giả nhận
thấy công tác đào tạo và phát triển NL của Tổng Công ty có những tồn tại nhất định,
điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị NL và các hoạt động quản trị khác
tại Tổng Công ty. Chính vì vậy tác giả xin chọn đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng ”.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận đào tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NL của Tổng Công ty xây
dựng Bạch Đằng trong thời gian qua (cụ thể từ 2012-2015).

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển NL của
Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng .
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là đào tạo và phát triển NL.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở công tác đào tạo và phát triển đối với
NL của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng . Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong
khoảng thời gian 4 năm (từ năm 2012 đến năm 2015).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổng
hợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp điều tra: Xây dựng bảng hỏi hai đối tượng lao động chính (Cán bộ
chuyên môn và Công nhân kỹ thuật), phỏng vấn trực tiếp 200 người của hai đối tượng
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page8 of895.


Header Page 9 of 95.

này. Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại Tổng Công ty, tác giả đưa ra kết
luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
5. Đóng góp mới của luận văn
Về lý luận: Luận văn đã khái quát hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đào
tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp.
Về thực tiễn:
+ Luận văn chỉ ra những ưu, nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển NL
tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng , tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và
khuyến nghị những giải pháp đào tạo và phát triển NL tại Tổng Công ty.
+ Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban
lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng thực hiện các biện pháp quản lý nhằm
đào tạo và phát triển NL có hiệu quả.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận đào tạo và phát triển NL trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NL tại Tổng
Công ty xây dựng Bạch Đằng .
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng .
Quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài tác giả chắc chắn còn nhiều thiếu sót
và khiếm khuyết. Rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô và bạn đọc để
hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu.

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page9 of995.


Header Page 10 of 95.

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

CÁC KHÁI NIỆM VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Nhân lực (NL)
Không giống một số nguồn lực khác như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học
– công nghệ,...nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất, có tính chất chi phối,quyết
định sự vận động và phát triển kinh tế của một quốc gia.
Hiện nay nhân lực có nhiều đánh giá khác nhau:
Thứ nhất, “NL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này

chỉ NL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
Thứ hai, “NL được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động
chính của xã hội.
Thứ ba, “NL còn được hiểu là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát
triển kinh tế - xã hội, là tập hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao
động”. Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hóa được, đó là khả năng lao động
của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan
trọng nhất trong NL và đây chính là bộ phận NL mà môn học kinh tế lao động tập
trung nghiên cứu.
Thứ tư, “NL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”. Theo cách hiểu này thì NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh
tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Những khái niệm trên đây chỉ NL ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Trong phạm
vi doanh nghiệp, NL được hiểu như sau:
“NL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ
chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

10

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page10 of 95.


Header Page 11 of 95.

gồm có thể lực và trí lực”. Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của NL trong
một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau.
Trong luận văn này khái niệm NL được hiểu như sau:

Nhân lực của một Tổng Công ty là toàn bộ những con người làm việc và lao
động tại nơi đó, bao gồm các yếu tố thể lực, trí lực, tâm lực trong một con người. Tổ
chức biết sử dụng một cách có hiệu quả và hợp lý thì sẽ tạo ra một sức mạnh lớn về lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó.
1.1.1.2. Bồi dưỡng nhân lực
Một Tổng Công ty một đạt đến những thành công hay quá trình sản xuất có đạt
hiểu quả cao hay không thì có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến. Một trong những
nguyên nhân quyết định đến đó chính là chất lượng nhân lực. Nó quyết định đến sự
thành hay bại của Tổng Công ty đó, việc phát hiện và sử dụng nhân tài sao cho có hiệu
quả nhất cũng là điều đáng được chú trọng trong cách dùng người của cán bộ lãnh đạo
cấp cao của Tổng Công ty. Thị trường ngày càng biến động, những nhu cầu của khách
hàng ngày càng nâng cao, sự tinh tế của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hay dịch vụ
hậu mãi cũng được đòi hỏi hơn. Để đáp ứng được tất cả những biến đổi đó, thì doanh
nghiệp phải không ngừng nỗ lực phát triển các chiến lược kinh doanh, tạo ra sản phẩm
mới, đa dạng phù hợp hơn với thị hiếu, đầu tư trang thiết bị máy móc hơn. Muốn tạo ra
một sản phẩm tốt, thì người lao động cần có sự am hiểu về các đặc tính của nó, hay các
vận hành dây chuyền máy móc, sử dụng thiết bị sao cho đúng. Vì thế, Tổng Công ty
hết sức cần chú ý đến cách đào tạo, huấn luyện cả về trình độ chuyên môn lẫn kỹ năng
công việc cho người lao động nhiều hơn. Nên có những chính sách hợp lý trong đào
tạo, có thể gửi người làm đến những cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp hơn, thậm trí
còn gửi những cán bộ công nhân viên ra tận nước ngoài để huấn luyện chuyên sâu
hơn. Một Tổng Công ty có những giải pháp tốt trong công tạo bồi dưỡng nâng cao chất
lượng lao động, thì Tổng Công ty đó sẽ thật sự vững mạnh về mọi mặt. Với thời kỳ
hiện đại hóa – công nghiệp hóa ngày càng mạnh hơn, thì công nghệ sản xuất đang trở
thành một phần chính trong mọi hoạt động kinh doanh, nắm chắc cách vận hành các
thiết bị hiện đại mới làm tăng được năng suất lao động, tận dụng hết công suất của
thiết bị. Một nhân lực tốt, giỏi cả về lý luận lẫn kỹ năng làm việc sẽ tạo nên một Tổng
Công ty lớn mạnh, tạo ra sức cạnh tranh tốt, luôn linh hoạt trong mọi tình huống phát
sinh.
11

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page11 of 95.


Header Page 12 of 95.

1.1.1.3 Phát triển nhân lực
Phát triển nhân lực được coi là một thước đo chủ yếu sự phát triển của các quốc
gia, chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Yếu tố bảo đảm
chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của một quốc gia đó là phải chăm lo
đầy đủ đến con người.
Do xuất phát từ cách tiếp cận vấn đề khác nhau, nên nhân lực có những cách
hiểu khác nhau: ví dụ có thể hiểu phát triển nhân lực là sự phát triển các mặt: giáo dục,
đào tạo, sử dụng con người. Đầu tiên là nâng cao trình độ văn hóa, giáo dục cả về đạo
đức, nhân phẩm, huấn luyện về kỹ năng làm việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ sau
đó là việc sử dụng đúng cách các tiềm năng của con người. Vận dụng tốt ba nhân tố
này góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng
cuộc sống.
Một số ý kiến khác: Phát triển song hành cùng với toàn diện là đẩy mạnh con người về
mọi mặt: Thể lực, trí lực, tâm lực. Bên cạnh đó, sử dụng làm sao cho tốt, cho hiệu quả
nguồn lao động để họ có thể phát huy hết tiềm năng bên trong họ cũng rất quan trọng.
Như vậy, để có một đội ngũ nhân lực thật tốt cả về số lượng và chất lượng, thì mọi tổ
chức điều đầu tiên cần chú ý đến tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất cho người lao
động, đưa ra những chính sách phù hợp nhất làm tăng tính tự học hỏi, tự trau dồi, tự
phát triển của từng cá nhân. Cá nhân có tốt thì tập thể mới vững mạnh.
“Là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến
thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá;
truyền thống lịch sử.... Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển NL là
quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NL và nâng cao về mặt chất lượng NL,
tạo ra cơ cấu NL ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân,

phát triển NL là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực,
trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”. Khái niệm này chỉ quá trình phát
triển NL để cung cấp NL có chất lượng cho đất nước nói chung.
Phát triển NL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: chính là bước đệm đầu tiên, là tiền đề chuẩn bị cho người lao động
chuyển sang một lĩnh vực chuyên môn cụ thể, một loại hình công việc mà họ thấy yêu
thích, thấy phù hợp với bản thân mình.

12

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page12 of 95.


Header Page 13 of 95.

Đào tạo: là các huấn luyện từ lý thuyết trong nghề nghiệp mà người lao động
học sau đó, hướng dẫn họ tới các kỹ năng được áp dụng vào công việc đó. Hướng dẫn
cụ thể chi tiết những đòi hỏi yêu cầu của từng ngành nghề đặt ra. Giúp học viên nắm
vững từ kiến thức cho tới kỹ năng tay nghề. Đối với các cơ sở đào tạo chuyên sâu thì
thường sẽ kết hợp giữa học lý thuyết và thực tập luôn trên thực tiễn, điều này giúp cho
người học sau khi đã được đào tạo xong không bị bỡ ngỡ, lúng túng trước thực tế phát
sinh, từ đó họ tự tin hơn để làm tốt công việc của mình. Quá trình đào tạo gồm bốn
bước cơ bản: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo, đánh
giá đào tạo.
Phát triển: là bước cuối cùng nhằm hướng tới sự toàn diện nhất cho người lao
động, không chỉ để họ dừng lại ở một lĩnh vực, mà còn muốn họ chuyên sâu hơn, mở
rộng hơn trên nhiều phương diện khác. Tạo ra một đội ngũ vừa giỏi vừa linh hoạt cả về
trình độ học vấn, cả về chuyên môn nghiệp vụ, sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp hơn, hướng tới mới tổ chức phát triển bền vững cả về con người và công
nghệ.

Mục đích của đào tạo và phát triển: là sự tối đa hóa hết mức có thể nguồn lao
động, nâng cao tính hiệu quả trong công việc, giúp người lao động nắm vững các kiến
thức, thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tự giác làm việc, tự giác học tập
hơn.
Đối với doanh nghiệp: Tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh, tạo nên
lợi thế cạnh tranh hơn cho Tổng Công ty. Quy trình công nghệ sản xuất ngày càng
được tối đa hóa, để tránh không bị lỗi thời trước thời đại nên lúc nào cũng cần học hỏi
và tự thay đổi để thích ứng tốt nhất. Đào tạo tốt, phát triển nhân lực tốt làm tăng khả
năng quản lý doanh nghiệp hơn, công tác tổ chức bộ máy Tổng Công ty không bị rối,
giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh ngay cả trong và ngoài Tổng Công ty.
Đối với người lao động: càng làm tăng tính chuyên nghiệp hơn, tạo sự gắn bó
hơn giữa cá nhân lao động với Tổng Công ty. Đẩy mạnh được tinh thần ham học hỏi,
phát huy những sáng tạo của người lao động, càng giúp họ nắm vững về công việc,
cũng như giúp họ nâng cao kỹ năng thì sẽ giúp họ đạt được nhiều thành tích tốt trong
sản xuất, từ đó tạo hứng thú, tạo ra tinh thần trách nhiệm cao hơn của mỗi người. Cá
nhân cá tốt thì mới tạo được ra một tập thể tốt.

13

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page13 of 95.


Header Page 14 of 95.

Trong luận văn này, khái niệm Phát triển NL được sử dụng là: Phát triển NL là
quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công
việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các
sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá
nhân. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác đào và phát triển tốt sẽ tăng tính linh hoạt, tính thích nghi tốt, tạo lợi

thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước tình hình thay đổi của môi trường.
Cung cấp cho doanh nghiệp một nguồn vốn nhân sự chất lượng cao, thực sự
đảm bảo với mọi yêu cầu của tại Tổng Công ty cũng như thị trường bên ngoài.
Để có sức cạnh tranh tốt trước các đối thủ thì công tác đào tạo và phát triển
chính là một vũ khí chiến lược hàng đầu để tạo ra bứt phá đó.
Cải thiện tốt chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp cũng là cách gián tiếp làm
tăng chất lượng nguồn lực cho quốc gia.
Đào tạo chính là một hình thức đầu tư vào nguồn vốn nhân sự cho tổ chức. Đào
tạo tốt thì những nhân viên mới cũng ngang bằng với những nhân viên có kinh
nghiệm, tạo ra được lao động cho hiện tại và tương lai, đầu tư tốt sẽ tạo ra lợi nhuận
lâu dài.
Đào tạo và phát triển chính là yếu tố khách quan của khoa học và kỹ thuật,
trước những thay đổi chóng mặt và nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, nếu không
muốn bị đào thải thì tự mình phải nâng cao chất lượng để phù hợp nhất.
Phát triển NL có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn so với
đào tạo. Mục tiêu của của đào tạo là cải tiến hoạt động hiện tại của nhân lực, còn mục
tiêu của phát triển là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực để phục vụ nhu cầu tương lai.
Công tác phát triển NL giúp cho mỗi người lao động trong tổ chức phát hiện ra khả
năng chuyên môn của bản thân, đưa ra quyết định về định hướng phát triển lĩnh vực
chuyên môn đúng đắn, từ đó có kế hoạch đầu tư vào đào tạo một cách trọng tâm và
chính xác. Nó mang lại những lợi ích sau:
-

Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

-

Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị

đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

-

Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

-

Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá NL.
14

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page14 of 95.


Header Page 15 of 95.

-

Giảm bớt được tai nạn lao động.

1.1.2. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển NL của tổ chức cần được tiến hành một cách thường
xuyên, liên tục và phải có kế hoạch, có tổ chức. Mặt khác, trong quá trình tồn tại và
phát triển, một tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố khách quan cũng
như chủ quan. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển NL của tổ chức cũng chịu tác
động bởi những yếu tố chủ yếu sau đây:
1.1.2.1. Các nhân tố bên trong tổ chức
* Quan điểm của Ban lãnh đạo tổ chức
Mỗi nhà lãnh đạo đều có những quan điểm riêng khi quản lý và vận hành tổ
chức. Và nhiều trường hợp những quan điểm của các nhà quản trị, lãnh đạo cấp cao có
thể trở thành triết lý hay văn hoá của tổ chức đó. Có những tổ chức, các nhà quản trị

rất quan tâm đến vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên, coi đây là một chiến lược trong
quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhưng cũng có
trường hợp, vì lý do nào đó, nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, coi trọng vấn đề này
thì công tác ĐT&PT NL ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chất
lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung
của doanh nghiệp.
Sự tham gia có chất
lƣợng của cán bộ trực
tiếp

Cơ chế ủng hộ của
lãnh đạo

Đào tạo và phát
triển

Mục tiêu của
tổ chức
Sự phù hợp của các
chính sách nhân sự

Động lực của cá nhân

Sơ đồ 1.1. Mô hình tổng hợp một số yếu tố tác động
tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

* Nhân tố con người

15

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page15 of 95.


Header Page 16 of 95.

Nhân tố con người được nói đến ở đây là những cán bộ chuyên trách công tác
ĐT&PT NL và tất cả những người lao động trong tổ chức. Những cán bộ chuyên trách
phải là những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực
hiện có hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này. Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên
môn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa
học xã hội hay hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình.
* Đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức
Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức hay mỗi doanh nghiệp đều
mang những đặc điểm riêng, phù hợp với sản phẩm của tổ chức đó. Chẳng hạn, đối với
các Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ - tài chính - bảo hiểm thì sản phẩm
chính là những dịch vụ được cung cấp cho người sử dụng, những dịch vụ được tạo ra
dựa trên công nghệ và mang tính trí tuệ, sáng tạo cao; đối với doanh nghiệp sản xuất
hàng tiêu dùng thì hoạt động sản xuất của họ chủ yếu là sử dụng máy móc để tạo nên
sản phẩm, sản phẩm tạo ra là các mặt hàng tiêu dùng...Như vậy, các doanh nghiệp, tổ
chức khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau.
Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi
để đầu tư cho hoạt động ĐT&PT NL. Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ
thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm.
* Cơ cấu bộ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao
đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ
máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo
tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi
cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
* Cơ sở vật chất và công nghệ

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐT&PT
NL trong doanh nghiệp. Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm
bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược
lại.
Nếu một tổ chức biết đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị một cách đúng đắn,
hợp lý cho công tác đào tạo thì chắc chắn công tác đào tạo sẽ đạt được hiệu quả cao.
Người lao động sẽ có điều kiện thuận lợi để học tập, tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm
16

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page16 of 95.


Header Page 17 of 95.

trong môi trường của tổ chức. Từ đó cũng tạo ra được thái độ tốt của người lao động
đối với Tổng Công ty. Ngược lại, nếu cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác đào
tạo nghèo nàn, lạc hậu thì tất yếu hiệu quả của các chương trình đào tạo đem lại sẽ rất
thấp.
* Kinh phí dành cho ĐT&PT NL
Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạt
động ĐT&PT NL. Trong phần phân tích về tình hình tổ chức thực hiện hoạt động ĐT&PT đã
nêu rõ nhiều Tổng Công ty không tổ chức đào tạo dù thấy rõ nhu cầu đào tạo là do không có
kinh phí.
* Các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức

Như chúng ta đã biết, quản trị NL bao gồm rất nhiều hoạt động, các hoạt động
này không tách rời nhau mà chúng luôn hỗ trợ cho nhau, hoạt động này có thể là cơ sở,
công cụ để thực hiện các hoạt động khác. Chính vì vậy, công tác ĐT&PT NL cũng
chịu sự chi phối bởi các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức như: kế hoạch
hoá NL, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện

công việc, quan hệ lao động..
1.1.4.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức
Ngoài ra, công tác ĐT&PT NL có thể chịu sự tác động của các nhân tố bên
ngoài tổ chức như: môi trường kinh tế - xã hội và chính trị của đất nước, đối thủ cạnh
tranh, sự phát triển khoa học công nghệ...
Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo
và phát triển NL. Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao
động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến
kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao
tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc.
Việt Nam là đất nước đang trong giai đoạn đổi mới toàn diện, sâu sắc cùng với
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và xu thế toàn cầu hóa trên thế giới. Công nghệ hiện
đại; sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường; nhiều lĩnh vực kinh doanh mới cần bổ
sung thêm nhân lực, đòi hỏi những chuyên gia giỏi có trình độ cao.
Tóm lại, có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác ĐT&PT NL trong doanh
nghiệp, có yếu tố nằm bên trong và yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp. Các doanh
17

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page17 of 95.


Header Page 18 of 95.

nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng để từ đó hoàn thiện hơn công tác ĐT&PT
NL.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

1.2.1. Lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo và phát triển cho từng đối tƣợng lao

động
ĐT&PT NL được coi là chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá
trình phát triển của mình. Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh
và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phù
hợp. Sau đây là một số phương pháp đang được áp dụng ở các nước trên thế giới và ở
nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta:
1.2.1.1. Đối với công nhân kỹ thuật
Ðào tạo công nhân kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên
đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán
các sản phẩm của Tổng Công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn
đánh giá nhân viên mới.
Vai trò của đào tạo kỹ thuật: Ðào tạo CNKT là một trong số những biện pháp
quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả
sản xuất cao nhất.
* Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người
hướng dẫn đã chỉ dẫn. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức
thực hiện tốt hơn
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt
được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc
Ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tương tác giữa học viên và giảng
viên cao. Những kiến thức đưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học
viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng. Đồng thời đây cũng là phương pháp quen thuộc với
18

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page18 of 95.

Header Page 19 of 95.

cách học truyền thống của người học nên dễ dàng được học viên đón nhận, thêm vào
đó là chi phí ít tốn kém.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này là nếu kinh nghiệm và kiến thức của
giảng viên không phù hợp sẽ gây khó khăn cho người học. Bên cạnh đó có thể dẫn đến
việc học viên thiếu tôn trọng giáo viên, điều này làm cho việc học tập không đạt như
mong muốn. Và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên
tiến của người dạy.
* Các lớp cạnh doanh nghiệp
Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc với các
doanh nghiệp, để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên. Doanh nghiệp có thể tiến
hành đào tạo thông qua việc cử nhân viên của mình tham gia các chương trình đào tạo
bên ngoài.
Cũng giống như phương trên, ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính
tương tác giữa học viên và giảng viên cao. Những kiến thức đưa ra dựa trên kinh
nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ
chức. Để tiến hành một lớp học như vậy, các doanh nghiệp phải bổ trí thời gian sao
cho không ảnh hưởng đến hoạt động chung của tổ chức.
* Các trường dạy nghề
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian
và kinh phí đào tạo.
1.2.1.2. Đối với cán bộ chuyên môn
* Luân phiên thay đổi công việc
 Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc

khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ
giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Ưu điểm: Cho người lao động những kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực. Tạo ra
cách nhìn khác nhau, nhu cầu khác nhau cho người lao động. Và tạo ra cơ hội, ý
tưởng, kỹ năng mới và các chuyên gia mới xuất hiện.

19

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page19 of 95.


Header Page 20 of 95.

Nhược điểm: Yêu cầu phải điều chỉnh công việc thường xuyên. Can thiệp vào
quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp. Học đối phó; tạo ra quan niệm
“Cưỡi ngựa xem hoa”.
* Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn
Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức.
Ưu điểm: Giáo viên kiểm soát toàn bộ tài liệu và thời gian. Toàn bộ tài liệu
được sắp xếp một cách logic. Đây là phương pháp an toàn. Dễ dàng thay đổi người
đào tạo.
Nhược điểm: Việc chỉ có trình bày một chiều của giáo viên là không hiệu quả.
Bài giảng lập đi lập lại. Người nghe thụ động. Thiếu những thông tin ngược từ phía
học viên.
* Các hội nghị, hội thảo
Ðào tạo theo phương pháp này là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực
hiện các bước thực hành, sau đó thảo luận với nhau . Các buổi giảng bài hay hội nghị
có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ

chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận,
học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và
qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
1.2.2. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.2.1. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác
nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phương
pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp. Tuy nhiên đào
tạo công nhân kỹ thuật và đào tạo cán bộ chuyên môn đều trải qua bốn tiến trình lớn
như sau: Phân tích, đánh giá nhu cầu ĐT&PT,lập kế hoạch ĐT&PT, tổ chức thực hiện
kế hoạch ĐT&PT, đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT.
 Phân tích, đánh giá nhu cầu ĐT&PT
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
20

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page20 of 95.


Header Page 21 of 95.

doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Khi xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển cần phải phân tích ba nhân tố sau:
Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát
triển so với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho
hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các
hoạt động đào tạo và phát triển không?
Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác

định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh
trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao
động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về
kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết
kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đào
tạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào
tạo, phát triển.
Điều này được mô hình hóa qua sơ đồ 1.2

Nguồn: P. Nick Blanchard, James W. Thacker (1999),
Effective traning: systems, strategies, and practices, trang 129.
Sơ đồ 1. 2 Phân tích nhu cầu đào tạo
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo có thể căn cứ vào bảng phân tích công
việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các
doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại.
21

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page21 of 95.


Header Page 22 of 95.

1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
2. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển… Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.
Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng
lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong
đào tạo.
Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầu

không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo-tức nhu cầu về tổ chức
và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển.
Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những
kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng.
Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý. Thông
qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷ
luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý.
* Lập kế hoạch ĐT&PT
Để lập kế hoạch đào tạo cần thực hiện các công việc sau:
Một là, xác định mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu của khoá học là cái mà chúng ta dự định đạt được trong việc nâng cao
hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học.
Mục tiêu học tập là những cái mà chúng ta dự định thu được ở một mức độ nào
đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/module/khoá học
hay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển.
Hai là, thiết kế nội dung giảng dạy
Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào
bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thường người ta sử dụng
biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.
- Ðiều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.Phân tích thực
hiện công việc phục vụ đào tạo.
22

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page22 of 95.

Header Page 23 of 95.

- Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc
thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ
thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác.
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau:
1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban
dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh
doanh.
2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác
định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ
liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết
quả đánh giá thực hiện công việc.
3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các
chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị
của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.
Ba là, thiết kế phương pháp giảng dạy
Hiện nay việc thiết kế phương pháp giảng dạy phần lớn dựa hoàn toàn vào giáo
viên giảng dạy. Tuy nhiên, có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học
viên và phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương
pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít
thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương
pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều,
trong đó giáo viên nói, học viên nghe.
* Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT&PT
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế
hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo và phát triển cần phải dựa trên
những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả
cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và
nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả

năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công
việc.
Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chức
năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển, thông báo lịch đào tạo và
23

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page23 of 95.


Header Page 24 of 95.

tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả. Để thực
hiện ĐT&PT trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ
phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng
thực hiện đào tạo và phát triển nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo
ngoài công việc thì họ cần giúp Tổng Giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung
cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng.
Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng
chương trình đào tạo/phát triển có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần
đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù
hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học ....vv.
* Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển:
Nguyên tắc ĐT&PT NL gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực
để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của
tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển NL và đào tạo người lao động là một
sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự
tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ

thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. vì vậy phát triển NL phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của
họ cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn
định để phát triển, có những cơ hội thăng tiến, có những vị trí làm việc thuận lợi để
đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có
liên quan đến họ.

24

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page24 of 95.


Header Page 25 of 95.

Bốn là, phát triển NL và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng
kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
* Đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo
và phát triển cũng cần được đánh giá.
Mục đích đánh giá: xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh
nghiệm cho những lần tiếp theo.
Tiêu chí đánh giá: có thể căn cứ vào bốn cấp độ tại bảng 1.1 để đánh giá hoạt
động ĐT&PT

Cấp
độ

Vấn đề
cần xem
xét

Công cụ dùng để kiểm tra

Câu hỏi

1

Phản ứng

Họ thích khoá học đến Phiếu đánh giá khoá học (cho
mức nào?
điểm từng tiêu chí)

2

Học tập

Họ học được những gì?

3

Ứng dụng

Họ áp dụng những điều Đo lường kết quả thực hiện công

đã học vào công việc việc, phỏng vấn cán bộ quản lý
thế nào?
trực tiếp

4

Kết quả

Khoản đầu tư vào đào Phân tích chi phí/lợi ích
tạo đem lại hiệu quả gì?

Bài kiểm tra, Tình huống, bài tập
mô phỏng, phỏng vấn, bảng hỏi

Bảng 1. 1 Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
• Phản ứng: Phản ứng của những người tham gia đào tạo là những cảm giác
của họ chứ không phải là những gì học đã thực sự học được.
• Học tập: Những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà người học đã hiểu và tiếp
thu được.
• Ứng dụng: Tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý/người theo dõi
trực tiếp xem nhân viên vừa được đào tạo có thể áp dụng những gì đã học được vào
công việc không.
• Kết quả: thường được thể hiện ở lợi ích trên khoản đầu tư, tức là những lợi
ích mà hoạt động đào tạo và phát triển mang lại cao hơn chi phí bỏ ra, cụ thể là các kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giảm chi phí, tăng số lượng,
nâng cao chất lượng.
25

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page25 of 95.