Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng (tt)

-1-

PH N M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài
Đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm. Khi
đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao
nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được cơng
nhận. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ
khơng có hiệu quả nếu áp dụng vào sai đối tượng. Ngược lại, có thể
khơng giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ khơng thích hợp.
Ví lý do trên, tác giả chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân
viên tại Cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng”
nhằm mục đích dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực để
phân tích q trình đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần
đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng, góp phần xây dựng hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần đầu tư xây
dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng.
2. M c đích nghiên c u
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp thực tế,
thiết thực mang lại hiệu quả cho hoạt động công tác đánh giá nhân
viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng
3. Đ i t

ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u
- Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên

quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các tổ chức,

doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty
cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng


-2-

+ Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là Cơng ty cổ phần
đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng
+ Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian là các nội dung trong
đề tài có ý nghĩa trong những năm trước mắt.
4. Ph

ng pháp nghiên c u

- Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch
sử.
- Các phương pháp kê, các phương pháp khác
5. Ý nghĩa khoa học và th c ti n c a đ tài
Đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng, thiết thực cần
được áp dụng trong điều kiện hiện tại nhằm hồn thiện cơng tác đánh
giá nhân viên tại Cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đô thị
Đà Nẵng.
6. B c c c a đ tài
Đề tài được chia làm 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng
CH
M TS

NG 1

V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG CÁC T

CH C, DOANH NGHI P

1.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Các khái ni m


-3-

- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm trí lực, thể
lực
- Nguồn nhân lực là tổng những tiềm năng của con người mà
trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động. Nguồn nhân lực gồm
thể lưc, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng cơ cấu kinh tế xã
hơi địi hỏi.
- Quản trị nguồn nhân lực là gồm các nội dung như lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho người
lao động, hợp đồng lao động và thỏa ước tập thể, phúc lợi và các dịch
vụ cho người lao động.
1.1.2. Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên

Mục đích của việc đánh giá là để xác định tính phù hợp và
mức độ hồn thành các mục tiêu, tính hiệu quả, tác động và tính bền
vững.
1.1.2.1. Đánh giá thành tích như là cơng cụ phát triển
nhân viên
a. Củng cố và duy trì thành tích
Bằng cách cung cấp thơng tin phản hồi về thành tích quá
khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo
chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được.
b. Cải thiện, nâng cao thành tích
Trên cơ sở thơng tin về đánh giá thành tích, người giám sát
có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định,
tìm ra cách thức hữu hiệu để hồn thành các cơng tác quan trọng.
c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể
đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào


-4-

để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu
nghề nghiệp trong dài hạn.
d. Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào
tạo của nhân viên.
1.1.2.2. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính
a. Kết nối phần thưởng với thành tích
Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định
về nhân sự khác là phải động viên nhân viên thực hiện tốt.
b. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan
xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi,
tác động xảy ra.
1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá
- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về
nhân viên
- Trên cơ sở đánh giá của cấp quản lý, nâng cao năng suất lao
động, thăng tiến
- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp
1.2.2. Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công
việc và bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ
thực hiện công việc của nhân viên.


-5-

b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cũng có thể được xem là
một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành
vi của nhân viên.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

Khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện cần xem xét mức độ các tiêu
chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân
viên.
c. Tiêu chuẩn khơng bị đồng nhất
Tiêu chí có thể bị xem là bị đồng nhất do có những nhân tố
nằm ngồi sự kiểm sốt.
d. Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần
lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu
chí đặt ra.
1.2.3. N i dung đánh giá
1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính
cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên.
1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi


-6-

Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hồn
thành cơng việc là rất quan trọng và vì vậy đánh giá hành vi được sử
dụng để nhấn mạnh đến cách thức hồn thành cơng việc.
1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả
Đánh giá dựa trên kết quả rất khó đo lường trong một vài
trường hợp và đối với một vài công việc.
1.2.4 L a chọn ph

ng pháp đánh giá

1.2.4.1 Đánh giá khách quan

a. Đánh giá số lượng sản xuất
Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các
sản phẩm vật chất và có thể đo lường được.
b. Doanh số bán
Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có
nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng.
c. Dữ liệu cá nhân
Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá
thành tích.
d. Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện cơng việc mẫu hoặc
mơ phỏng cơng việc trong những điều kiện chuẩn hóa.
e. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích
của đơn vị mà họ phụ trách.
1.2.4.2 Đánh giá chủ quan
Để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết
quả.
a. Các thủ tục so sánh


-7-

+ Xếp hạng
+ So sánh cặp
b. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
+ Thang điểm đánh giá
+ Liệt kê kiểm tra
+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
+ Thang điểm đánh giá hành vi

+ Thang quan sát hành vi
1.24.3 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu
Phương pháp Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại
các bước bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu.
1.2.4.4 Phương pháp phân tích định lượng
a. Phương pháp 1
Trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công
việc
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực
hiện công việc
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm
yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc
của nhân viên
b. Phương pháp 2
Đánh giá nhân viên dựa trên sự kết hợp giữa năng lực thực
hiện công việc và kết quả thực hiện cơng việc. Mỗi yếu tố có trọng số
qui định riêng. Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể


-8-

chống lại việc phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc
thấp nhất.
1.2.5. Xác đ nh đ i t

ng th c hi n

1.2.5.1. Tự đánh giá

1.2.5.2. Cấp trên trực tiếp
1.2.5.3. Cấp dưới
1.2.5.4. Đồng nghiệp
1.2.5.5. Khách hàng đánh giá
1.2.5.6. Đánh giá 360o
1.2.6. Xây d ng quy trình đánh giá
1.2.6.1. Xác định các yêu cầu cần đánh giá
1.2.6.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người
làm công tác đánh giá
1.2.6.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá
1.2.6.4. Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu
chuẩn
1.2.6.5. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
1.2.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
1.2.6.7. Kinh phí cho đánh giá
Khi đánh giá đúng góp phần làm giảm chi phí.
1.2.6.8. Phổ biến kết quả đánh giá
Cơng khai có mức độ kết quả đánh giá đối với đánh giá nhằm
mục tiêu hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực.
1.3. CÁC NHÂN T

NH H

NG

1.3.1. Nhân t bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài tác động rất lớn đến q trình đánh giá
thành tích

-9-

1.3.2. Nhân t bên trong
1.3.2.1. Sự phản kháng của nhân viên
Nhân viên phản kháng việc đánh giá họ do trong một số
trường hợp họ khơng tin là cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ.
1.3.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý
Đôi khi việc đánh giá nhân viên gặp phản ứng tiêu cực của
nhà quản lý do họ cảm thấy khơng thoải mái.
CH

NG 2

TH C TR NG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN T I CƠNG TY C

PH N Đ U T

XÂY D NG CƠNG

TRÌNH ĐƠ TH ĐÀ N NG
2.1. GI I THI U KHÁI QUÁT V CƠNG TY C
T

PH N Đ U

XÂY D NG CƠNG TRÌNH ĐƠ TH ĐÀ N NG

2.1.1. Q trình hình thành và phát tri n Công ty
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng

gần 18 năm với số vốn ban đầu do ngân sách cấp là 1.139.228.000
đồng (trong đó vốn cố định là 82.191.000 đồng).
2.1.2. Ch c nĕng, nhi m v
2.1.2.1 Chức năng
Đáp ứng nhu cầu xây dựng cơ bản, từng bước hình thành cơ
sở hạ tầng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Công ty còn hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác liên quan đến XDCB.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Phải thực hiện dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng kinh
tế xã hội.


- 10 -

- Đầu tư cải tạo, mở rộng và xây dựng mới cơ sở vật chất
phục vụ kinh doanh. Ngồi ra, Cơng ty cịn phải đạt mục tiêu tối đa
hoá lợi nhuận, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo công
ăn việc làm cho người lao động.
2.1.3. T ch c ho t đ ng
Công ty hoạt động chủ yếu theo kế hoạch dưới sự chỉ đạo
của UBND thành phố Đà Nẵng. Thi cơng các cơng trình giao thơng;
Thi cơng các cơng trình xây dựng dân dụng và cơng nghiệp; Thi cơng
các cơng trình thuỷ điện, thuỷ lợi; Sản xuất khai thác đá, sản xuất bê
tông nhựa, ống cống, bê tông tươi
2.2. NGU N L C C A CƠNG TY C

PH N Đ U T

XÂY

D NG CƠNG TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG
2.2.1 C s v t ch t và thi t b
Cơng ty có trụ sở đặt tại số nhà 26 đường Trần Bình Trọng,
phường Hải Châu1, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng trên diện
tích đất được Nhà nước giao sử dụng lâu dài là 444,7m2.
Các máy móc thiết bị của Cơng ty mặc dù được đầu tư bằng
nguồn vốn vay nhưng do đầu tư đúng hướng, đúng thời điểm, quản lý
sử dụng tốt.
2.2.2 Tài chính và v n
2.2.2.1 Các báo cáo tài chính
2.2.2.2 Phân tích tình hình tài chính
a. Đánh giá và nhận định khái qt tình hình tài chính Cơng
ty
Cơ cấu tài sản của công ty chủ yếu tập trung vào tài sản ngắn
hạn, tỷ trọng Tài sản ngắn hạn/Tài sản dài hạn cao.


- 11 -

“TSCĐ hữu hình” chiếm tỷ trọng thấp trong tổng tài sản,
điều này cho thấy mặc dù đơn vị có hoạt động sản xuất nhưng ở mức
quy mơ nhỏ, việc đầu tư máy móc phục vụ cho sản xuất không cao.
Doanh nghiệp dùng vốn vay và vốn chủ sở hữu để tài trợ chủ
yếu cho hoạt động ngắn hạn, doanh thu của công ty chủ yếu được tạo
ra từ bán hàng và cung cấp dịch vụ. Vì vậy, lợi nhuận của công ty
chủ yếu cũng được tạo ra từ hoạt động này.
b. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Hiện tại công tác xây dựng hạ tầng cơ sở tại thành phố Đà
Nẵng và các tỉnh miền Trung – Tây Nguyên đang được chú trọng.
Công ty đã thắng thầu nhiều cơng trình trên địa bàn thành phố Đà

Nẵng có giá trị lớn, đảm bảo được việc làm thường xuyên cho người
lao động.
2.2.3 Ngu n nhân l c
2.2.3.1 Mơ hình tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện theo mơ hình trực
tuyến - chức năng, trong đó, đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm
về toàn bộ hoạt động của Cơng ty.
- 4 phịng chun mơn gồm: Phịng Kế hoạch – Tài chính –
Kinh doanh, Phịng Tổ chức - Hành chính, Phịng Kỷ thuật, Phịng
Kế tốn Tài vụ
- 3 xí nghiệp trực thuộc với 9 đội thi cơng gồm: Xí nghiệp bê
tơng nhựa, Xí nghiệp sản xuất đá Hịa Nhơn, Xí nghiệp sản xuất và
kinh doanh VLXD
2.2.3.2 Cơ cấu lao động và tiền lương
a.. Cơ cấu lao động
Qua 4 năm, tốc độ tăng trưởng số lượng lao động của Công


- 12 -

ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng tăng đều qua
các năm và so với năm 2007 số lượng lao động tăng thêm 40 người.
b. Tiền lương
Việc tính tốn tiền lương tại Cơng ty cổ phần đầu tư xây
dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng được thực hiện theo từng đơn vị, bộ
phận căn cứ theo hệ số phức tạp của công việc.
2.3 TH C TR NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN T I
CÔNG TY C

PH N Đ U T

XÂY D NG CƠNG TRÌNH ĐƠ

TH ĐÀ N NG
2.3.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây
d ng cơng trình Đơ th Đà N ng
Qua phỏng vấn một số nhân viên, lãnh đạo của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng công trình đơ thị Đà Nẵng thu được cho thấy ý
kiến Việc đánh giá nhân viên có vai trị như thế nào trong Cơng ty rất
quan trọng
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng
cơng trình Đơ th Đà N ng
2.3.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích cơng
việc và bản mơ tả cơng việc
* Về phân tích cơng việc
Cho đến thời điểm hiện tại, Công ty Công ty cổ phần đầu tư
xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng vẫn chưa thực hiện phân tích
nội dung cơng việc chun sâu và cụ thể.
* Về xây dựng Bản mô tả công việc


- 13 -

Hiện tại, do chưa có bản mơ tả công việc cho từng chức danh
công việc nên lãnh đạo Cơng ty giao việc gì thì nhân viên làm việc
đó.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Kết quả khảo sát đều thống nhất phải Thiết lập tiêu chuẩn

đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
c. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Việc giám sát không được chặt chẻ, thiếu chính xác. Do những
nguyên nhân sau: Qui trình làm việc khơng rõ ràng; Các qui định
trong cơng tác quản lý chưa chặt chẽ; Chưa phân tích và chưa xây
dựng bản mô tả công việc; Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong
việc quản lý.
2.3.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Công ty đã cụ thể hóa những mục tiêu chiến lược thành tiêu
chuẩn tính trả lương và đánh giá nhân viên.
b. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại Công ty
Tại Công ty hiện tồn tại nhiều cơ chế khoán, mỗi đơn vị trực
thuộc có một cơ chế khốn riêng. Việc đánh giá thành tích nhân viên
theo đó chỉ tập trung chỉ vào tiêu chí của từng đơn vị trực thuộc.
2.3.3. N i dung đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng
cơng trình Đơ th Đà N ng
Công ty đang thực hiện đánh giá thành tích nhân viên theo
kết quả cơng việc.


- 14 -

2.3.4. L a chọn ph

ng pháp đánh giá t i Công ty c ph n đ u

t xây d ng cơng trình Đơ th Đà N ng
2.3.4.1. Đánh giá số lượng sản xuất

Đánh giá sản lượng được áp dụng đối với Xí nghiệp bê tơng
nhựa và Xí nghiệp sản xuất đá Hòa Nhơn.
2.3.4.2. Doanh số bán
Tiền lương của bộ phận Văn phịng Cơng ty được hưởng
bằng 1,4% doanh thu.
2.3.4.3. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp sản xuất và
kinh doanh VLXD chủ yếu dựa trên khối lượng và chất lượng kết quả
tổng hợp được sắp xếp theo loại A, B, C, D.
2.3.5. Xác đ nh đ i t

ng th c hi n đánh giá t i Công ty c ph n

đ u t xây d ng cơng trình Đơ th Đà N ng
Cá nhân theo chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ được giao trong
tháng và theo hướng dẫn của Công ty để phân loại A, B, C, D và lấy
ý kiến tham gia của đại diện cơng đồn.
2.3.6. Quy trình đánh giá t i Cơng ty c ph n đ u t xây d ng
cơng trình Đơ th Đà N ng
2.3.6.1 Về xác định các yêu cầu cần đánh giá
Việc đánh giá thành tích nhân viên chưa căn cứ trên phân
tích cơng việc để xác định những nội dung cần đánh giá.
2.3.6.2 Về huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá
Tại Công ty, nhà quản lý và giám sát viên không được đào
tạo đầy đủ.
2.3.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá


- 15 -

Chưa chủ động đề ra mục tiêu để nhân viên phấn đấu.
2.3.6.4 Về phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống
tiêu chuẩn
Tại cơng ty chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, việc đánh
giá được phân loại theo A, B, C, D
2.3.6.5 Về thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Công tác này bị lãnh đạo Cơng ty Cổ phần đầu tư xây dựng
cơng trình đô thị Đà Nẵng loại bỏ do cho rằng việc đánh giá đã chính
xác.
2.3.6.6 Về xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng
lương, khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế
nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên.
2.4 NH N XÉT CHUNG
2.4.1. Thành công, u đi m
Hệ thống thang bảng lương tại công ty tương đối hợp lý nên
đảm bảo thu nhập cho người lao động.
2.4.2. H n ch
Chưa tổ chức việc phân công công việc theo nề nếp, tạo
thành một quy chuẩn kể cả trong một số trường hợp các sự vụ phát
sinh.
2.4.3. Nguyên nhân
Chưa thực hiện đầy đủ phân tích cơng việc và chưa xây dựng
bản mô tả công việc cho từng chức danh cơng việc nên tiêu chuẩn
đánh giá cịn chung chung.
CH

NG 3

- 16 -

XÂY D NG H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN T I CƠNG TY C

PH N Đ U T

- XÂY D NG CƠNG

TRÌNH ĐƠ TH ĐÀ N NG
3.1 NH NG CĔN C

Đ

GIÁ T I CƠNG TY C

HỒN THI N CÔNG TÁC ĐÁNH
PH N Đ U T

XÂY D NG CƠNG

TRÌNH ĐƠ TH ĐÀ N NG
3.1.1 Đ nh h

ng chi n l

c và m c tiêu phát tri n c a công ty

3.1.1.1 Nhận định chung

Cần xem xét bối cảnh trong nước cũng như nước ngoài trước
khi xây dựng mục tiêu kinh doanh cho thời gian tới.
3.1.1.2 Phương hướng hoạt động
Sản xuất kinh doanh đúng hướng, đúng pháp luật.
Tích tụ tăng năng lực để công ty đủ sức cạnh tranh.
3.1.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng trong thời gian tới
a. Mục tiêu
Xây dựng Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơng trình giao thơng.
b. Chiến lược
Mở rộng địa bàn hoạt động, chuyển dần hướng khai thác
cơng trình sang các địa bàn tỉnh khác, các cơng trình từ nguồn vốn
Bộ Giao thơng, từ nguồn vốn ODA để tăng doanh thu, lợi nhuận.
3.1.2 Nh ng quan đi m và nh ng yêu c u qu n tr nhân l c
Xây dựng đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, có tư cách đạo đức và gắn bó lâu dài với cơng ty.
3.1.3 Nh ng quan đi m và nguyên tắc đánh giá nhân viên


- 17 -

Đánh giá thực hiện công việc dù dưới bất kỳ hình thức nào đều
là yếu tố sống cịn, giúp quản lý việc thực hiện công việc của con
người và tổ chức.
3.2 GI I PHÁP HỒN THI N CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ T I
CÔNG TY C

PH N Đ U T

XÂY D NG CƠNG TRÌNH ĐƠ

TH ĐÀ N NG
3.2.1 Xác đ nh đúng m c tiêu đánh giá
Việc đánh giá chỉ mới dừng lại ở mục đích khen thưởng và
trả lương. Đơi khi cịn cho mục đích để chọn cán bộ, để bố trí vào
làm việc ở các phịng nghiệp vụ, …
3.2.2 Xây d ng b tiêu chí đánh giá
Xuất phát từ ngun nhân chưa thực hiện phân tích cơng
việc, chưa thiết lập được bản mô tả công việc, do đó chưa xây dựng
được tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
3.2.2.1 Thời điểm đánh giá
Việc đánh giá vào thời điểm cuối năm thường khơng bao
qt hết được tồn bộ những cơng việc và cách xử lý công việc của
nhân viên.
3.2.2.2 Bảng phân tích cơng việc
Phần phân tích chức năng chính của công việc sẽ bao gồm
những nội dung như sau: (1) nêu lý do vì sao cần có chức năng cơng
việc này; (2) nêu số lượng nhân viên cần có để thực hiện chức năng
này; (3) chức năng được chuyên môn hố cao, u cầu cần có ý kiến
chun mơn hoặc khả năng để hồn thành cơng việc.
a. Thu thập thơng tin về công việc
- Phương pháp Phỏng vấn
- Phương pháp Bản câu hỏi


- 18 -

- Phương pháp Quan sát
- Phương pháp Nhật ký cơng việc

b. Kiểm tra mức độ chính xác các thơng tin về cơng việc
Phân tích cơng việc cảm thấy nghi ngờ về thơng tin do nhân
viên cung cấp, nhóm có thể thu thập thêm thơng tin.
c. Tiến hành phân tích cơng việc
Phân tích chức năng cơng việc, hệ thống câu hỏi phân tích vị
trí cơng việc, ghi lại sự việc điển hình và vi tính hố việc phân tích
cơng việc.
d. Phân tích cơng việc trong mơi trường thay đổi
Phương pháp phân tích cơng việc truyền thống giả định mơi
trường công việc tĩnh, không thay đổi nhiều và công việc khá ổn
định. Nhóm chuyên trách cần xét đến yếu tố “động” của công việc.
3.2.2.3 Bảng mô tả công việc
a. Tên công việc
b. Phần nhận diện công việc: mối quan hệ và điều kiện làm
việc
c. Chức năng chính, nhiệm vụ cụ thể
d. Đặc điểm yêu cầu khi thực hiện công việc
Thông thường bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc sẽ có hai
phần chính: (1) những kỹ năng cần có để thực hiện công việc và (2)
những yêu cầu về thể chất đối với nhân viên thực hiện công việc. iệc
ở phần phụ lục.
3.2.2.4 Bảng phân công và trách nhiệm
Để đảm bảo rằng việc phân công công việc phù hợp, lãnh
đạo Công ty cần phối hợp giữa trình độ chun mơn, kỹ năng, đặc
điểm cá nhân trong q trình phân cơng cơng việc.


- 19 -

a. Phân cơng cơng việc theo trình độ chun mơn

- Trình độ nghiệp vụ
- Trình độ ngoại ngữ
b.Phân cơng theo năng lực/kỹ năng
- Kỹ năng phân tích thơng tin
- Khả năng phản ứng linh hoạt
- Kỹ năng tự điều hành công việc
- Kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục
Kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục được thể hiện ở 4 yếu tố
sau: Thu hút sự chú ý; Thuyết phục để có được sự chấp thuận; Khả
năng lơi cuốn nhóm; Khả năng ảnh hưởng nhóm
- Kỹ năng giao tiếp/tạo mối quan hệ
Thể hiện ở 4 yếu tố: Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng định hướng;
Kỹ năng làm chủ bản thân; Kỹ năng tạo những mối quan hệ cá nhân.
* Khả năng ra quyết định
Kỹ năng ra quyết định thể hiện qua 4 yếu tố chính: Tốc độ
phản ứng; Tìm kiếm một định hướng; Sự tự tin khi ra quyết định,
c. Phân công theo đặc điểm tính cách và nhu cầu phát triển
cá nhân
3.2.3 Xác đ nh n i dung đánh giá
3.2.3.1 Đánh giá dựa trên kết quả
Đề xuất mẫu “Bảng đánh giá thực hiện cơng việc” và “Bảng
đánh giá kết quả hồn thành công việc” ỏ phần Phụ lục để xây dựng
cho nội dung đánh giá nhân viên được kết quả chính xác, công bằng.
3.2.3.2 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đề xuất mẫu “Bảng câu hỏi công việc” ở phần Phụ lục để
đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên.


- 20 -

3.2.3.3 Đánh giá dựa trên hành vi
Cần sử dụng đánh giá dựa trên hành vi để xem xét hành vi
của nhân viên hơn là xem xét đặc điểm cá nhân của họ.
3.2.4 L a chọn ph

ng pháp đánh giá

Cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể: phương
pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết bản nhận xét,
phương pháp định lượng.
3.2.5 Đ i t

ng th c hi n

3.2.5.1 Cá nhân tự đánh giá
Đánh giá này vẫn được duy trì. Tác giả đề xuất mẫu đánh giá
ở phần phụ lục.
3.2.5.2 Cấp trên đánh giá
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cụ thể sẽ giảm bớt áp lực trách
nhiệm và cần khắc phục lỗi chủ quan của lãnh đạo trong quá trình
đánh giá và tác giả cũng đề xuất mẫu đánh giá như phần phụ lục.
3.2.5.3 Cấp dưới đánh giá
Đề xuất ở đây là đánh giá của các trưởng bộ phận đối với
lãnh đạo trong xí nghiệp, Cơng ty.
3.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá
Ý kiến nhân viên về việc để đồng nghiệp đánh giá có tỷ lệ
thấp, họ cho rằng đồng nghiệp không thể nắm bắt công việc của họ.
3.2.5.5 Khách hàng đánh giá
Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc giao
dịch, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng.

3.2.6 Xây d ng quy trình đánh giá
3.2.6.1 Về xác định các yêu cầu cần đánh giá


- 21 -

Cần xây dựng quy trình phân tích cơng việc để xác định
những nội dung cần đánh giá.
3.2.6.2 Về huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá
Công ty cần tạo điều kiện để lãnh đạo và người làm công tác
đánh giá được đào tạo đầy đủ.
3.2.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá
Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời
được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc.
Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lại nhân
viên những tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá đối với công việc của họ.
3.2.6.4 Về phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống
tiêu chuẩn
Lãnh đạo phải căn cứ trên các tiêu chuẩn đã được qui định
dựa trên cơ sở có xem xét đến kết quả phân tích cơng việc và các tiêu
chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc. Trong quá trình đánh giá cần
phỏng vấn nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn để xác nhận mức độ
trung thực của nhân viên về nội dung đánh giá. Đồng thời, giúp nhà
quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về những ghi nhận hồn
thành cơng việc và phát hiện những phần có thể cải tiến và phát triển.
3.2.6.5 Về thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Việc thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá làm xóa bỏ
các rào cản tâm lý giữa nhân viên với lãnh đạo.
3.2.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho
nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn. Lãnh đạo Công ty cần
lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù


- 22 -

hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành
tích cơng việc.
3.3 GI I PHÁP H

TR

VÀ KI N NGH

Tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng cơng trình Đơ thị Đà
Nẵng lãnh đạo các cấp hoặc người giám sát chưa được tập huấn đầy
đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả. Những
đánh giá của họ thường không định hướng cho nhân viên. Nên, đào
tạo phương pháp đánh giá đối với người lãnh đạo sẽ giúp cải thiện
tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá.
3.3.1. M t s đ xu t
3.3.1.1. Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân
viên
Phỏng vấn không những cung cấp cho nhân viên những hiểu
biết nhất định về kết quả đánh giá của họ mà còn cho phép người
lãnh đạo và nhân viên thảo luận.
Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung các lĩnh
vực: Giao tiếp hiệu quả; Chẩn đoán nguyên nhân gốc của các vấn đề
thực hiện công việc; Thiết lập mục tiêu và mục đích

3.3.1.2. Cách thức tăng cường năng suất làm việc của
nhân viên
Trong phạm vi nào đó, phỏng vấn đánh giá là cơ sở để xác
định những khiếm khuyết của nhân viên trong xử lý công việc và để
hoạch định hướng khắc phục những khiếm khuyết đó.
a. Xác định nguyên nhân nhân viên thực hiện công việc
không hiệu quả


- 23 -

Với cách sử dụng nhiều cách đo lường khác nhau, lãnh đạo
có thể bắt đầu từ ý tưởng gạch dưới những ngun nhân làm cho
nhân viên khơng hồn thành công việc.
Thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Năng
lực, sự động viên và môi trường làm việc.
b. Quản lý được các ngun nhân khơng hồn thành công
việc của nhân viên
Khi đã xác định được nguyên nhân khơng hồn thành cơng
việc của nhân viên, một loạt các hành động sẽ được lãnh đạo hoạch
định thực hiện như đào tạo nhằm bổ sung kiến thức, luân chuyển
công việc, …
3.3.1.3. Những lỗi nhà lãnh đạo cần tránh khi đánh giá
nhân viên
Khi đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem
xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác; Không nên dựa vào
những lần thực hiện công việc gần nhất để đánh giá; Việc nhân
nhượng sẽ mang kết quả tương tự sẽ tiếp diễn trong cơng việc của họ
vì nó khơng được đánh giá đúng, khơng được khuyến khích cải tiến;
Lãnh đạo Cơng ty nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc.

3.3.1.4. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên
Ghi nhận và xác nhận giữa lãnh đạo và nhân viên về những
mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Mục
tiêu cơng việc cần có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.3.2. Ki n ngh và k t lu n
Để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hồn
chỉnh, mang tính khả thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các tài liệu trong lĩnh vực


- 24 -

quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước. Ngồi ra, trong q
trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh cơng
việc, cần có sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban chức năng chuyên
môn nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá khơng bị khiếm khuyết,
có tính bao qt cao và khi áp dụng trong thực tế, thuận lợi cho lãnh
đạo các Phịng, Ban chức năng khi thực hiện và vì thế sẽ mang lại
hiệu quả.
Hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi cần
phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mơ hình và
văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
Việc đánh giá nhân viên phải đi vào thực chất, phải tạo sự tin
cậy và động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức
đánh giá chung chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu chuẩn
đến phương pháp, đối tượng và thời gian thực hiện đánh giá cần được
sự đồng thuận giữa nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo các Phòng, Ban
chức năng cần chấm dứt hình thức đánh giá theo kiểu “bỏ phiếu” cổ
điển, khơng hiệu quả trước đây vì đây chỉ là cách để né tránh trách
nhiệm đánh giá nhân viên của người lãnh đạo. Lãnh đạo - người giao

việc, phân công công việc cho nhân viên - phải quản lý được nội
dung và cách thức xử lý công việc của nhân viên để đưa ra các nhận
định đánh giá hợp tình, hợp lý.
Tiêu chuẩn đánh giá cần được giải thích, hướng dẫn cho
nhân viên vì nhân viên là một nhân tố trong tiến trình đánh giá. Lãnh
đạo nên lơi cuốn nhân viên vào tiến trình đánh giá, như vậy, nhân
viên sẽ dễ chấp nhận kết quả đánh giá hơn và sẽ tạo cho nhân viên
cảm nhận sự công bằng trong đánh giá.