Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên tổng công ty cao su đồng nai từ năm 2016 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN HUY THANH

C
C OC
ỘT T À

V

C

T T
T
T

C
C

O
Ệ

T C O

Ạ
Đ

-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Đồng Nai, 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN HUY THANH

C
C OC
ỘT T À

V

C

T T
T
T

C
C

O
Ệ

T C O

Ạ
Đ

-2020

CHUYÊN NGÀNH: KINH T NÔNG NGHIỆP
MÃ SỐ: 60.62.01.15

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ờ

ỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄ V

Đồng Nai, 2017

T ẤN


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của
luận văn này.

Ngƣời viết

Nguyễn Huy Thanh


ii

LỜI CÁM ƠN
Xin chân thành cảm ơn các chuyên viên của Tập đoàn công nghiệp cao su
Việt Nam, Đồng Nai, Dầu Tiếng, Phú Riềng, Bình long, các cơ quan liên quan đã
nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có những ý kiến đóng góp thực tế
giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô Trƣờng Đại học Lâm nghiệp cơ sở 2,
đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Kinh tế nông nghiệp và phòng sau Đại học đã giúp đỡ
trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Chân thành cảm ơn Thầy PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn đã tận tâm hƣớng
dẫn để em hoàn thành tốt luận văn cao học của mình.
Cảm ơn gia đình đã động viên tinh thần và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian
của khóa học.
Cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, các cơ quan ban ngành đã giúp đỡ tôi trong
quá trình thu thập dữ liệu.

Nguyễn Huy Thanh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ .............................................................................................................1
1- Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu. .................................................................1
2- Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2
2.1. Mục tiêu tổng quát ..............................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................................2
3- Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu...........................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................3
4- Nội dung nghiên cứu ...............................................................................................3
Chƣơng I-CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .......................................4
1.1.2. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .........................................6
1.1.3. Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ..........................7
1.1.4. Các công cụ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ...............8
1.1.5. Các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ............................14
1.2. Cơ sở thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ............16
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một số doanh nghiệp nƣớc
ngoài. .........................................................................................................................16


iv

1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một số doanh nghiệp trong
nƣớc. ..........................................................................................................................18

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty cao su Đồng Nai ..............................19
Chƣơng II-ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔNG CÔNG TY
CAO SU ĐỒNG NAI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................20
2.1. Đặc điểm cơ bản của công ty TNHH MTV tổng công ty cao su Đồng Nai ......20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cao su Đồng Nai .............20
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực chủ yếu cho sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
cao su Đồng Nai ........................................................................................................21
2.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của tctcsđn ........................................25
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tctcsđn .......................................28
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................30
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu, tài liệu .............................................................30
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu ........................................................................30
Chƣơng III-KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................31
3.1. Thực trạng phát triển và một số dự báo về ngành cao su tự nhiên trên thế giới
và ở Việt Nam ...........................................................................................................31
3.1.1. Thực trạng phát triển ngành cao su tự nhiên trên thế giới và của Việt Vam ..31
3.1.2. Dự báo thị trƣờng cao su thế giới và Việt nam ...............................................34
3.2. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổng công ty cao su Đồng Nai 35
3.2.1. Sứ mạng của Tổng công ty cao su Đồng Nai ..................................................35
3.2.2. Mục tiêu kinh doanh của Tổng công ty cao su Đồng Nai ...............................36
3.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của tổng công ty cao su Đồng Nai ...............37
3.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài, ma trận EFE ................................................37
3.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong, ma trận ife ...................................................44
3.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................51
3.5. Phân tích swot cho chiến lƣợc kinh doanh của tổng công ty cao su Đồng Nai,
ma trận swot ..............................................................................................................53
3.6. Lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc cho tổng công ty cao su Đồng Nai ................55


v

3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của tổng công ty cao su Đồng
Nai đến năm 2020 .....................................................................................................61
3.7.1. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực..............................................................61
3.7.2. Nâng cao năng lực sản xuất ............................................................................62
3.7.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting .................................64
3.7.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ...............................................65
3.7.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................65
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...........................................................................67
1- Kết luận .................................................................................................................67
2- Khuyến nghị ..........................................................................................................68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................69
PHỤ LỤC ..................................................................................................................69


vi

DANH MỤC TỪ VI T TẮT
CBCNV
DN
LĐ
DT
TCT
TSCĐ
KTCB
SXKD
HĐTV
TAS
AS
TNHH MTV

VRG
WTO
SVR3L
SVRCV50
SVRCV60
EFE
IFE
SPACE
IE
ISO
O
QSPM
S
SO
SWOT
T
W
ST
SW
WO
WT

Cán bộ công nhân viên
Doanh nghiệp
Lao động
Diện tích
Tổng Công ty
Tài sản cố định
Kiến thiết cơ bản
Sản xuất kinh doanh

Hội đồng thành viên
Tổng số điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam
Tổ chức thƣơng mại thế giới
Standard Vietnamese Rubber 3 Light
Standard Vietnamese Rubber - Constant Viscosity 50
Standard Vietnamese Rubber - Constant Viscosity 60
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động
Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa
Opportunities, những cơ hội
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
Strengths, những điểm mạnh
Strengths and Opportunities, điểm mạnh và cơ hội
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
Threates, những nguy cơ
Weaknesses, những điểm yếu
Strengths and Threates, điểm mạnh và nguy cơ
Strengths and Weaknesses, điểm mạnh và điểm yếu
Weaknesses and Opportunities, điểm yếu và cơ hội
Weaknesses and Threates, điểm yếu và nguy cơ


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận SWOT cho hình thành chiến lƣợc kinh doanh ............................10
Bảng 1.2.Các mức điểm quan trọng của Ma trận IE .................................................10
Bảng 1.3. Ma trận chiến lƣợc chính ..........................................................................12
Bảng 2.1. Diện tích vƣờn cây cao su của Tổng công ty............................................21
Bảng 2.2. Đặc điểm Tài sản cố định của Tổng công ty (31/12/2016) ......................22
Bảng 2.3. Cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ..................................24
Bảng 2.4: Tỷ trọng cơ cấu sản phẩm chế biến cao su của TCT ................................26
Bảng 2.5. Kết quả SXKD của Tổng công ty .............................................................28
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu cao su thiên nhiên và nhân tạo đến năm 2035 ...............34
Bảng 3.2: Dự báo sản lƣợng cao su thiên nhiên của các nƣớc sản xuất cao su hàng
đầu trên thế giới.........................................................................................................35
Bảng 3.3: Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô ....................................39
Bảng 3.4: Diện tích, năng suất, sản lƣợng của các đối thủ cạnh tranh .....................40
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tổng công ty .............44
Bảng 3.6: Tình hình tài chính của Tổng công ty cao su Đồng Nai ...........................47
Bảng 3.7: Cơ cấu tài sản cố định của TCT (31/12/2016)..........................................49
Bảng 3.8: Chi phí khai thác bình quân của các Tổng công ty cao su .......................50
Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Tổng công ty. ..............50
Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty cao su Đồng Nai. .........52
Bảng 3.11: Ma trận SWOT của Tổng công ty cao su Đồng Nai. .............................53
Bảng 3.12: Ma trận QSPM cho nhóm SO .................................................................55
Bảng 3.13: Ma trận QSPM cho nhóm SW ................................................................58


viii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.2: Cơ cấu doanh thu của Tổng công ty cao su Đồng Nai ..............................29
Hình 3.1. Sản lƣợng cao su trên phạm vi toàn cầu ...................................................31
Hình 3.2. Diễn biến giá cao su tại sàn giao dịch Malaysia .......................................32

1

ĐẶT VẤN ĐỀ
1- Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.
Chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục
tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong
một thời hạn nhất định.
Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về
giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới
về chất.
Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi
nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Tổng công ty cao su Đồng Nai (gọi tắt Tổng công ty
cao su Đồng Nai) là một doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp
cao su Việt Nam. Kể từ sau ngày thành lập 02/06/1975, Tổng công ty cao su Đồng
Nai đã không ngừng phát triển và có những đóng góp quan trọng đối với ngành cao
su Việt Nam và địa phƣơng.
Trong giai đoạn từ 1975-1985, với việc hình thành thêm 6 nông trƣờng
mới, Tổng công ty đã phát triển một vùng chuyên canh cao su rộng lớn có diện tích
55.000 ha. Quá trình phát triển Tổng công ty cao su Đồng Nai gắn liền với quá trình
phát triển vùng, địa phƣơng. Ở những địa bàn có cây cao su đứng chân, hệ thống
điện, đƣờng giao thông, trƣờng học, trạm xá, bệnh viện, nhà ở không ngừng phát
triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng nông thôn, giải quyết việc làm cho ngƣời
lao động, đất đai hoang hoá trở thành những vƣờn cây xanh tốt cải thiện điều kiện
môi trƣờng.
Tuy nhiên, do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong

đầu tƣ và các ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh là không thể khắc phục trong một
giai đoạn ngắn hạn. Để phục vụ cho công tác quản lý và định hƣớng phát triển,
Tổng công ty cao su Đồng Nai vẫn có những tài liệu do các Phòng ban tham mƣu


2

lập, tuy nhiên chỉ là các kế hoạch từng năm so với năm gốc hoặc định hƣớng 5 năm.
Các kế hoạch này chủ yếu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho
công tác cụ thể, chƣa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh.
Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hƣớng hội nhập quốc tế đã tạo ra
cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức. Đây cũng là thời điểm mà Tổng công
ty cao su Đồng Nai phải soát xét lại quá trình hoạt động. Định hƣớng của Ban lãnh
đạo Tổng công ty là phát triển Tổng công ty cao su Đồng Nai tƣơng xứng với quy
mô và tiềm năng của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề đề ra một chiến lƣợc dài hạn
cho Tổng công ty cao su Đồng Nai là hết sức cần thiết. Để làm đƣợc điều đó cần
xuất phát từ nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của Tổng công ty, xác định các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong Tổng công ty, xây dựng và lựa chọn các phƣơng án chiến
lƣợc, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới.
Là một cán bộ của Công ty, để hoàn thành chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ
Kinh tế nông nghiệp, tôi xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh cho Công ty TNHH MTV Tổng Công Ty Cao su Đồng Nai từ năm 2016
đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp. Tuy chƣa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần
thiết, nhƣng có thể xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hƣớng
của Tổng công ty cao su Đồng Nai từ năm 2016 đến năm 2020.
2- Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty cao su Đồng
Nai từ năm 2016 đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc
này.

2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của DN.
+ Phân tích làm rõ các cơ sở hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Tổng Công Ty Cao su Đồng Nai.


3

+ Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Tổng Công Ty
Cao su Đồng Nai cho giai đoạn 2016-2020 và các giải pháp nhằm thực hiện tốt
chiến lƣợc này.
3- Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố cấu thành môi trƣờng kinh doanh và thực tiễn hoạt động sản
xuất kinh doanh và của Tổng Công Ty Cao su Đồng Nai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung
Vì điều kiện thời gian có hạn nên luận văn giới hạn thực hiện các mục tiêu
gồm các nội dung:
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh.
- Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc.
- Lựa chọn phƣơng án kinh doanh.
- Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
Phạm vi về thời gian
+ Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn 2013 – 2015.
+ Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn tháng 4/2016 đến 10/2016.
4- Nội dung nghiên cứu
+ Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh trong doanh
nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Tổng Công Ty Cao su

Đồng Nai.
+ Giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh mới cho Công ty TNHH
MTV Tổng Công Ty Cao su Đồng Nai.


4

Chƣơng I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ XÂY DỰNG CHI N LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp chiến lƣợc đƣợc coi là là một hệ thống các quyết
định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới, nó
đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu, xác định loại hình và
tƣ tƣởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài
kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã
hội.
Nói một cách đơn giản nhất, chiến lƣợc đƣợc hiểu là những kế hoạch đƣợc
thiết lập hoặc những hành động đƣợc thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích
của tổ chức.
Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động và phân bổ các nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó [5].
Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc
kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức [5].
Theo Michael Porter (1996) thì chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo ra sự hài
hoà trong các hoạt động của một Tổng công ty, sự thành công của chiến lƣợc dựa

trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lƣợc là tìm và sáng
tạo ra cái chƣa từng đƣợc biết đến [3].
Tuy đƣợc phát biểu dƣới các góc độ khác nhau, nhƣng khái niệm chiến lƣợc
kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, đƣa ra và chọn lựa các phƣơng án thực hiện, triển khai và phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu.


5

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một
khái niệm chung nhất về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục
tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong
một thời hạn nhất định.
Chiến lƣợc kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5;10
năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính
định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục
tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, giữa
ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục
đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã
có chuẩn bị và có thế mạnh.


6

- Chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và phạm vi hành động của một tổ chức về
dài hạn để nhằm mục tiêu đạt đƣợc lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trƣờng kinh doanh xác định để nhằm thỏa
mãn nhu cầu của thị trƣờng và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
Chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp thƣờng chỉ ra những khía cạnh tổng
quát sau đây:
- Thị trƣờng hoặc phân khúc thị trƣờng mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ đƣợc áp dụng.
- Doanh nghiệp làm sao để chiếm ƣu thế so với đối thủ trong những thị
trƣờng đó với những đối tƣợng khách hàng cụ thể?
- Cần dùng những nguồn lực gì (con ngƣời, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ,..) để có thể đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hƣởng đến sự thực thi
chiến lƣợc: môi trƣờng, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa
rủi ro.
- Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà
doanh nghiệp là Thành viên

Quản trị chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một quá trình quản lý bao gồm việc
hình thành một tầm nhìn chiến lƣợc (strategic vision), thiết lập những mục tiêu,
soạn thảo một chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc đó, và theo thời gian phải điều chỉnh
chiến lƣợc cho phù hợp với hoàn cảnh [9].
1.1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể đƣợc xây dựng trên hai cấp
độ khác nhau :
Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này liên
quan hƣớng phát triển chủ yếu về hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp.


7

Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: định hƣớng mục
tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hƣớng cạnh tranh; quản lý các hoạt
động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.
Chiến lược bộ phận: hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lƣợc tổng quát, thông thƣờng gồm có:
+ Chiến lƣợc sản xuất
+ Chiến lƣợc tài chính
+ Chiến lƣợc thị trƣờng
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc sản phẩm
+ Chiến lƣợc phân phối
+ Chiến lƣợc cạnh tranh....
Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập đến

các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác
nghiệp của các hoạt động kinh doanh. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài
chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối
hợp các nguồn lực mà qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực
hiện một cách hiệu quả.
1.1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm khác nhau về quy trình nội dung xây dựng chiến lƣợc
của doanh nghiệp, tuy nhiên quy trình 5 bƣớc sau đây đƣợc áp dụng phổ biến nhất,
bao gồm:
+ Bước 1: Xác lập sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Bước 2: Phân tích môi trƣờng bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
+ Bước 3: Phân tích môi trƣờng bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp. Ma trận IFE (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix)


8

+ Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lƣợc có thể áp
dụng cho doanh nghiệp.
+ Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
1.1.4. Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.4.1. Ma trận EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Có năm bƣớc trong bƣớc phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng mà doanh nghiệp đạt đƣợc theo cách tính của ma trận này
cho biết doanh nghiệp đang đứng ở đâu trong môi trƣờng cạnh tranh. Nếu tổng số
điểm đạt đƣợc là 4 sẽ cho biết tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối

đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Nói cách khác, các chiến lƣợc của công ty
tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hƣởng tiêu cực có
thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Nếu tổng số điểm quan trọng chỉ đạt mức là 1
sẽ cho thấy rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội
hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.
1.1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trƣờng hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan
trọng cũng có ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự
thành công cũng có thể đƣợc bao gồm ở trong đấy, chẳng hạn nhƣ ổn định tài chính,
tính hiệu quả của quảng cáo, … Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức
phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc bao gồm trong ma trận hình ảnh
cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty cũng đƣợc tính toán, tổng số
điểm này đƣợc đánh giá so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những
công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc đem so sánh với công ty mẫu.


9

1.1.4.3. Ma trận IFE ( Ma trận các yếu tố nội bộ).
Ma trận nội bộ công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tƣơng tƣ nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bƣớc.
Số điểm quan trọng tổng cộng có thể phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến
cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho
thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 thì mạnh về nội bộ. Ma trận IFE nên có
tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu. Tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1.
Quá trình phân tích nội bộ sẽ cho thấy cơ hội của các nhà quản trị và các

nhân viên của công ty đối với việc tham gia quyết định tƣơng lai của công ty. Quá
trình này, có thể tạo sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị và nhân viên phát huy
đƣợc “năng lực lõi” của mình để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi
trƣờng cạnh tranh.
1.1.4.3. Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là môt công cụ rất hữu dụng cho việc
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân
tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử
dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…
Ƣu điểm vƣợt trội của phƣơng pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi
cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn
vì mục tiêu lợi nhuận nhƣ trƣờng đại học, bệnh việnv.v.
Mô hình SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi
trƣờng bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp mà không bỏ qua một yếu tố
ảnh hƣởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế. Vậy nên các chiến lƣợc đƣa ra và
chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lƣợc nào đƣa ra bằng các
phƣơng pháp khác.


10

Bảng 1.1. Ma trận SWOT cho h nh thành chiến lƣợc kinh doanh
Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

O1, O2, O3, O4

T1,T2,T3,T4

Điểm mạnh (S)

Phối hợp S - O

Phối hợp S – T

S 1, S 2, S3, S 4

Sử dụng các điểm mạnh để tận

Sử dụng điểm mạnh để vƣợt qua

dụng cơ hội

mối đe doạ

Điểm yếu (W)

Phối hợp W - O

Phối hợp W - T

W 1, W 2, W 3, W 4

Tận dụng cơ hội để khắc phục

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm

điểm yếu

cách tránh mối đe doạ

Phân tích SWOT

1.1.4.4. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt các bộ phận khác nhau của
một tổ chức vào 1 hình bao gồm chín ô. Ma trận IE cũng tƣơng tự ma trận BCG vì
cả hai công cụ đều đánh dấu các bộ phận của tổ chức trong một biểu đồ, nên cả
đƣợc gọi là ma trận danh mục vốn đầu tƣ.
Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của
ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y.
Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của
ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, số
điểm từ 3,0 đến 4 là vững mạnh. Tƣơng tự trên trục Y ma trận EFE.
Bảng 1.2.C c mức điểm quan trọng của Ma trận IE

Tổng
số
điểm
quan
trọng
EFE

Cao
3,0 đến 4,0
Trung bình

2,0 đến 2,99
Thấp
1,0 đến 1,99

Mạnh

Trung bình

Yếu

3,0 đến 4,0

2,0 đến 2,99

1,0 đến 1,99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX


11

* Ma trận IE có thể chia ba phần lớn:
- Phần thứ nhất: các bộ phận nằm trong các ô I, II và IV gọi là “Phát triển và
xây dựng”. Các chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, và
phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, về phía trƣớc và theo chiều
ngang) có thể là những chiến lƣợc thích hợp cho bộ phận này.
- Phần thứ hai: các bộ phận nằm trong các ô III, V hay VII gọi là “Nắm giữ
và duy trì”. Thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm là những chiến lƣợc thích
hợp cho bộ phận này.
- Phần thứ ba các bộ phận rơi vào ô VI, VIII hay IX gọi là “Thu hoạch và
loại bớt”.
1.1.4.5. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lƣợc chính cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các
chiến lƣợc có khả năng lựa chọn.
Tất cả các tổ chức đều nằm trong bốn góc vuông chiến lƣợc của ma trận
chiến lƣợc chính. Các bộ phận của Công ty cũng có thể nằm ở những vị trí tƣơng tự.
Hình ảnh ma trận dựa trên hai khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự
tăng trƣởng của thông tin. Các chiến lƣợc thích hợp cho tổ chức đƣợc liệt kê theo
thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Các công ty nằm ở góc tƣ I của ma trận chiến lƣợc chính có vị trí chiến lƣợc
rất tốt. Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trƣờng hiện tại (thâm
nhập thị trƣờng và phát triển thị trƣờng) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là
những chiến lƣợc thích hợp. Khi một tổ chức nằm ở góc vuông I có thừa nguồn lực
thì sự kết hợp về phía sau, phía trƣớc hay theo chiều ngang có thể là những chiến

lƣợc hữu hiệu.


12

Bảng 1.3. Ma trận chiến lƣợc chính
Góc tƣ II

Góc tƣ I

1. Phát triển thị trƣờng

1. Phát triển thị trƣờng

2. Thâm nhập thị trƣờng

2. Thâm nhập thị trƣờng

3. Phát triển sản phẩm

3. Phát triển sản phẩm

4. Kết hợp theo chiều ngang

4. Kết hợp về phía trƣớc

5. Loại bớt

5. Kết hợp về phía sau

6. Thanh lý

6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung

Góc tƣ III

Góc tƣ IV

1. Giảm bớt chi tiêu

1. Đa dạng hoá tập trung

2. Đa dạng hoá tập trung

2. Đa dạng hoá theo chiều

Vị trí cạnh tranh
mạnh

Vị trí cạnh tranh yếu

Sự tăng trƣởng nhanh chóng của thị trƣờng

3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
ngang

3. Đa dạng hoá liên kết

4. Đa dạng hoá liên kết

4. Liên doanh

5. Loại bớt
6. Thanh lý
Sự tăng trƣởng chậm chạp của thị trƣờng
Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phƣơng pháp
hiện tại của chúng đối với thị trƣờng. Mặc dù ngành của chúng đang tăng trƣởng,
nhƣng chúng không thể cạnh tranh hiệu quả, và chúng cần xác định tại sao phƣơng
pháp hiện tại không hiệu quả. Các tổ chức thuộc góc vuông II đều thuộc ngàng có
sự tăng trƣởng nhanh về thị trƣờng tập trung thƣờng là sự lựa chọn đầu tiên mà
công ty cần xem xét.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh
tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thƣờng là chiến lƣợc thay thế đáng mơ ƣớc.


13

Và cuối cùng chiến lựợc loại bớt hay thanh lý cũng cần đƣợc xem xét, để cung cấp
vốn mua lại các doanh nghiệp hay mua lại cổ phần.
Các công ty nằm ở góc tƣ III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trƣởng
chậm và có vị trí cạnh tranh yếu.
Những đơn vị phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh
những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Đầu tiên cần phải thực hiện giảm vốn và
chi tốn kém. Một chiến lƣợc có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực hiện thời
sang những lĩnh vực khác. Cuối cùng có thể loại bỏ bớt hoặc thanh lý.
Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhƣng lại
thuộc ngành có mức độ tăng trƣởng thấp. Những công ty này có đủ sức mạnh để
tung những chƣơng trình đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng trƣởng đầy hứa hẹn
hơn. Theo đuổi thành công các chiến lƣợc đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang

hay liên kết. Có thể theo đuổi chiến lƣợc liên doanh.
1.1.4.5. Ma trận QSPM
Ngoài việc phân loại các chiến lƣợc để lập bảng danh sách ƣu tiên, theo các
tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích đƣợc thiết lập để quyết định tính hấp dẫn
tƣơng đối của các chiến lƣợc khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM), nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lƣợc.
Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc nào thay thế là
tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai
đoạn 1 (Ma trận EFE, IFE và hình ảnh cạnh tranh) và kết quả phân tích ở giai đoạn
2 (Ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và chiến lƣợc chính), cung cấp những thông
tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM, tức là quyết định khách quan trong số các
chiến lƣợc có khả năng thay thế.
Ƣu điểm của ma trận QSPM là các nhóm nghiên cứu liên tục hay đồng thời.
Chẳng hạn các chiến lƣợc ở cấp liên hiệp công ty có thể đƣợc đánh giá đầu tiên, sau
đó là các nhóm chiến lƣợc của các bộ phận và các chiến lƣợc cấp chức năng.


14

Nét tích cực khác của ma trận QSPM nó đòi hỏi các chiến lƣợc gia phải kết
hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định. Phát triển
ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu
tố then chốt. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây
ảnh hƣởng đến việc quyết định chiến lƣợc.
Ma trận QSPM không phải không có những giới hạn. Thứ nhất nó luôn luôn
đòi hỏi sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Việc phân loại
và cho số điểm hấp dẫn đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa trên các
thông tin khách quan. Thứ hai là nó chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan
trọng và sự phân tích các kết mà nó dựa trên.

1.1.5. Các định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xét trên góc độ toàn doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm tổng hợp
các chiến lƣợc đặc thù có thể đƣợc áp dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh
nghiệp. Có 4 loại chiến lƣợc đặc thù đƣợc xếp vào 4 nhóm nhƣ sau:
1.1.5.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lƣợc này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thƣờng
hay những thị trƣờng mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có.
Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lƣợc sau:
+ Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có trong thị trƣờng thông qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Việc thực hiện
chiến lƣợc này đòi hỏi không chỉ tập trung vào môi trƣờng nội bộ mà còn phải chú
ý cả môi trƣờng bên ngoài. Các chiến lƣợc loại này bao gồm: tăng số lƣợng nhân
viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,…
+ Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trƣờng mới với các sản
phẩm hiện có.
+ Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trƣởng doanh nghiệp bằng cách phát
triển thị trƣờng hiện tại cho những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới đƣợc hiểu là
sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.


15

1.1.5.2. Chiến lược phát triển hội nhập:
Nhóm chiến lƣợc này có thể đƣợc áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn
tiềm năng phát triển nhƣng lại khó áp dụng các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung do
khả năng thị trƣờng đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lƣợc sau:
+ Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền
kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lƣợc này đặc biệt thích hợp khi
các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp

ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp.
+ Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức
thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán
hàng, thực hiện nhƣợng quyền sản phẩm.
+ Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua
việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh,
nâng cao vị thế trên thị trƣờng của doanh nghiệp.
1.1.5.3. Chiến lược đa dạng hóa
+ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lƣợc phát triển thêm những sản
phẩm, dịch vụ mới nhƣng có mối liên hệ với nhau. Chẳng hạn, một Tổng công ty
sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính cá
nhân,…
+ Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang:phát triển những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện có
của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Tổng công ty sản xuất băng từ có thể phát hành
thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,…
+ Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp:phát triển thêm những sản phẩm mới
hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau.