Phân hoạt động marketing của công ty CP dịch vụ CPN viettelpost

PHÂN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ CPN
VIETTELPOST

1. Giới thiệu về Công ty và dịch vụ CPN:
Công ty cổ phần Bưu chính Viettel( Viettelpost) thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội
Viettel, được thành lập ngày 01/07/1997, tính đến năm 2011 đã có 14 năm hoạt động
trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.
Dịch vụ chuyển phát nhanh là dịch vụ vận chuyển thư tín bưu phẩm bưu kiện( BPBK)
với thời gian toàn trình rất ngắn từ khi nhận từ tay người gửi đến khi phát tận tay
người nhận. Thời gian toàn trình đó có thể là: 24 giờ, 36 giờ, 48 giờ, 60 giờ … Đây là
dịch vụ cốt lõi của công ty, chiếm trên 80% doanh thu và tạo ra trên 90% lợi nhuận
của công ty.
Thông tin thống kê về thị phần và lợi nhuận:
Chỉ số

Đơn vị tính

2006

2007

2008

2009

2010

Doanh thu chuyển phát tại Việt Nam

tỷ đồng

1.070

1.344

1.595

1.903,7

2.036,9

Doanh thu dịch vụ chuyển phát của
Viettel Post

tỷ đồng

77,7

126,9

191,6

243

303,69

%

7,3

9,4

12

12,7

14,9

tỷ đồng

4,194

3,537

9,619

14,405

20,129

Thị phần dịch vụ chuyển phát của
Viettel Post
Lợi nhuận trước thuế

Năm 2006 là năm Trung tâm Bưu chính Viettel tách ra trở thành Công ty TNHH Nhà
nước 1 TV, năm 2008 được cổ phần hóa và chính thức bàn giao tài sản để trở thành
công ty cổ phần là năm 2009 với số vốn điều lệ 60 tỉ đồng và tài sản là 100 tỉ đồng.
Nhìn vào bảng thống kê trên ta nhận thấy có một sự tăng trưởng mạnh mẽ và đều đặn
cả về doanh thu, thị phần và lợi nhuận trong 04 năm từ 2007 đến 2010. Theo kế
hoạch 2011 của công ty doanh thu tăng trưởng so với 2008 30%, lợi nhuận tăng 20%.

Tại sao sau khi hạch toán độc lập và đặc biệt là sau khi được cổ phần hóa, công ty cổ
phần bưu chính viettel lại có sự bứt phá nhanh như vậy. Câu trả lời nằm ở sự phát
triển của dịch vụ CPN với một chiến lược phát triển sản phẩm đúng đắn. Vậy so sánh
với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường chuyển phát nhanh thì chiến lược
marketing của công ty có gì khác biệt. Chúng ta sẽ tiến hành phân tích các điểm khác
biệt đó để từ đó lý giải cho sự thành công của công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Nội dung phân tích:
- Liệt kê các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường chuyển phát nhanh. Chọn ra 02 đối thủ
chính.
- So sánh chiến lược marketing của công ty cổ phần Bưu chính Viettel và 02 đối thủ
chủ yếu đã lựa chọn
- Kết luận
2. Các đối thủ cạnh tranh trong nước:
- Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VN Post): Đây là đối thủ lớn nhất với mạng
lưới rộng khắp 63 tỉnh thành và có tới 18.728 bưu cục giao dịch, 7.641 đại lý, hơn
7.900 điểm bưu điện văn hóa xã, tổng số lao động 24.000 người.
- Công ty CP chuyển phát nhanh bưu điện( EMS): là công ty con của tập đoàn VNPT,
tận dụng vào mạng lưới đường trục và mạng lưới của VN Post phát triển hệ thống
khách hàng của mình, chủ yếu tập trung vào các cơ quan ban ngành hành chính sự
nghiệp và các tổng công ty, ngân hàng nhà nước. Công ty đã bắt đầu ứng dụng công
nghệ thông tin vào quản lý bưu gửi, xây dựng nhiều gói cước khác nhau để phục vụ
khách hàng. Công ty đi vào phân khúc vận chuyển hàng nhanh với thời gian toàn
trình từ 24h đến 36h.
- Công ty CP Chuyển phát nhanh Hợp Nhất: Được biết đến thị trên thị trường từ năm
2006. Đây là phiên bản của công ty cổ phần bưu chính Viettel vì đó là công ty của
một số thành viên chủ chốt của công ty cổ phần bưu chính Viettel tách ra hoạt động


riêng và cạnh tranh trực tiếp trên cùng phân khúc thị trường. Với chiến lược cạnh

tranh chủ yếu về giá đã công ty đã thu hút được một số lượng lớn doanh nghiệp tại
Việt Nam.
- Bưu chính Sài Gòn: Xuất hiện trên thị trường chuyển phát khá lâu, với phương
châm phục vụ khách hàng một cách bài bản, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng
công ty đã có những thành công nhất định trên thị trường Miền Nam.
- Tín Thành Logistic: Xuất phát là một doanh nghiệp làm chuyển phát đơn thuần, tuy
nhiên công ty này đã tập trung chuyển hướng sang phân khúc thị trường vận tải. Với
sự đầu tư bài bản về phương tiện, kho bãi công ty đã bước đầu gây dựng thương hiệu
vận tải tại Việt Nam.
- Các công ty chuyển phát nhanh quốc tế và vận tải khác: Fedex, DHL, TNT, UPS…
đã đầu tư phương tiện, hệ thống công nghệ và mạng lưới thu phát tại Việt Nam. Các
hãng này chủ yếu tập trung đầu tư mạng lưới thu phát tại các thành phố lớn còn lại
thực hiện thu gom qua các kênh đại lý. Lợi thế chính của các hãng này là có mạng
chuyển phát trực tiếp đi quốc tế, công nghệ hiện đại, có máy bay, phương tiện vận tải
chuyên dùng của riêng mình nên chất lượng rất tốt và đã có thương hiệu lâu đời trên
thị trường quốc tế được nhiều người biết đến. Các công ty này khai thác trên phân
khúc thị trường chuyển phát BPBK đi quốc tế.
Trong hoạt động kinh doanh trong nước của công ty đối thủ chính cạnh tranh cùng
phân khúc thị trường gồm Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Công ty CP chuyển
phát nhanh hợp nhất.
3. Phân tích điểm khác biệt trong chiến lược marketing của công ty cổ phần bưu
chính Viettel( VTP), Tổng công ty Bưu chính Việt Nam( Vnpost) và Công ty cổ
phần chuyển phát nhanh Hợp nhất( HNC).
Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đơn vị duy trì và tiếp tục phát triển
phụ thuộc vào đánh giá nhận biết xu thế, cơ hội và hiểu đối thủ. Châm ngôn mà các
doanh nghiệp luôn tâm niệm áp dụng trong kinh doanh “Biết mình biết người, trăm


trận trăm thắng”. Trên định hướng đó công ty có một số nghiên cứu về chiến lược
kinh doanh của đối thủ như sau:

3.1 Chiến lược sản phẩm.
3.1.1 Tổng công ty bưu chính Việt Nam:
- Duy trì các sản phẩm dịch vụ hiện có. Gồm Chuyển phát nhanh, dịch vụ bưu kiện,
dịch vụ ghi số, dịch vụ công ích (tem). Ngoài ra Bưu chính Việt Nam còn có một số
dịch vụ gia tăng bổ trợ như dịch vụ phát hẹn giờ, dịch vụ phát trong ngày, dịch vụ
phát hàng thu tiền.
- Điểm mạnh:
+ Mạng lưới rộng khắp, đứng số 01 tại Việt Nam.
+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ tốt nhất.
+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn nhất.
- Điểm yếu:
+ Khả năng hữu hình hóa sản phẩm kém
+ Không linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ Áp dụng công nghệ không tốt
+ Chi phí rất cao do bộ máy cồng kềnh, nhiều tài sản không sử dụng hết năng lực.
+ Điều hành hạn chế do nếp quản lý cũ kỹ và không đồng nhất từ trên xuống dưới.
3.1.2 Công ty cổ phần hợp nhất.
- Duy trì các sản phẩm dịch vụ đặc chưng của ngành (chuyển phát nhanh, bưu kiện)
và triển khai các dịch vụ gia tăng (hẹn giờ, hồ sơ thầu) học tập các đối thủ cạnh tranh
để triển khai các dịch vụ mới mà công ty có thể thực hiện được.
- Điểm mạnh:
+ Tính linh hoạt cao nhất.
+ Bộ máy gọn nhẹ, năng động.
+ Điều hành quyết liệt và đổi mới.
- Điểm yếu:
+ Mạng lưới kém chỉ tập trung tại các thành phố lớn.
+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ không tốt.
+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn hạn chế.
+ Công nghệ thông tin không mạnh.
3.1.3 Công ty cổ phần Bưu chính Viettel.

- Hệ thống sản phẩm bao gồm các gói dịch vụ: dịch vụ 12h, dịch vụ 24h, dịch vụ 36h,
dịch vụ 60h, dịch vụ bưu kiện( 05 ngày). Ngoài các gói dịch vụ cơ bản thì còn có một


số gói dịch vụ đặc biệt là phát hẹn giờ, phát hàng thu tiền…Các gói dịch vụ trên cơ
bản đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường mục tiêu.
- Điểm mạnh:
+ Mạng lưới rộng khắp, đứng số 02 tại Việt Nam.
+ Chất lượng dịch vụ về an toàn BPBK và đúng giờ.
+ Hệ thống phương tiện vận tải lớn.
+ Khả năng hữu hình hóa sản phẩm tốt
+ Linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ Áp dụng công nghệ tốt nhất.
+ Chi phí tối ưu do bộ máy gọn nhẹ, tài sản được sử dụng hết năng lực.
+ Điều hành quyết liệt, hiện đại và đồng nhất từ trên xuống dưới.
- Điểm yếu:
+ Chất lượng còn kém VN post
+ Tính linh hoạt không bằng HNC
Đánh giá:
So với các đối thủ chiến lược sản phẩm của VTP hoàn thiện hơn 02 đối thủ trên. Sản
phẩm cũng đa dạng và đáp ứng khách hàng tốt nhất. Phát huy được điểm mạnh và
khắc phục được điểm yếu của cả 02 đổi thủ.
3.2 Chiến lược giá.
3.2.1 VN Post:
Với quy mô rộng khắp cả nước, số lượng điểm văn hóa xã 8082 điểm, nhân sự đông,
nhiều cấp quản lý trung gian nên chi phí cấu thành giá chiếm tỉ trọng cao. Bưu chính
phổ cập không có lãi nhưng vẫn phải đọc quyền làm cũng gây nhiều khó khăn. Giá
đông cứng kém linh hoạt.
3.2.2 HNC:
Chiến lược giá thấp hơn đối thủ hoặc giá bằng nhưng chiết khấu cao hơn. Giá linh

hoạt may đo cho từng khách hàng. Việc bù đắp phần lỗ giá thấp là phụ phí và tính
tăng trọng lượng hàng hóa.
3.2.3 VTP:
Chính sách giá công ty luôn đảm bảo thấp hơn đối thủ VN post 5% ở cùng hoặc hơn
về chất lượng dịch vụ. Một hệ thống giá linh hoạt may đo cho từng khách hàng được
hình thành trong khi vẫn cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ đã công bố. Chiến lược


giá của Viettel: Chất lượng tốt nhất với giá cạnh tranh. Với quan điểm chất lượng đi
đầu thỏa mãn yêu cầu của khách hàng với mức giá phù hợp.
Đánh giá:
Chiến lược giá của VTP khắc phục được những điểm yếu và phát huy được điểm
mạnh của cả 02 đối thủ.
3.3 Chiến lược kênh phân phối.
3.3.1 VN Post:
Tính đến tháng 6/2011, mạng lưới Bưu cục và các điểm phục vụ của VNPT trên toàn
quốc có 16 525 điểm phục vụ. Trong đó: có 70 Bưu cục cấp 1; 613 Bưu cục cấp 2; 2
043 Bưu cục cấp 3; 8 082 điểm Bưu điện - Văn hóa xã;
Ngoài các kênh phân phối trực tiếp là hệ thống các bưu cục, công ty có chính sách mở
rộng hệ thống đại lý 4 580 đại lý; 150 kiot và 987 thùng thư.
Với hệ thống mạng lưới đáp ứng dịch vụ lớn nhất toàn quốc đây là lợi thế cạnh tranh
tuyệt đối không phải đơn vị nào kinh doanh lĩnh vực chuyển phát cũng có được trong
thời gian ngắn.
3.3.2 HNC:
Với hệ thống các bưu cục phục vụ đã hiện diện tại 48/63 tỉnh thành phố và chưa phủ
đến huyện. Chính sách mạng lưới căn cứ vào sản lượng thu phát thực tế của đơn vị
nếu đảm bảo chi phí thì mở tuyến thu phát, trường hợp không đảm bảo thì kết nối
sang hãng khác. Không mở được đại lý.
3.3.3 VTP:
Chính sách mạng lưới rõ ràng và xuyên suốt. “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi

sau”. Với nhận thức đầu tư vào mạng lưới là đầu tư mang tính chiến lược vì không
phải đối thủ nào trong ngắn hạn cũng có thể thực hiện được việc mở rộng mạng lưới.
Ngoài ra mục đích mơ rộng mạng lưới để chủ động trong vấn đề chất lượng kiểm soát
được hành trình bưu gửi, và trên hết thực hiện đúng cam kết về chất lượng đối với
khách hàng để đẩy mạnh Thương hiệu của công ty. Ưu thế của Viettel là sử dụng
chung đội ngũ CTV của Tập đoàn viễn thông quân đội, nên khả năng mở tuyến rộng


khắc các huyện xã toàn quốc, việc mở tuyến triển khai nhanh với chi phí thấp hơn
nhiều so với việc duy trì hệ thống của VNPT.
Đánh giá:
Mạng lưới VNPT hiện tại có lợi thế tuyệt đối. Tuy nhiên vấn đề đang gặp phải là chi
phí duy trì mạng lưới quá lớn. HNC do quy mô nhỏ hơn, tiềm lực có hạn nên mới chỉ
triển khai hạn chế. VTP phát triển mạng lưới rộng nhưng có kiểm soát và được đánh
giá là tối ưu hơn 02 đối thủ.
3.4 Chiến lược chăm sóc khách hàng.
Do đặc thù cạnh tranh gay gắt nên việc các doanh nghiệp học tập nhau trong công tác
chăm sóc khách hàng là điều hoàn toàn bình thường và khó đơn vị nào có lợi thế
tuyệt đối.
Các đơn vị đều đã tổ chức bộ phần chăm sóc khách hàng riêng, sử dụng số hotline để
giải đáp tư vấn khách hàng, thực hiện công tác quan hệ công chúng và truyền thông
thương hiệu. VNPT có lợi thế hơn trong công tác truyền thông quảng cáo trên truyền
hình, VTP đứng thứ hai với việc truyền thông quản cáo thông qua thương hiệu của
tập đoàn Viettel và chú trọng công tác xã hội và cuối cùng là HNC.
Đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng thì Viettel đạt ưu thế hơn do thực hiện các
chương trình chăm sóc thường xuyên từ phòng CSKH, kết hợp với chăm sóc trực tiếp
từ đơn vị phục vụ. HNC đứng thứ 2 với số lượng khách hàng ít hơn, mô hình chăm
sóc khách hàng tương đồng với Viettel nhưng do tỉ lệ kết nối sang hãng khách lớn nên
thời gian giải đáp khách hàng lâu hơn. VN Post với cung cách phụ vụ từ thời bao cấp
nên không được khách hàng đánh giá cao.

3.5 Chiến lược về con người.
3.5.1 VN Post:
Về nguồn nhân lực của Công ty thì rất rồi dào nhưng chất lượng nhân sự thì yếu.
Nhân sự thuộc đối tượng chính sách cao. Độ tuổi lao động bình quân từ 40-50 tuổi
chiếm đến 75%.


Công ty chưa có chính sách thu hút riêng đối với đội ngũ nhân viên lành nghề và cán
bộ quản lý.
Công ty đang trong quá trình cơ cấu và trẻ hóa nhân sự, với chính sách về hưu sớm để
thay máu thanh lọc lao động. Tuy nhiên đây là việc dài hạn không phải ngày một
ngày hai mà có thể điều chỉnh cơ cấu lao động với quy mô lớn toàn quốc như của
VNPT
3.5.2 HNC:
Nhân sự toàn quốc 1.000 cán bộ nhân viên gồm cả đội ngũ quản lý. HNC khó khăn
trong việc thu hút nhân công có trình độ, hiện nay nhân sự chủ yếu là lao động phổ
thông, nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 9.5%. Hàng năm đều phải tiến
hành tuyển từ 4-6 đợt để đảm bảo nhân sự phục vụ do lương thấp dẫn đến biến động
nhân sự. Việc biến động nhân sự ảnh hưởng lớn đến chi phí cơ hội của công ty như
tốn thời gian đào tạo lại nhân sự, tốn chi phí thử việc, chất lượng kém….
3.5.3 VTP:
Với đội ngũ 1.835 nhân viên, hàng năm công ty có một khoản ngân sách khá lớn
dành cho việc đào tạo và sát hạch nhân viên. Công ty cũng có chính sách thu hút
riêng đối với đội ngũ nhân viên lành nghề và cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý được
phân thành 03 loại cấp thấp, cấp trung, cấp cao. Với mỗi cấp này có hệ thống thu hút,
đào tạo riêng.
Văn hóa Viettel có 08 giá trị cốt lõi:
- Lấy thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý
- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

- Tư duy hệ thống
- Sáng tạo là sức sống
- Kết hợp Đông – Tây
- Truyền thống và cách làm của người lính
- Viettel là ngôi nhà chung.


Việc thấm nhuần 08 giá trị cốt lõi Viettel và ánh xạ nó vào trong công việc hàng ngày
là giải pháp quan trọng để phát huy nhân tố con người nhằm nâng cao chất lượng dịch
vụ.
Có thể nói tuy còn có khó khăn nhưng VTP có nguồn nhân lực tốt nhất với tài sản
quý giá là văn hóa Viettel.
3.6 Chiến lược cải tiến quy trình.
3.6.1 VN Post:
Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam là đơn vị tiên phong, có bề dày trong lĩnh vực
chuyển phát, song song với đó thường xuyên học hỏi kinh nghiệm bưu chính các
nước trong linh minh UPS để cải tiến chất lượng dịch vụ, điều chỉnh quy trình khai
thác với mong muốn rút ngắn thời gian khai thác, hạn chế sai sót do con người, chia
chọn sai tuyến hướng dẫn đến thất lạc bưu gửi. Tuy vậy nhưng do khối lượng bưu gửi
lớn, thiếu đồng bộ trong đầu tư, quy mô mạng lưới và số lượng khâu trong khai tác
lớn (8 khâu cho mỗi khu vực khai thác) dẫn đến việc không kiểm soát hết.
3.6.2 HNC:
Công tác đầu tư cho thực hiện và cải tiến quy trình hạn chế. Quy trình bị cắt bỏ nhiều
nhằm đẩy nhanh tốc độ và giảm chi phí dẫn đến việc duy trì chất lượng và cải tiến
quy trình còn nhiều hạn chế.
3.6.3 VTP:
Quy trình hóa công việc và cải tiến quy trình thường xuyên là biện pháp tối ưu để hạn
chế sự thất thường của nhân tố con người. Viettel duy trì nguyên tắc 70-30( 70 là quy
trình chuẩn, 30 là sáng tạo). Việc kết hợp này giảm thiểu sự sơ cứng của quy trình
đồng thời phát huy tính sáng tạo nhằm tạo điều kiện hoàn thiện và cải biến quy trình.

Bộ tiêu chuẩn KPI của dịch vụ CPN được xây dựng, tuân thủ và cải biến điều chỉnh
định kỳ.
Đánh giá chung thì VN post đứng số 1, VTP đứng số 2, HNC đứng sau cùng.
3.7 Chiến lược tăng cường cơ sở vật chất.


3.7.1 VN Post:
Hệ thống trang thiết bị hỗ trợ khai thác được đầu tư bài bản với hệ thống khai thác tập
trung 04 trung tâm gồm hệ thống băng tải, chia chọn hạn chế sai sót do con người
thực hiện.
Mạng đường thư quốc tế của VNPT bao gồm 43 tuyến đường bay quốc tế xuất phát
từ Tp. HCM và 43 tuyến xuất phát từ Hà Nội, 3 tuyến đường bộ (đi Trung Quốc và
Campuchia) và 1 tuyến đường thủy (Tp. HCM - Singapore).
Mạng đường thư trong nước của VNPT sử dụng 20 tuyến đường bay nội địa, 53 tuyến
thư bằng ô tô chuyên dụng, kết hợp với tuyến đường sắt Hà Nội - HCM (TN1, TN2)
tần suất 01 chuyến/ngày.
Được thừa hưởng hệ thống cơ sở hạ tầng sẵn có từ thời bao cấp với các điểm văn hóa
xã, nhân sự sẵn có từ trước chuyển đổi mô hình quản lý. Đây là lợi thế cạnh tranh
riêng có mà không doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát nào cũng có thể có được
trong ngắn hạn. Tuy là đơn vị mạnh nhất trong lĩnh vực chuyển phát trong nước
nhưng về Công nghệ thông tin mới được áp dụng vào quản lý sản xuất kinh doanh
gần đây từ năm 2009. Các ứng dụng gồm các lĩnh vực như điều hành mạng lưới,
kiểm soát hành trình đường thư, kiểm soát doanh thu chi phí và các mặt quản trị khác
còn yếu.
3.7.2 HNC:
Hệ thống cơ sở vật chất còn yếu. Trang thiết bị hỗ trợ khâu khai thác chưa được đầu
tư, mới chỉ có một số trang thiết bị thô sơ (máy nâng thủy lực bằng tay, cân cơ, xe đẩy
hàng). Đầu tư quản lý bưu gửi qua mã Bill và ứng dụng phần mềm quản lý khá. Đầu
tư hệ thống xe của công ty gồm 4 xe 8 tấn, 8 xe 1.25 tấn, 4 xe 5 tấn, 20 xe 500kg toàn
quốc. Tập chung chính tại tại 4 khu vực hà nội, đà nẵng, HCM, cần thơ.

3.7.3 VTP:
Hệ thống phương tiện vận tải được đầu tư đồng bộ với: 02 xe container, 08 xe 12 tấn
đảm trách vận tải đường trục Bắc – Nam; 10 xe 05 tấn, 15 xe 03 tấn, 22 xe 1.9 tấn, 26
xe Ford Transit, 19 xe 0.5 tấn hoạt động trong phạm vi toàn quốc; kết nối hàng không


hàng ngày đến tất cả các thành phố lớn. Công tác điều hành mạng lưới được thực hiện
tập trung, quản lý xe trực tuyến trên toàn quốc.
Công nghệ thông tin được áp dụng triệt để trong điều hành mạng lưới, kiểm soát hành
trình đường thư, kiểm soát doanh thu chi phí và các mặt quản trị khác. Tất cả được
quản lý online và điều hành theo ngày thống nhất trên toàn quốc.
Đánh giá chung: Đánh giá chung thì VN post đứng số 1, VTP đứng số 2, HNC đứng
sau cùng.
4. Kết luận.
Với việc phân tích trên ta đã lý giải được phần nào tại sao Công ty cổ phần Bưu chính
Viettel đã có một bước phát triển nhanh và bền vững trong suốt nhiều năm trong một
ngành kinh doanh vô cùng khó khăn vì lợi nhuận thấp nhưng lại cạnh tranh vô cùng
quyết liệt này. Công ty đã có một chiến lược marketing phù hợp để có được các điểm
mạnh của đối thủ, biến các điểm yếu của đối thủ thành điểm mạnh của mình. Đồng
thời có một sự khác biệt cực kỳ quan trọng đó là tài sản vốn con người thấm nhuần
văn hóa Viettel.
Sự quyết tâm dám nghĩ dám làm với một chiến lược Marketing phù hợp chính là một
chìa khóa cho sự thành công bền vững của Bưu chính Viettel trong ngành dịch vụ rất
khó khăn này.
Hết.
TRÍCH DẪN
1. Slide bài giảng môn Marketing_Chương trình MBA, Trung tâm ETC – Đại
học quốc gia Việt Nam.
2. />TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Tài liệu tham khảo môn học Quản trị hoạt động– Chương trình MBA, Trung
tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam; bản sao

2.

Giáo trình Quản trị hoạt động – Chương trình MBA, Trung tâm ETC – Đại
học quốc gia Việt Nam; bản sao


3. />4. />5. />