Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi Nghiên cứu từ tỉnh Sơn La (Luận án tiến sĩ)

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Như chúng ta đã biết, bất cứ quốc gia hay địa phương nào đều cần có một bộ
máy tổ chức lãnh đạo, quản lý, điều hành. “Nguồn gốc phát triển loài người là lao
động của cá nhân và lao động chung; tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động
chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ
đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát
sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất...” (C.Mác và Ph. Ăngghen, 1995).
Lao động chung phải có sự thống nhất cao và được tổ chức thực sự chặt chẽ, do đó đã
xuất hiện một bộ phận lao động làm nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý;
Quản lý có thể bổ nhiệm, nhưng các nhà lãnh đạo cần được bầu (Surinder, S.,
August 2012). Theo đó, nhà lãnh đạo phải có ý chí và tư duy độc lập, có khả năng trở
nên thông minh hơn khi quyết định những điều quan trọng (IQ); đồng thời cần có khả
năng nâng cao phẩm chất, tính cách cá nhân nhằm lấy được niềm tin, sự tôn trọng và
đồng thuận, “xây dựng các mối quan hệ bền chặt (EQ) cộng với khả năng giao tiếp”,
huấn luyện, gây ảnh hưởng, đàm phán, lựa chọn, bỏ chọn, ưu tiên, lãnh đạo thực hiện
hiệu quả (XQ).
Ở Việt Nam, nhân dân luôn là người trực tiếp lao động, sản xuất, xây dựng đất
nước; lợi ích của nhân dân là trên hết và là mục tiêu cần đạt được của mọi hoạt động
lãnh đạo/ quản lý xã hội. Các nhà lãnh đạo có chức năng định hướng chiến lược, sách
lược, giáo dục, thuyết phục, tổ chức lực lượng quần chúng nhân dân hướng vào giải
quyết những vấn đề then chốt nhằm phát triển KT-XH, phù hợp với nguyện vọng và
lợi ích của nhân dân; đội ngũ cán bộ lãnh đạo có thể kìm hãm hoặc tạo nên sự phát
triển mạnh mẽ của một địa phương hay của cả một quốc gia, dân tộc;
Có thể nói, “năng lực của đội ngũ cán bộ luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng.
Cán bộ là gốc của mọi công việc” (Hồ Chí Minh, 2000). Trên quan điểm như vậy,
Đảng và nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản lãnh đạo “phát triển nguồn nhân lực
nói chung và nguồn nhân lực khu vực miền núi nói riêng”, trong đó nhấn mạnh đến
công việc “nghiên cứu, bồi dưỡng, đào tạo sử dụng đúng đắn nhân tố con người trong
thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; coi trọng việc đầu tư xây dựng hệ thống đào tạo
cán bộ cho các vùng dân tộc thiểu số từ trung ương đến địa phương” (Đảng Cộng sản

Việt Nam, 2015); “khẳng định con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng
thời là chủ thể phát triển” (Đảng Cộng sản Việt Nam, 2011); tập trung xây dựng Chiến
lược phát triển nhân lực (Thủ tướng Chính phủ, 2011); chú trọng phát triển nguồn


2

nhân lực khu vực miền núi, thực hiện “chính sách luân chuyển, tăng cường cán bộ chủ
chốt cho các xã thuộc 61 huyện nghèo” (Thủ tướng Chính phủ, 2009); triển khai “Dự
án thí điểm tuyển chọn 600 trí thức trẻ ưu tú, có trình độ đại học tăng cường về làm
Phó Chủ tịch UBND xã” (Thủ tướng Chính phủ, 2011) ...
Từ những luận cứ trên cho thấy, về quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng
và nhà nước đã khẳng định rõ vai trò quan trọng nhất, giữ vị trí then chốt đảm bảo sự
tồn tại và phát triển của đất nước đó là nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực lãnh đạo/
quản lý, trong đó có đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi.
Ở nước ta, chính quyền cấp xã gồm: “Ủy ban nhân dân (UBND) và Hội đồng
nhân dân (HĐND) do nhân dân địa phương trực tiếp bầu ra có nhiệm vụ lãnh đạo phát
triển KT-XH địa phương, góp phần xây dựng, phát triển đất nước trên cơ sở đảm bảo
quyền làm chủ của nhân dân cũng như lợi ích chung của cả quốc gia, dân tộc” (Quốc
hội, 2015) . Lãnh đạo UBND xã gồm Chủ tịch và các Phó Chủ tịch (Quốc hội, 2015).
“HĐND cấp xã là cơ quan quyền lực nhà nước ở địa phương, đại diện cho ý chí,
nguyện vọng và quyền làm chủ của nhân dân, do nhân dân địa phương bầu ra”; Lãnh
đạo Hội đồng nhân dân xã gồm: “Chủ tịch HĐND và Phó Chủ tịch HĐND thực hiện
nhiệm vụ và quyền hạn theo Luật Tổ chức HĐND và UBND” (Quốc hội, 2003);
Chính quyền xã là chính quyền địa phương cấp thấp nhất; mọi vấn đề xã hội
nảy sinh đều ở cấp xã, việc cụ thể hóa và đưa các chủ trương chính sách của Đảng, nhà
nước vào cuộc sống người dân do chính quyền cấp xã thực hiện; vì thế năng lực của
lãnh đạo chính quyền cấp xã giữ vai trò đặc biệt quan trọng.
Sơn La là một tỉnh miền núi phía Tây Bắc Việt Nam. Toàn tỉnh có 01 thành phố
và 11 huyện gồm 204 xã, phường, thị trấn. Đây là địa bàn rộng lớn có cửa ngõ thông

thương quốc tế với vị trí rất quan trọng về quốc phòng, an ninh. “Trong thời gian qua,
Sơn La đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển kinh tế. Năm 2016, tốc
độ tăng trưởng kinh tế (GRDP) tăng 7,32%; thu ngân sách trên địa bàn đạt 4.006 tỷ
đồng” (UBND tỉnh Sơn La, 2016). Những thay đổi này là do sự nỗ lực của các cấp,
các ngành, đặc biệt là chính quyền xã. Trong đó, nổi lên vai trò của đội ngũ lãnh đạo lực lượng nòng cốt, gần dân nhất, trực tiếp kết nối thực hiện đường lối, chính sách
pháp luật của nhà nước. Tuy vậy, song năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã ở
Sơn La vẫn chưa xứng tầm với yêu cầu, nhiệm vụ mới trong giai đoạn hiện nay, biểu
hiện ở tất cả các mặt, từ khả năng tư duy, trình độ, kiến thức đến thái độ, phẩm chất,
khả năng thấu hiểu, khả năng gây ảnh hưởng, thuyết phục, huy động sự ủng hộ ... Để
hiện thực hóa được mục tiêu phát triển KT-XH nhanh và bền vững, các địa phương


3

thuộc miền núi nói chung, tỉnh Sơn La nói riêng rất cần có cơ sở lý luận khoa học và
hệ thống những giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ này.
Qua phân tích ở trên đã cho thấy vai trò rất quan trọng của nguồn nhân lực nói
chung và của đội ngũ cán bộ, công chức nói riêng đối với sự phát triển đất nước. Đồng
thời cũng cho thấy vai trò to lớn của chính quyền cấp xã, trong đó năng lực của đội
ngũ cán bộ lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đối với sự phát triển địa
phương. Mặc dù như thế, nhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về vấn đề
này, đặc biệt là những nghiên cứu về năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính
quyền cấp cơ sở và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH ở khu
vực miền núi. Tuy nhiên, các nghiên cứu liên quan đến vấn đề năng lực của lãnh đạo
chính quyền các cấp cũng đã chỉ ra những hạn chế nhất định về năng lực lãnh đạo như:
khả năng tư duy (Trần Ngọc Hiên, 2012); khả năng thấu hiểu cảm xúc, nắm rõ tâm tư
tình cảm của người dân (Trần Nhật Duật, 2014); khả năng huy động sự ủng hộ
(Nguyễn Xuân Tệ, 2004). Những hạn chế về năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo do
nhiều nguyên nhân gây ra, nhưng trong đó có một nguyên nhân do chúng ta chưa có
những nghiên cứu chuyên sâu liên quan đến năng lực lãnh đạo của cán bộ nói chung,

năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp cơ sở ở các tỉnh miền núi nói riêng; chưa
nghiên cứu các loại hình năng lực cấu thành năng lực lãnh đạo, chưa nghiên cứu cụ
thể, chi tiết về sự ảnh hưởng của nó đến kết quả lãnh đạo, để từ đó có các chủ trương,
chính sách và biện pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ này.
Mặt khác, có thể nói các nghiên cứu trước đây chưa xem xét hoặc chưa đề cập
sâu đến vấn đề nêu trên ở khu vực miền núi; vì thế vấn đề nghiên cứu “Năng lực của
lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi” còn đang bỏ ngỏ và đặc biệt cần thiết
đối với nước ta khi mà sự chênh lệch giữa các vùng miền còn quá lớn.
Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn: “Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp
xã khu vực miền núi - Nghiên cứu từ tỉnh Sơn La” làm đề tài luận án tiến sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Một là, xác định các loại hình năng lực cơ bản cấu thành năng lực của lãnh đạo
chính quyền cấp xã khu vực miền núi;
Hai là, xác định mối quan hệ giữa các loại hình năng lực của lãnh đạo chính
quyền cấp xã khu vực miền núi với kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương;
Ba là, đưa ra những khuyến nghị về đánh giá, lựa chọn và nâng cao năng lực
của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi.


4

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên
cứu cụ thể như sau:
Câu hỏi 1: Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi bao
gồm những loại hình năng lực cơ bản nào?
Câu hỏi 2: Các loại hình năng lực cơ bản cấu thành năng lực của lãnh đạo chính
quyền cấp xã khu vực miền núi có mối quan hệ như thế nào đối với kết quả lãnh đạo
phát triển KT-XH địa phương?
Câu hỏi 3: Các khuyến nghị có thể rút ra từ kết quả nghiên cứu?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền
núi tỉnh Sơn La.

• Khách thể nghiên cứu: Lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn
La (Chủ tịch Uỷ ban nhân dân; Phó Chủ tịch Uỷ ban nhân dân; Chủ tịch Hội
đồng nhân dân; Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân).
• Giới hạn phạm vi nghiên cứu của luận án: Các xã miền núi thuộc tỉnh Sơn La;
thời gian trong nhiệm kỳ 2011-2016 (5 năm).

4. Những đóng góp mới của luận án
4.1. Về mặt lý luận
Đóng góp thứ nhất: Kết quả từ nghiên cứu này có sự tương đồng với kết quả
của các nghiên cứu trước khi chỉ ra 03 loại hình năng lực cơ bản: Năng lực tư duy-IQ;
Năng lực cảm xúc-EQ; Năng lực huy động sự ủng hộ-XQ có ảnh hưởng thuận chiều
đến kết quả lãnh đạo (Michael Edwards, 2015). Điểm mới của nghiên cứu là đã cho
thấy và lượng hoá được ảnh hưởng của các yếu tố trên đến kết quả lãnh đạo phát triển
KT-XH xã trong trường hợp tỉnh miền núi Sơn La, từ đó làm cơ sở để đo lường ảnh
hưởng này tại các tỉnh miền núi Việt Nam.
Đóng góp thứ hai: Theo mô hình nghiên cứu ban đầu của luận án, năng lực lãnh
đạo gồm 03 biến độc lập: IQ; EQ; XQ tác động đến biến phụ thuộc “KQLĐ phát triển
KT-XH xã”. Tuy nhiên, trong bối cảnh nghiên cứu ở các xã khu vực miền núi tỉnh Sơn
La thì kết quả chạy phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho ra 10 biến độc lập và 4 biến
phụ thuộc. Do vậy, tác giả luận án đã xác định được khung năng lực của lãnh đạo
chính quyền cấp xã khu vực miền núi gồm 10 nhóm năng lực cơ bản cấu thành và xác
định được 04 nhóm chính các tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH xã.


5

Đóng góp thứ ba: Luận án đã xây dựng thành công bộ thang đo cho biến phụ
thuộc “KQLĐ phát triển KT-XH xã” dựa trên “Tổng hợp Báo cáo tình hình phát triển
KT-XH nhiệm kỳ 2011-2016 các xã trên địa bàn tỉnh Sơn La” và “Bộ tiêu chí Quốc
gia về xã Nông thôn mới giai đoạn 2016-2020” kết hợp với kết quả nghiên cứu định
tính. Quá trình xây dựng thang đo hoàn toàn căn cứ vào tình hình thực tiễn và đặc thù
các xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La. Bộ thang đo cũng chính là những tiêu chí đánh
giá “KQLĐ phát triển KT-XH xã” và do đó các xã khác thuộc khu vực miền núi nước
ta có thể dựa vào kết quả nghiên cứu này để xác định hệ thống các tiêu chí đánh giá
“KQLĐ phát triển KT-XH xã” theo đặc điểm riêng của địa phương mình.

4.2. Về mặt thực tiễn
Đóng góp thứ tư: Các nhà tổ chức cấp trên, chính quyền và nhân dân các xã khu
vực miền núi có thể dựa vào kết quả nghiên cứu này để lựa chọn đội ngũ cán bộ lãnh
đạo chính quyền cấp xã có đủ năng lực lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương.
Đóng góp thứ năm: Kết quả nghiên cứu của luận án là một trong những cơ sở
để xây dựng hoặc bổ sung thêm các tiêu chí mới trong đánh giá năng lực của lãnh đạo
chính quyền cấp xã cũng như KQLĐ phát triển KT-XH địa phương ở khu vực miền núi.
Đóng góp thứ sáu: Khung năng lực được xây dựng trong luận án là thước đo
cho các nhà lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tự nhìn nhận và đánh giá
bản thân, từ đó có căn cứ tin cậy để phát huy những năng lực lãnh đạo sở trường, khắc
phục những năng lực lãnh đạo còn hạn chế cũng như bổ sung những năng lực lãnh đạo
cần thiết còn thiếu.
Đóng góp thứ bảy: Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở để xây dựng chương trình
tập huấn, đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã
khu vực miền núi.

5. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung
nghiên cứu được trình bày toàn bộ gồm 5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Nghiên cứu tình huống về năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã
khu vực miền núi tỉnh Sơn La
Chương 4. Kết quả nghiên cứu định lượng về năng lực của lãnh đạo chính
quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La
Chương 5. Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị


6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tổng quan nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo
Trong lĩnh vực lãnh đạo, việc nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng
của năng lực lãnh đạo đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức có vai trò đặc biệt
quan trọng. Đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này và có nhiều
đóng góp cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Tùy theo đối tượng, bối cảnh và mục
tiêu nghiên cứu mà các tác đi sâu nghiên cứu, xem xét một hay một số loại hình năng
lực cơ bản tạo nên năng lực lãnh đạo nói chung và đánh giá sự ảnh hưởng của các loại
hình năng lực này đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức.
Tuy nhiên, trong phạm vi giới hạn về các nguồn lực, dựa trên mô hình nghiên
cứu: LQ = IQ + EQ + XQ (Surinder, S., August 2012), tác giả chỉ đi sâu tổng quan
những vấn đề cơ bản nhất gắn với nội dung nghiên cứu của mình, đó là những yếu tố
chính cấu thành năng lực lãnh đạo (Leadership Quotient-LQ) gồm: năng lực tư duy
(Intelligence Quotient-IQ); năng lực cảm xúc (Emotional Quotient-EQ); năng lực huy
động sự ủng hộ (eXecution Quotient-XQ) và kết quả lãnh đạo nhằm giải quyết mục
tiêu nghiên cứu của luận án.

1.1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực tư duy (Intelligence Quotient-IQ)
Trong thế kỷ 20, lần đầu tiên Intelligence Quotient (IQ) được giới thiệu với thế
giới. Theo đó, Intelligence Quotient (IQ) là khả năng tiếp thu, phân loại, xử lý và ghi
nhớ thông tin của con người (Anonymous, 2015). Đối với lĩnh vực lãnh đạo thì IQ
được đánh giá là một trong những năng lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Đến nay,
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về loại hình năng lực này.
Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” tác giả đã cho rằng,
năng lực lãnh đạo được hiểu là toàn bộ “đặc tính cá nhân, kiến thức, kỹ năng” mà một
giám đốc điều hành cần phải có để lãnh đạo doanh nghiệp. Qua đó, kiến thức được
xem như là yếu tố đầu tiên mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có, giúp nhà lãnh
đạo xử lý thành công các hoạt động lãnh đạo (Trần Thị Vân Hoa, 2011). Tiếp đến, tác
giả của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động” cũng khẳng định năng lực lãnh đạo phải dựa trên
kỹ năng lãnh đạo gồm: “sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành …” và
ở đây hiểu biết được xem như là biểu hiện của khả năng tư duy của các nhà lãnh đạo


7

(Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Đồng quan điểm trên, để “đánh giá năng lực giám đốc
điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, qua mô hình ASK”, một nhóm tác giả đã “đưa
ra tiêu chuẩn nghề nghiệp đối với các chức danh công việc trong tổ chức” như: Kỹ
năng (Skills), Kiến thức (Knowledge) và luận giải “Kiến thức là một trong những yếu
tố quan trọng để đánh giá năng lực tư duy của các nhà lãnh đạo” (Lê Quân & Nguyễn
Quốc Khánh, 2012). Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu khác thì cho rằng: “thông minh
là đặc tính liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào” (Lord, R.
G., et al., 1986; Timothy A. Judge & Amy E. Colbert, 2004). Tương tự như vậy, một
nghiên cứu nữa cũng đã phát hiện ra “sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội” là
những đặc tính không thể thiếu được của các nhà lãnh đạo (Smith, J. A., & Foti, R. J.,

1998). Như vậy, qua các nghiên cứu trên cho thấy kiến thức, hiểu biết, sự thông minh
có quan hệ chặt chẽ với năng lực tư duy đồng thời khẳng định kiến thức, hiểu biết,
thông minh và thông minh hơn người là những đặc tính quan trọng không thể thiếu
được của các nhà lãnh đạo, tạo nên năng lực lãnh đạo giúp lãnh đạo thành công doanh
nghiệp/ tổ chức.
Nghiên cứu “Những điều cốt yếu của lãnh đạo” đã luận giải và tìm ra những
năng lực cần thiết của người lãnh đạo, đó là: “có chiến lược, có khả năng đổi mới, khả
năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi” (Michel Robert, 1991). Tác giả
của nghiên cứu “Lý thuyết lãnh đạo phức tạp” cũng nhận thấy các nhà lãnh đạo có rất
nhiều phức tạp trong nhận thức và hành vi, đôi khi có những hành vi trái ngược nhau
nhằm phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của hoàn cảnh hay tình huống cụ thể nào
đó (Denison, D. R., et al., 1995). Đồng quan điểm như trên, các tác giả công trình
nghiên cứu “lãnh đạo và công việc của người quản trị” đã khẳng định năng lực của
lãnh đạo gồm: “sự quyết đoán, khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài, khả năng
trao quyền và có tầm nhìn xuất chúng” (Barach, J., & Eckhardt, D., 1996). Trong
“Chìa khóa thành công: IQ hay EQ, AQ, PQ, SQ, CQ?” thì cho rằng, “IQ (Intelligence
Quotient) đo lường khả năng trí lực, năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình
huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy bén trong suy nghĩ…” (Trung Võ,
2016). Với một góc nhìn cụ thể hơn, tác giả luận án tiến sĩ “Một số biện pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp nhà nước - khảo sát nghiên cứu ở tỉnh
Nam Định” , đã “nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp
nhà nước trên địa bàn tỉnh Nam Định” và cho rằng, để nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ này phải nâng cao khả năng tư duy của họ (Trần Văn Đẩu, 2001). Tương tự
như vậy, bài viết “Năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở
ngoại thành thành phố Hà Nội” cũng đề cập đến sự ảnh hưởng của khả năng tư duy,
phán đoán tình hình của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã đến quá trình ra quyết định


8

lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương (Trần Nhật Duật, 2009). Gắn với khu vực miền
núi, nghiên cứu “Nguồn nhân lực-yếu tố quyết định sự phát triển KT-XH và bảo đảm
quốc phòng, an ninh vùng dân tộc, miền núi” cũng đã phân tích “khả năng tư duy của
đội ngũ cán bộ lãnh đạo-một bộ phận quan trọng của nguồn nhân lực có ảnh hưởng
mang tính quyết định đối với sự phát triển KT-XH và bảo đảm quốc phòng, an ninh”
trên địa bàn (Hoàng Xuân Lương, 2013). Căn cứ vào góc độ nghiên cứu và cơ chế tác
động của hoạt động lãnh đạo, một nhóm các nhà nghiên cứu đã xem xét sự liên quan
giữa khả năng tư duy và quá trình tư duy của nhà lãnh đạo với hoạt động lãnh đạo;
cách tiếp cận này nhấn mạnh đến quá trình nhà lãnh đạo tư duy, lựa chọn và ra quyết
định, tác động đến suy nghĩ và hành động của nhân viên dưới quyền (Morela
Hernandez, et al., 2011). Từ các nghiên cứu trên cho thấy, nhà lãnh đạo luôn đối mặt
với những vấn đề phức tạp, thường xuyên thay đổi, do đó họ phải có khả năng tư duy
nhạy bén, phản ứng nhanh chóng với sự biến động của hoàn cảnh cũng như môi
trường bên ngoài, đồng thời khẳng định: khả năng tư duy, quá trình tư duy có liên
quan chặt chẽ và giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động lãnh đạo/ quản lý.
Luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt
Nam” đã đưa ra mô hình năng lực lãnh đạo gồm 07 năng lực nhỏ: “tầm nhìn chiến
lược; động viên khuyến khích; gây ảnh hưởng; khả năng ra quyết định; phân quyền ủy
quyền; hiểu mình-hiểu người; giao tiếp lãnh đạo” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Công trình
nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá nhân cho lãnh đạo hiệu
quả” cũng đã kết luận: “năng lực lãnh đạo liên quan đến kỹ năng giải quyết vấn đề,
khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức và truyền thông phi ngôn ngữ” (Wright,
P.L. & Taylor, D.S., 1994). Theo cách tiếp cận khác, tác giả của nghiên cứu “Sớm
nắm bắt xu hướng phát triển mới của thực tiễn-Điều kiện quyết định để phát triển bền
vững” đưa ra đòi hỏi về tầm nhìn và khả năng ban hành những quyết sách của các nhà
lãnh đạo nhằm “sớm nắm bắt xu hướng phát triển của thời đại cũng như của thực tiễn,
xem đây là điều kiện quyết định để phát triển bền vững” (Trần Ngọc Hiên, 2012).
Tương tự như vậy, bài viết “Nguyên nhân của những quyết định quản lý bất hợp pháp,
bất hợp lý” cũng chỉ ra những nguyên nhân của các quyết định quản lý bất hợp pháp,
bất hợp lý, trong đó nguyên nhân cơ bản thuộc về đội ngũ lãnh đạo, mà nguồn gốc sâu

xa do sự yếu kém trong khả năng ra quyết định của những người đứng đầu các cơ quan
công quyền (Bùi Huy Khiên-Thái Văn Hà, 2013). Qua các công trình nghiên cứu trên
cho thấy, khả năng ra quyết định là một trong những năng lực lãnh đạo quan trọng và
là kết quả quá trình tư duy của nhà lãnh đạo nhằm giải quyết những vấn đề phát sinh
trong hoạt động lãnh đạo đối với doanh nghiệp/ tổ chức.


9

Trong khu vực hành chính công, năng lực của lãnh đạo đã và đang được nhiều
quốc gia quan tâm. “Cẩm nang Khung năng lực” của Học viện Hành chính Quốc gia
Pháp đã đưa ra khung năng lực, theo đó, “tầm nhìn và định hướng, khả năng ra quyết
định” là một trong những tiêu chí năng lực bắt buộc của các nhà lãnh đạo (Horton, S.,
et al., 2002). Khung năng lực lãnh đạo khu vực công ở Anh cũng chỉ ra: “khả năng xác
định rõ mục đích; khả năng tư duy chiến lược; khả năng học tập và phát triển” là
những năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo (Horton, S., 2002). Đối với Canada,
khung năng lực lãnh đạo đòi hỏi nhất thiết phải có năng lực về “chiến lược” hay tư
duy, tầm nhìn chiến lược (Boyatzis, R. E., 1982). Chính phủ Malaysia thì đưa ra khung
năng lực lãnh đạo ở khu vực công gồm 03 nhóm năng lực, trong đó có “nhóm năng lực
chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng cơ bản để lãnh đạo chuyên nghiệp”
(Azmi, I. A. G., 2010). Ở Việt Nam, nhóm tác giả của “Nghiên cứu ứng dụng khung
năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây
Bắc” cho rằng, các nhà lãnh đạo cần có bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn nghiệp vụ,
am hiểu địa phương ... (Lê Quân & cộng sự., 2015). Từ các nghiên cứu trên có thể
thấy, trong khu vực hành chính công, năng lực tư duy của nhà lãnh đạo chủ yếu được
thể hiện qua “tầm nhìn và định hướng; chiến lược; khả năng xác định rõ mục đích;
kiến thức và kỹ năng cơ bản để lãnh đạo chuyên nghiệp”, giúp đạt kết quả cao đối với
hoạt động lãnh đạo ở lĩnh vực công.
Những biểu hiện của năng lực tư duy qua các nghiên cứu được trình bày cụ thể,
chi tiết trong bảng 1.1.

Thông qua tổng quan các công trình nghiên cứu trên cho thấy, kiến thức, hiểu
biết, sự thông minh là đặc tính không thể thiếu được và là thước đo khả năng tư duy
của nhà lãnh đạo; tầm nhìn, định hướng, chiến lược, phản ứng nhạy bén, khả năng tư
duy, quá trình tư duy của nhà lãnh đạo có liên quan chặt chẽ và giữ vai trò đặc biệt
quan trọng đối với hoạt động lãnh đạo; khả năng ra quyết định là một trong những
năng lực không thể thiếu và là kết quả quá trình tư duy của nhà lãnh đạo nhằm giải
quyết các vấn đề phát sinh trong hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức. Các công
trình nghiên cứu trên đã xem xét năng lực tư duy dưới những cung bậc khác nhau: từ
thước đo khả năng tư duy (kiến thức, hiểu biết, sự thông minh) đến quá trình tư duy
(tầm nhìn; định hướng; chiến lược), tiếp nữa là kết quả quá trình tư duy (khả năng ra
quyết định). Tuy vậy, các công trình nghiên cứu đa phần vẫn chưa đi sâu xem xét,
đánh giá vai trò năng lực tư duy của nhà lãnh đạo đối với kết quả lãnh đạo doanh
nghiệp hay tổ chức. Từ kết quả tổng quan trên, tác giả lựa chọn, kế thừa những biểu
hiện của năng lực tư duy đã được phát hiện qua nhiều nghiên cứu làm thang đo cho
biến độc lập (Năng lực tư duy-IQ) trong mô hình nghiên cứu của luận án.


10

Bảng 1.1. Các biểu hiện của năng lực tư duy qua các nghiên cứu
TT
Các biểu hiện
1 Kiến thức; năng lực học hỏi

2
3
4
5
6
7

8

Nhà nghiên cứu
Trần Thị Vân Hoa (2011); Lê Quân & Nguyễn
Quốc Khánh (2012); Trung Võ (2016); Azmi, I. A.
G., (2010); Lê Quân & cộng sự, (2015).
Tầm nhìn; định hướng; tư duy Horton, S., et al. (2002); Horton, S. (2002);
chiến lược
Boyatzis, R. E. (1982).
Hiểu biết; khả năng hiểu & xử Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Trung Võ (2016).
lý tình huống
Thông minh; khả năng trí lực
Lord & cộng sự (1986); Smith & Foti (1998);
Trung Võ (2016).
Khả năng đổi mới
Michel Robert (1991).
Khả năng phản ứng; sự nhạy
Denison, et al. (1995); Barach & Eckhardt (1996);
bén trong suy nghĩ
Trung Võ (2016).
Khả năng tư duy; năng lực suy Trần Văn Đẩu (2001); Trần Nhật Duật (2009);
nghĩ logic, phản biện
Hoàng Xuân Lương (2013); Morela Hernandez, et
al. (2011). Trung Võ (2016).
Khả năng ra quyết định
Đặng Ngọc Sự (2011); Wright & Taylor (1994);
Trần Ngọc Hiên (2012); Bùi Huy Khiên & Thái
Văn Hà (2013); Horton, S., et al. (2002).

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực cảm xúc (Emotional Quotient-EQ)
“Năm 1990, thuật ngữ trí thông minh cảm xúc hay trí tuệ cảm xúc - Emotional
Intelligence hoặc Emotional Quotient – EQ” được đưa ra. Theo đó, Emotional
Quotient “đo lường năng lực, khả năng hay kỹ năng của một người trong cảm nhận,
đánh giá và quản lý cảm xúc của bản thân, của người khác hay của một nhóm người”
(Peter Salovey & John Mayer, 1990). Đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu về Emotional Quotient - EQ; riêng trong lĩnh vực lãnh đạo, vai trò của EQ
ngày càng được khẳng định (Surinder, S., August 2012).
Công trình nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá nhân
cho lãnh đạo hiệu quả” đã chỉ ra “mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo với khả năng
kiềm chế, tự điều chỉnh, truyền thông phi ngôn ngữ” (Wright, P.L. & Taylor, D.S.,
1994). Khá tương đồng, một nhà nghiên cứu cũng tìm ra trí tuệ cảm xúc giúp “người
lãnh đạo thấu hiểu suy nghĩ, cảm xúc của người khác” và có cách ứng xử thích hợp
(Marlowe, H. A., 1986). Tác giả luận án tiến sĩ “Phong cách lãnh đạo của Chủ tịch
UBND xã ở nước ta hiện nay” thì đề cập đến năng lực cảm xúc, khả năng làm chủ bản
thân của Chủ tịch UBND xã (Trần Nhật Duật, 2014). Như vậy, các công trình nghiên


11

cứu nêu trên đã chỉ ra rằng khả năng kiềm chế, tự điều chỉnh, làm chủ bản thân, “thấu
hiểu suy nghĩ, cảm xúc của người khác”, khả năng truyền thông phi ngôn ngữ của các
nhà lãnh đạo sẽ giúp cho họ lãnh đạo thành công doanh nghiệp/ tổ chức.
Bên cạnh đó, một nhà nghiên cứu khác đã đưa trí tuệ cảm xúc vào là một đặc
tính của người lãnh đạo, để thành công đòi hỏi “nhà lãnh đạo phải thực hiện công việc
lãnh đạo của họ bằng năng lực cảm xúc (EQ)” (Goleman, D., 1998). Khá nhất quán,
tác giả của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong
môi trường kinh doanh đầy biến động” cho rằng, năng lực lãnh đạo phải dựa trên

đặc tính cá nhân, thái độ điều hành, bao gồm: tư tưởng phóng khoáng, nhiệt tình, thấu
hiểu, vị tha, hợp tác (Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Tương tự như vậy, mô hình ASK
đưa ra “các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc thuộc tổ chức”, trong
đó có tiêu chuẩn: Phẩm chất/Thái độ (Attitude). Theo mô hình này, nhóm tác giả cho
rằng cảm xúc, tình cảm (Affective) giữ vị trí quan trọng trong công tác lãnh đạo (Lê
Quân & Nguyễn Quốc Khánh, 2012). Đồng quan điểm trên, công trình “lãnh đạo và
công việc của người quản trị” đã đi sâu nghiên cứu “khía cạnh cảm xúc cá nhân tạo
nên năng lực lãnh đạo”, như: “biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng,
đề cao lòng trung thành, coi trọng tình cảm, chăm lo, có khả năng truyền thông và giao
tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu” (Barach, J., & Eckhardt, D.,
1996). Có nhà nghiên cứu thì cho rằng khả năng “động viên” rất quan trọng giúp
người lãnh đạo đạt được kết quả mong muốn (Surinder, S., August 2012). Qua các
nghiên cứu trên, các tác giả đều nhận định “trí tuệ cảm xúc là một đặc tính của người
lãnh đạo” và năng lực cảm xúc giữ “vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo”, điều
hành doanh nghiệp/ tổ chức.
Cũng như vậy, tác giả bài viết “Sớm nắm bắt xu hướng phát triển mới của thực
tiễn-Điều kiện quyết định để phát triển bền vững” đã đưa ra đòi hỏi về tầm nhìn và
năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý đất nước, trong đó cảm xúc và khả năng truyền
cảm xúc của cá nhân người lãnh đạo “được xem như một năng lực quan trọng” của các
nhà lãnh đạo (Trần Ngọc Hiên, 2012). Tương đồng với quan điểm này, một nhóm tác
giả căn cứ cơ chế tác động của hoạt động lãnh đạo đã nghiên cứu sự liên quan giữa
cảm xúc và động lực làm việc với kết quả lãnh đạo, khẳng định cảm xúc của nhà lãnh
đạo “ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định”; khả năng truyền cảm xúc của nhà lãnh
đạo tác động đến việc tiếp nhận sự lãnh đạo của nhân viên (Morela Hernandez, et al.,
2011). Như vậy, các nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng, năng lực cảm xúc là một năng lực
quan trọng của nhà lãnh đạo và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả lãnh đạo doanh
nghiệp hay tổ chức.


12

Đối với khu vực hành chính công, “Cẩm nang Khung năng lực” của Học viện
Hành chính Quốc gia Pháp đã chỉ rõ, “giao tiếp và ngoại ngữ” là những tiêu chí không
thể thiếu trong khung năng lực của các nhà lãnh đạo (Horton, S., et al., 2002). Tại
Anh, “khả năng khuyến khích và hỗ trợ người khác” được quy định là những năng lực
cốt lõi của các nhà lãnh đạo khu vực công (Horton, S., 2002). Chính phủ Canada cũng
đưa ra khung năng lực “đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có đạo đức và chuẩn mực”
(Boyatzis, R. E., 1982). Ở Malaysia, khung năng lực lãnh đạo khu vực công gồm 03
nhóm, trong đó nhất thiết phải có “nhóm năng lực cốt lõi liên quan tới phẩm chất, thái
độ và hành vi của công chức” (Azmi, I. A. G., 2010). “Nghiên cứu ứng dụng khung
năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây
Bắc” Việt Nam thì cho rằng, các nhà lãnh đạo cần có “khả năng quản lý bản thân” khi
thực thi công vụ (Lê Quân & cộng sự., 2015). Qua phần trình bày trên có thể nói, năng
lực cảm xúc của các nhà lãnh đạo khu vực hành chính công được thể hiện ở “khả năng
giao tiếp, khả năng khuyến khích, đạo đức, phẩm chất, thái độ, khả năng quản lý bản
thân ...” giúp các nhà lãnh đạo hoàn thành tốt công vụ được giao.
Những biểu hiện của năng lực cảm xúc qua các nghiên cứu được trình bày cụ
thể, chi tiết trong bảng 1.2.
Bảng 1.2. Các biểu hiện của năng lực cảm xúc qua các nghiên cứu
TT

Các biểu hiện

Nhà nghiên cứu

1

Khả năng kiềm chế, tự Wright & Taylor (1994); Barach & Eckhardt (1996);
điều chỉnh, truyền thông Trần Nhật Duật (2014); Peter Salovey & John Mayer
phi ngôn ngữ

(1990).

2

Khả năng làm chủ bản thân Trần Nhật Duật (2014); Lê Quân & cộng sự (2015).

3

Trí tuệ cảm xúc

Marlowe (1986); Zaccaro., et al. (2004); Goleman, D.
(1998).

4

Thái độ, đạo đức, phẩm
chất

Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Lê Quân & Nguyễn Quốc
Khánh (2012); Boyatzis, R. E. (1982); Azmi, I. A. G.
(2010).

5

Khả năng thấu hiểu

Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Barach & Eckhardt (1996).

6

Khả năng khuyến khích, Horton, S. (2002); Surinder, S. (2012).
động viên

7

Khả năng truyền thông và Barach & Eckhardt (1996); Horton, S., et al. (2002)
giao tiếp

8

Khả năng truyền cảm xúc

Trần Ngọc Hiên (2012); Morela Hernandez, et al.
(2011).

Nguồn: Tác giả tổng hợp


13

Có thể nói, từ tổng quan các nghiên cứu về năng lực cảm xúc cho thấy, mỗi
nghiên cứu đều xem xét năng lực cảm xúc trong những bối cảnh và góc nhìn khác
nhau, với những đối tượng và mục tiêu nghiên cứu khác nhau; do vậy chưa thể coi một
nghiên cứu nào đó là khuôn mẫu để có thể áp dụng trong mọi tình huống nghiên cứu.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trên đều khẳng định trí tuệ cảm xúc là một đặc tính của
người lãnh đạo, năng lực cảm xúc giữ vai trò quan trọng và là một trong những năng
lực thuộc nền tảng căn bản giúp nhà lãnh đạo thành công. Các biểu hiện của năng lực
cảm xúc đã được đề xuất, kiểm nghiệm qua các nghiên cứu trước tác giả tiếp tục kế
thừa và sử dụng để xây dựng thang đo cho biến độc lập (Năng lực cảm xúc-EQ) trong
mô hình nghiên cứu luận án.

1.1.1.3. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực huy động sự ủng hộ (eXecution
Quotient-XQ)
Ngày nay trên thế giới đã có nhiều người biết đến khái niệm (eXecution
Quotient-XQ). Tuy nhiên, năm 2001 lần đầu tiên XQ được giới thiệu như là một loại
hình năng lực lãnh đạo không thể thiếu đối với xã hội. Theo đó, XQ là “khả năng lãnh
đạo và huy động các nguồn lực để thực hiện thành công một mục tiêu đã được xác
định” (Koshima, H., 2001). Tiếp đến, XQ được cho là khả năng tạo dựng quan hệ lãnh
đạo, huấn luyện, gây ảnh hưởng, đàm phán, thuyết phục, lựa chọn và huy động sự ủng
hộ nhằm “đạt được kết quả mong muốn” (Surinder, S., August 2012). Đối với lĩnh vực
lãnh đạo/ quản lý, tính đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về loại
hình năng lực này.
Nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” khẳng định, “năng lực lãnh
đạo gồm năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, nó tác động (huy động sự ủng hộ),
gây ảnh hưởng lên những người xung quanh nhằm đạt được các mục tiêu lãnh đạo/
quản lý” (Trần Thị Vân Hoa, 2011). “Lý thuyết lãnh đạo hình tượng” thì cho rằng,
người lãnh đạo là hình tượng của doanh nghiệp/ tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới
“nhân viên dưới quyền, quyết định và chịu trách nhiệm hoàn toàn về sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp/ tổ chức” (James R. Meindl, et al., 1985). Bên cạnh đó,
nhóm tác giả khác cũng nghiên cứu về Lý thuyết lãnh đạo hình tượng thì đề cập đến
tiềm năng của những hình mẫu lãnh đạo trong tổ chức, đồng thời nhấn mạnh đến các
hành vi cho phép nhà lãnh đạo có những sự ảnh hưởng đặc biệt đến nhân viên dưới
quyền (Weber, M., 1947; Yukl, G., 1999). Tương tự như vậy, Mô hình đặc tính xã hội
của hiệu quả lãnh đạo (Social identity model of leadership effectiveness - SIMOL),
cũng chỉ ra, sự ảnh hưởng là một trong những cơ chế tác động chính của hoạt động
lãnh đạo (Daan Van Knippenberg, Michael A. Hogg, 2003). Từ các nghiên cứu trên


14

cho thấy, các lý thuyết đều nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của sự ảnh hưởng nói
chung và sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo nói riêng đối với nhân viên dưới quyền cũng
như với những người xung quanh, khẳng định sự ảnh hưởng là thuộc tính của hoạt động
lãnh đạo/ quản lý.
Khá tương đồng, các tác giả của “Lý thuyết lãnh đạo tiềm ẩn-Implicit
leadership theory” cũng đã chỉ ra, khi nào nhân viên dưới quyền nhận thức được và bị
thuyết phục bởi nhà lãnh đạo thông qua các đặc tính cá nhân, quan điểm, phong cách,
xu hướng, “khả năng gây ảnh hưởng ... của nhà lãnh đạo” thì họ mới có sự chấp hành
(Lord, R. G., 1977; Lord, R. G., et al., 1978; 1982; 1984). Cùng quan điểm đó, tác giả
của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động” cho rằng: năng lực lãnh đạo phải dựa trên kỹ
năng lãnh đạo: “có khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh…” (Nguyễn Mạnh
Hùng, 2012). Công trình nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá
nhân cho lãnh đạo hiệu quả” thì nêu rõ: “năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây
ảnh hưởng” (Wright, P.L. & Taylor, D.S., 1994). Nghiên cứu “Năng lực quản lý và
điều hành của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam” cũng đã
đưa ra và lượng hóa được mối quan hệ giữa 07 yếu tố của năng lực lãnh đạo, trong đó
có khả năng “gây ảnh hưởng” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Cũng như vậy, một nhóm tác
giả trong nghiên cứu của mình đã nêu bật 03 đặc tính tạo nên năng lực nhà lãnh đạo,
đó là: “sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển; luôn
có khả năng gây ảnh hưởng; cam kết xã hội” (Michael D. Mumford, et al., 2000). Có
nhà nghiên cứu khác thì cho rằng “khả năng gây ảnh hưởng là đặc tính liên quan chặt
chẽ đến người lãnh đạo trong mọi điều kiện môi trường hay bối cảnh” (Lord, R. G., et
al., 1986). Như vậy, các tác giả của những nghiên cứu trên đều khẳng định “khả năng
gây ảnh hưởng có liên quan chặt chẽ đến năng lực lãnh đạo và là một trong những khả
năng của nhà lãnh đạo”.
Theo một góc nhìn cụ thể, trong các nghiên cứu về năng lực và phong cách của
lãnh đạo chính quyền cấp xã, tác giả các bài viết đã phân tích, đánh giá khả năng vận
động quần chúng nhân dân của đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp xã và xem như là một

trong những năng lực không thể thiếu của người lãnh đạo (Trần Nhật Duật, 2009;
2013). Tương đồng với nhận định trên, trong báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo
doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, các tác giả đã đưa ra các tiêu chí về năng
lực lãnh đạo đó là: “có khả năng tạo dựng các quan hệ, đàm phán, thuyết phục, có sự
quyết đoán, lạc quan về tương lai…” (Phùng Xuân Nhạ & cộng sự., 2012). Bên cạnh
đó, công trình nghiên cứu “Thay đổi phương pháp thuyết phục” cũng nêu lên một số
tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa hay tổ
chức nào, gồm: định hướng chiến lược tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá chiến lược


15

với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy, thu hút mọi người thực hiện chiến
lược và khả năng liên kết hệ thống (Williams, et al., 2002). Đối với chính quyền địa
phương, tác giả bài viết “Xử lý điểm nóng chính trị - xã hội mấy vấn đề lý luận và
thực tiễn” thì cho rằng để “xử lý điểm nóng chính trị - xã hội” cần phải có sự hợp tác
tích cực của nhân dân, trong đó khả năng thuyết phục cũng như vận động quần chúng
của đội ngũ cán bộ lãnh đạo giữ vai trò đặc biệt quan trọng (Nguyễn Xuân Tệ, 2004).
Từ các nghiên cứu trên, có thể khẳng định khả năng huy động sự ủng hộ là một trong
những khả năng của các nhà lãnh đạo và năng lực huy động sự ủng hộ có vai trò rất
quan trọng giúp nhà lãnh đạo giải quyết mọi vấn đề phát sinh trong hoạt động lãnh
đạo/ quản lý đối với doanh nghiệp hay tổ chức.
Riêng khu vực hành chính công, đã có một số quốc gia phát triển và đang phát
triển đưa ra khung năng lực cho các nhà lãnh đạo. Học viện Hành chính Quốc gia
Pháp, trong cuốn “Cẩm nang Khung năng lực” nêu rõ “khả năng gây ảnh hưởng” là
một tiêu chí nhất thiết phải có đối với năng lực của các nhà lãnh đạo (Horton, S., et al.,
2002). Chính phủ Anh xác định “khả năng gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo
làm gương; khả năng hướng đích” là những năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo khu
vực công (Horton, S., 2002). Bên cạnh đó, “cam kết và trách nhiệm; hiệu quả và năng
lực thực thi” là nhóm năng lực không thể thiếu của các nhà lãnh đạo chính quyền

Canada (Boyatzis, R. E., 1982). Ở Đông Nam Á, Malaysia đã đưa ra khung năng lực
lãnh đạo khu vực công gồm 03 nhóm, trong đó “nhóm năng lực đặc thù theo vị trí
công việc” được hiểu là “công việc lãnh đạo hay lãnh đạo thực hiện” phải đạt chuẩn
(Azmi, I. A. G., 2010). “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc” thì cho rằng, các nhà lãnh
đạo cần có “năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành thực thi công vụ” (Lê Quân & cộng
sự, 2015). Như vậy, khả năng gây ảnh hưởng, khả năng hướng đích, cam kết và trách
nhiệm, hiệu quả và năng lực thực thi, “nhóm năng lực đặc thù theo vị trí công việc”
đều là những biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ mà các nhà lãnh đạo khu vực
công nhất thiết phải có khi thi hành công vụ nhằm đạt kết quả lãnh đạo cao nhất.
Những biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ qua các nghiên cứu được
trình bày cụ thể, chi tiết trong bảng 1.3.
Có thể khẳng định, thông qua tổng quan đã cho thấy, sự ảnh hưởng là thuộc tính
của hoạt động lãnh đạo, khả năng gây ảnh hưởng có liên quan chặt chẽ đến năng lực
lãnh đạo, đồng thời cũng khẳng định khả năng hướng đích, năng lực thực thi có vai trò
đặc biệt quan trọng trong công tác lãnh đạo/ quản lý. Tất cả những khả năng trên đều
là khả năng của các nhà lãnh đạo tạo nên năng lực huy động sự ủng hộ giúp nhà lãnh
đạo thành công. Mặc dù, trong những điều kiện và bối cảnh khác nhau việc phát huy


16

năng lực này của các nhà lãnh đạo phải được vận dụng một cách linh hoạt, uyển
chuyển, phù hợp với tình hình thực tiễn. Tuy nhiên, các biểu hiện của năng lực huy
động sự ủng hộ qua nhiều nghiên cứu tiếp tục được tác giả kế thừa và sử dụng trong
việc xây dựng thang đo cho biến độc lập (Năng lực huy động sự ủng hộ-XQ) trong mô
hình nghiên cứu của luận án.
Bảng 1.3. Biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ qua các nghiên cứu
TT
Các biểu hiện

1 Khả năng gây ảnh hưởng

2
3
4
5
6
7

Nhà nghiên cứu
Trần Thị Vân Hoa (2011); James R. Meindl, et al.
(1985); Weber (1947) & Yulk (1999); Daan Van
Knippenberg, Michael A. Hogg (2003); Lord & cộng sự
(1977, 1978, 1982, 1984, 1986); Nguyễn Mạnh Hùng
(2012); Wright & Taylor (1994); Đặng Ngọc Sự (2011);
Michael D. Mumford & cộng sự (2000); Surinder, S.
(2012); Horton, S., et al. (2002).
Khả năng vận động quần Trần Nhật Duật (2009); Nguyễn Xuân Tệ (2004).
chúng
Khả năng tạo dựng các Phùng Xuân Nhạ & cộng sự (2012); Surinder, S. (2012).
quan hệ
Khả năng đàm phán, Phùng Xuân Nhạ & cộng sự (2012); Nguyễn Xuân Tệ
thuyết phục
(2004); Surinder, S. (2012).
Cam kết, hiệu quả, trách Michael D. Mumford, et al. (2000); Boyatzis, R. E.
nhiệm
(1982).
Khả năng hướng đích, Horton, S. (2002); Boyatzis, R. E. (1982); Lê Quân &
năng lực lãnh đạo thực thi cộng sự (2015).
Khả năng truyền bá, thúc Williams, et al. (2002); Surinder, S. (2012).

đẩy, thu hút, liên kết hệ
thống, huấn luyện, lựa
chọn, huy động sự ủng hộ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức
Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức có thể được đánh giá dưới nhiều góc
nhìn và được đo lường bằng những phương pháp khác nhau, dựa trên các tiêu chí cũng
như phục vụ các mục đích nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, cho đến nay các nhà
nghiên cứu vẫn thường xem xét kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức trên các mặt:
kinh tế; môi trường; xã hội.

1.1.2.1. Kết quả về mặt kinh tế
Trong nền kinh tế thị trường, để duy trì và phát triển các doanh nghiệp luôn đặt
kết quả về mặt kinh tế lên hàng đầu. Thúc đẩy không ngừng tăng nhanh kết quả về mặt
kinh tế là vấn đề bao trùm và xuyên suốt, thể hiện khả năng của các nhà lãnh đạo


17

doanh nghiệp; bất kỳ sự đổi mới nào trong hoạt động lãnh đạo đều nhằm mục đích đạt
được kết quả kinh doanh cao nhất. Kết quả về mặt kinh tế không ngừng được nâng lên,
doanh nghiệp tiếp tục đầu tư tái sản xuất mở rộng, mua sắm dây chuyền sản xuất mới
với công nghệ cao, tăng năng suất, tăng thu nhập cho người lao động. Đây là vấn đề
sống còn của mọi doanh nghiệp và là thước đo năng lực của các nhà lãnh đạo/ quản lý.
Hiện nay, ở nước ta cũng như các nước đang phát triển khác khi mà khả năng sử dụng
các nguồn lực còn hạn chế, để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp/ tổ chức thì các
nhà lãnh đạo/ quản lý phải thường xuyên nỗ lực đổi mới phương pháp lãnh đạo, tổ
chức, điều hành nhằm đạt được kết quả kinh tế mong muốn.

Phương pháp “Phân tích đường bao dữ liệu” được sử dụng để xây dựng đường
giới hạn sản xuất, đã phân kết quả sản xuất kinh doanh thành hai loại, đó là kết quả kỹ
thuật và kết quả phân bố (Farrell, M.J., 1957). Mở rộng hơn, các nhà nghiên cứu tiếp
tục đề cập tới “một số giả định khác và xây dựng thêm mô hình phân tích đường bao
dữ liệu với điều kiện kết quả sản xuất thay đổi theo quy mô”, từ đó xác định kết quả
kinh tế tối ưu cho doanh nghiệp (Banker, R.D., et al., 1984). Tương tự như vậy,
“Phương pháp sử dụng với số liệu chuỗi thời gian áp dụng trong nhiều nghiên cứu
đánh giá kết quả kỹ thuật” được đưa ra trên cơ sở “hàm sản xuất cổ điển-hàm đòi hỏi
sự tương thích, dạng hàm sản xuất, ngoại sinh và không cần bất kỳ giả định nào về
dạng hàm” (Afriat S.N., 1972). Bên cạnh đó, nhóm tác giả khác cũng đề xuất một
“phương pháp với giả thiết tối thiểu hoá đầu vào và điều kiện kết quả sản xuất không
thay đổi theo quy mô, dựa trên cơ sở xây dựng đường giới hạn kết quả và sử dụng như
là một tham chiếu đối với các trị số kết quả của mỗi doanh nghiệp được đánh giá”
(Charnes, A., et al., 1978). Tuy nhiên, có một số nhà nghiên cứu cho rằng, “việc sử
dụng tối ưu đầu vào chưa chắc đã cho biết một doanh nghiệp sẽ đạt mức sản lượng tối
ưu. Kết quả kỹ thuật, kết quả phân bố và nhiều thuật ngữ khác về sản lượng có thể
được xem xét tương ứng với những thuật ngữ tối ưu đầu vào và ngược lại vì tối ưu đầu
vào hay sản lượng đầu ra đều phản ánh các khía cạnh khác nhau của quá trình sản
xuất” (Fare, R., et al., 1985). Mặt khác, luận án tiến sĩ “Một số biện pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam
Định” và công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình
ASK”, thì đánh giá “năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp thông qua kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu: doanh số, lợi
nhuận, tốc độ tăng trưởng, giá trị doanh nghiệp, thị giá cổ phiếu...” (Trần Văn Đẩu,
2001; Lê Quân, 2011).
Như vậy, qua tổng quan cho thấy, kết quả về mặt kinh tế giữ vai trò đặc biệt
quan trọng đối với doanh nghiệp/ tổ chức; các nhà lãnh đạo luôn tìm cách tối thiểu hóa


18

chi phí đầu vào và tăng giá trị sản lượng đầu ra, tăng lợi nhuận, thị giá cổ phiếu … Tuy
nhiên, các nghiên cứu trên chưa đi sâu phân tích mối quan hệ giữa hoạt động lãnh đạo,
năng lực của nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạo cũng như chưa chỉ ra điều cốt yếu của
kết quả kinh tế tối ưu, đó là: khi khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành, sử dụng nhân
lực, vật lực … càng cao, doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả kinh tế tốt hơn
với nguồn lực đầu vào không đổi. Đây là một trong những khả năng mà các nhà lãnh
đạo cần phải có để lãnh đạo doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.1.2.2. Kết quả về mặt môi trường
Môi trường ở đây được hiểu là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp hay
môi trường hoạt động của tổ chức. Để đánh giá kết quả về mặt môi trường, các nhà
nghiên cứu trên thế giới thường tập trung vào môi trường nội bộ doanh nghiệp/ tổ
chức. Trong đó, vừa quan tâm đến kết quả công việc, vừa quan tâm đến con người và
mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; mục đích hướng tới môi
trường kinh doanh hay môi trường hoạt động hoàn hảo nhất. Đối với các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài hay các yếu tố vĩ mô thuộc thể chế chính trị … các nghiên cứu
rất ít đề cập vì nó thường khó có thể kiểm soát hay thay đổi theo ý muốn chủ quan của
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức.
Nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” cho rằng, nhà lãnh đạo phải
có khả năng tác động, gây ảnh hưởng lên những người xung quanh nhằm tạo môi
trường kinh doanh hoàn hảo nhất, giúp đạt được các mục tiêu quản lý và nâng cao kết
quả hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức (Trần Thị Vân Hoa, 2011). Cũng như
vậy, “Lý thuyết lãnh đạo theo bối cảnh” khẳng định, “kết quả lãnh đạo phụ thuộc vào
mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo và sự trưởng thành của nhân viên dưới
quyền”. Trong đó, hành vi của nhà lãnh đạo có thể chỉ dẫn cụ thể, khơi gợi động viên,
tham gia cùng tác nghiệp hoặc ủy quyền hoàn toàn cho nhân viên tùy thuộc vào sự sẵn
sàng của nhân viên đó đối với nhiệm vụ được phân công (Hersey, P., & Blanchard, K.
H., 1969, May; 1982). Tương đồng với quan điểm trên, nghiên cứu “Năng lực quản lý

và điều hành của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”, đã đề
cập đến khả năng tạo môi trường kinh doanh hoàn hảo như: “khả năng động viên
khuyến khích; gây ảnh hưởng; ra quyết định; phân quyền ủy quyền; hiểu mình-hiểu
người và giao tiếp lãnh đạo” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Như thế, có thể thấy khả năng tác
động, gây ảnh hưởng, khơi gợi, động viên, khuyến khích của nhà lãnh đạo đối với đội
ngũ nhân viên dưới quyền sẽ tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp
đạt được các mục tiêu lãnh đạo/ quản lý.


Luận án đủ ở file: Luận án full