Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV điện lực hải dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÀNH ĐÔNG

NGUYỄN VĂN A

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HẢI DƯƠNG - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÀNH ĐÔNG

NGUYỄN VĂN A

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học
PGS,TS. Nguyễn Nguyên Cự

HẢI DƯƠNG - NĂM 2017

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự, người hướng dẫn
khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để
hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã
có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng
hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương đã cung cấp thông tin, tài liệu và
hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn
những cán bộ công nhân viên đã giành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu
điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được
dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Thành Đông trong thời
gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự. Các số liệu và kết quả
có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn A


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC.............................................................................................................7
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.......................................................7
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................................................7
1.1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực...........................................11
1.1.2.1. Trên thế giới................................................................................................11
1.1.2.2. Ở Việt Nam.................................................................................................13
1.1.3. Chức năng và nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực........................14
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL....................................................................15
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển.........................................................15
1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL....................................................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.................................................17
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước trên thế giới.............................17
1.2.1.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản.........................................................................17
1.2.1.2. Kinh nghiệm của Singapore........................................................................18

Kết luận Chương 1................................................................................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG........................................................21
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương............................21
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................21


2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý..................................................................................24
2.2. Tình hình hoạt động SXKD của PCHD........................................................26
2.2.1.Tình hình cung ứng điện.................................................................................26
2.2.2. Công tác dịch vụ khách hàng.........................................................................26
2.2.3. Công tác đầu tư xây dựng..............................................................................27
2.2.4. Công tác sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên.........................................27
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Dương...............................................................................................28
2.3.1. Đánh giá thực trạng NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.....28
2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ...................................................29
2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.........................................30
2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính.....................................................31
2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................................33
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực
Hải Dương...............................................................................................................34
2.3.2.1. Phân tích thực trạng về việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại
Công ty.................................................................................................................... 34
2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty................................................................................................41
2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty.....45
2.3.2.4. Những kết quả và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.......................................................................58
Kết luận Chương 2................................................................................................60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG.............61
3.1. Quan điểm và mục tiêu..................................................................................61
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện Việt Nam...............61
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triền NNL tại Công ty TNHH MTV Điện lực
Hải Dương...............................................................................................................61


3.1.2.1. Quan điểm..................................................................................................61
3.1.2.2. Mục tiêu phát triền nguồn nhân lực............................................................62
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Hải Dương.....................................................................................62
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí NNL.....................................62
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên..................62
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên..........................................67
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..............69
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo............................................................................69
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí
công việc.................................................................................................................70
3.2.2.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo......................................................................85
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng........................................86
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực................................86
3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên..........................................................................................86
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên................89
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương......................................................................89
3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị......................91
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.........................92
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin........................................................................92
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.................92

3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin.........................................93
Kết luận chương 3.................................................................................................94
KẾT LUẬN CHUNG............................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNKT

: Công nhân kỹ thuật

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

EVN

: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

KPCĐ

: Kinh phí công đoàn

NNL

: Nguồn nhân lực

NPC

: Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

PCHD

: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

VHAT

: Vận hành an toàn


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU

Số hiệu
Tên bảng
Trang
10
1.1
Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
22
2.1
Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp
Cơ cấu cán bộ công nhân viên của PCHD từ năm 201125
2.2
2016
27
2.3
Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012-2106
28
2.4
Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD
30
2.5
Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD
31
2.6
Cơ cấu lao động theo giới tính của PCHD
33
2.7
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PCHD
35
2.8
Tình hình tuyển dụng tại PCHD qua các năm

39
2.9
Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PHCD
41
2.10 Các hình thức đào tạo của PCHD
44
2.11
Chi phí đào tạo của PCHD
44
2.12 Nhận xét về đào tạo của PCHD
46
2.13 Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ
Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
48
2.14
viên từ 200 CBCNV trong PCHD
54
2.15 Nhận xét về lương của 200 CBCNV của PCHD
57
2.16 Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu
Thu nhập của người lao động qua các năm tại PCHD (chỉ
57
2.17
tính tiền lương, thưởng VHAT điện)
72
3.1
Danh sách các nhóm năng lực
74
3.2
Danh sách he hở năng lực cho vị trí Cán bộ lãnh đạo

77
3.3
Xác định khe hở năng lực cho vị trí Nhân viên gián tiếp
78
3.4
Xác định khe hở năng lực cho vị trí Kỹ sư kỹ thuật
80
3.5
Xác định khe hở năng lực cho vị trí Công nhân kỹ thuật
82
3.6
Năng lực cần đào tạo bổ sung
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Số hiệu
Tên biểu đồ, sơ đồ
Trang
Biểu đồ 2.1 So sánh khối lượng quản lý vân hành qua các năm của
PCHD
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PCHD
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHD

23

29
31


Biểu đồ 2.4
Biểu đồ 2.5

Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2
Sơ đồ 3.1

Cơ cấu lao động theo giới tính của PCHD
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PCHD
Cơ cấu tổ chức của PCHD
Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCHD
Quy trình tuyển dụng đề xuất

32
33
24
37
63


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có
vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; góp
phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công
nghiệp hóa; hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm
của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới
với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với
mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh
doanh đa ngành, trong đó có đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, cơ khí Điện

lực, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình
thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện
lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: sản xuất điện, truyền tải điện và
phân phối điện. Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương (PCHD) là một
đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền bắc với bề dày truyền
thống hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành cũng đã có những thành công
nhất định của một đơn vị doanh nghiệp nhà nước độc quyền. Với nhiệm vụ rất
lớn đóng góp vào sự ổn định chính trị, sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh
Hải Dương trong những năm vừa qua. Là một công ty thực hiện khâu cuối
cùng của hệ thống điện đó là khâu phân phối điện đến tận nơi những đối tượng
khách hàng như từ nhà dân vùng xa hẻo lánh nhất trong tỉnh, đến các doanh
nghiệp lớn trong và ngoài nước thuộc các khu công nghiệp. Đối với cán bộ công
nhân viên (CBCNV) trong công ty thì đời sống từng bước được cải thiện từ điều
kiện làm việc đến các chế độ chăm sóc cho người lao động ngày càng được nâng
cao hơn trước, đó cũng là những thành công rất lớn của Công ty.


2

Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi
có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn
đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày
một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng
giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn nhân lực phải được
chuẩn bị ra sao cho những thay đổi đó. Trong các nguồn nhân lực cần phải
chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:
- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty TNHH MTV Điện lực

Hải Dương thực chất là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần
phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị
NNL hiện đại.
- Việc thành lập Công ty TNHH MTV, trong đó có Công ty TNHH
MTV Điện lực Hải Dương. Hiện nay, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải
Dương đang thực hiện hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực
Miền bắc. Do vậy, ngoài việc thực hiên các chỉ tiêu của Tổng Công ty Điện
lực Miền bắc giao cho, việc đạt được lợi nhuận cao hay thấp, các chế độ cho
người lao động được nâng lên hay không...Điều này phụ thuộc rất nhiều vào
cách quản trị NNL.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “ Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải
Dương” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Đề tài này
cũng chưa được ai nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Công ty nên
không có sự trùng lặp tên đề tài.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu chung:
Trên cơ sở lý luận chung của công tác quản trị NNL, tác giả nghiên cứu
thực trạng của công tác này tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương. Từ
đó đưa ra những giải pháp có tính khả thi đề hoàn thiện quản trị NNL tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL
trong doanh nghiệp
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV

Điện lực Hải Dương.
- Đề xuất, định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là vấn đề quản trị NNL tại Công
ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu.
Là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị NNL.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu.
- Tên đơn vị: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
- Địa chỉ: Số 33 Đại lộ Hồ Chí Minh, phường Nguyễn Trãi, Thành phố
Hải Dương, tỉnh Hải Dương.
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu.


4

Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2012 đến năm 2014, dữ liệu sơ cấp
thu thập trong năm 2014-2016, các định hướng, giải pháp đưa đến năm 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu :
- Phương pháp thu thập thông tin : Luận văn sử dụng phương pháp thu
thập thông tin thứ cấp và sơ cấp.
+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp :
Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua các ấn phẩm đã công bố
như : sách, bài báo chuyên ngành, các công trình nghiên cứu khoa học, các tài

liệu, báo cáo của các đơn vị, từ các nghiên cứu đã được xuất bản và chưa
được xuất bản trong, ngoài nước và từ Internet.
+ Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp :
- Phương pháp chọn điểm nghiên cứu :
Trong những năm qua, công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Dương đã có những kết quả đáng ghi nhận, góp phần vào thực
hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nộp ngân sách
Nhà nước ngày một tăng. Tuy nhiên, công tác quản trị NNL vẫn còn một số
hạn chế : Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang
tính hình thức, nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết
hoặc do nhân viên giới thiệu là chính. Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị
trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà
chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực
cán bộ ở từng vị trí. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa
chi tiết cụ thể và ít thuyết phục. Việc phân phối quỹ lương còn chưa hợp lý.
Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp. Vì vậy, chọn 3 điểm nghiên cứu:
Điện lực Ninh Giang, Điện lực Thanh Miện, Phòng kinh doanh Công ty.
- Phương pháp chọn mẫu điều tra:


5

Mẫu điều tra: Mẫu phiếu điều tra được chọn ngẫu nhiên tại các Phòng
ban, đơn vị trong PCHD, số lượng gồm 200 CBCNV.
- Phương pháp điều tra:
Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với bảng hỏi đối với
CBCNV trong Công ty, đàm thoại với họ thông qua các câu hỏi mở và
phù hợp với tình hình thực tế. Sử dụng linh hoạt và thành thạo các dạng câu
hỏi : Ai, cái gì ? Tại sao ? Như thế nào ? Bao nhiêu ?...
- Phương pháp xử lý số liệu :

Xử lý số liệu bằng phương pháp thủ công, kết hợp với phần mềm Excel
để tính toán đưa ra các bảng, biểu, đồ thị.
- Phương pháp phân tích thông tin :
Tác giả tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu phối hợp các yếu tố và
tiến hành phân nhóm : Hệ thống chỉ tiêu về số lượng lao động, về chất lượng
lao động, về thu nhập và về mức độ hài lòng của người lao động đối với các
chính sách của Công ty.
- Phương pháp cho điểm đánh giá :
Tác giả sử dụng thang đo Likert, phương pháp này tổng hợp thu thập
dữ liệu định lượng dể rút ra kết luận, báo cáo, kết quả và đồ thị từ các kết quả
phản hồi. Vì thang đo Likert sử dụng một thang điểm, mọi người không buộc
phải đưa ra ý kiến thay vào đó nó cho phép người được hỏi có thể chọn mức
trung bình cho vấn đề đưa ra.
- Phương pháp so sánh :
Phương pháp so sánh được dùng để so sánh các chỉ tiêu giữa các nhóm
CBCNV trong Công ty về các kỹ năng quản lý, chuyên môn và những chỉ tiêu
đánh giá.
5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi
các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn, Ngành điện đang


6

từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động
phân phối điện là chức năng, nhiệm vụ chính của PCHD do Nhà nước quy
định. Với cách thức quản lý con người tại PCHD không những tỏ ra nhiều bất
cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng
phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung luận văn là đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho PCHD đáp ứng được định hướng

kinh doanh điện năng, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được
các nhà lãnh đạo Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương quan tâm.
6. Những điểm nổi bật của Luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang
tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những
chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu phân phối điện cũng có những bước cải
cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề
mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các
nhà quản trị của PCHD. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những
nghiên cứu thiết thực nhất cho PCHD nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt
Nam nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập (mở đầu), luận văn được cấu trúc làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Hải Dương
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản
trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: ‘‘ Quản trị nhân sự (Personel Management) là hoạch
định tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối

hợp và duy trì cong người nhằm thực hiện mục đích tổ chức ”.
Còn Viện đại học Personel Management cho rằng: “ Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công
việc của những người được thuê làm các chuyên gia.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “ Quản trị nhân sự là một loạt
các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ
đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công
việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện ”.
Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc
đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa
có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được
chú trọng đúng mức.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản


8

trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành
chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự
hoàn thiện phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường
phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu
cầu thực tế vì chưa làm sáng sỏ hai mục tiêu của quản trị NNL (Sử dụng có
hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức.

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông
qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược
của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các
nguồn nhân lực của tổ chức.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự cộng thêm hay sự hoàn thiện lên
của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington
và Hall, Wayne, Noe,...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa
giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong
doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con
người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở
mức độ chuyên nghiệp cao.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và
quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa
tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ


9

thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,...Các vấn
đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu
trí,...đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như chính sách xã hội ở
tầm vĩ mô. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các
nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng
1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn
phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL

tại các nước đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các
yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người
lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các
tổ chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp
phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả
triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình
độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước
chủ trương quá trình phát triển thực hiện bằng con người và vì con người, thì
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau.


10

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL

Quản trị nhân sự
Tại các nước có Tại các nước
Các tiêu thức so sánh

nền kinh tế kế

khác

Quản trị NNL tại
các nước đang
phát triển hoặc có

hoạch hóa tập

nền kinh tế kế

trung

hoạh hóa tập trung

Quan điểm, triết lý về

*
Nhân viên là chủ Lao động là yếu Con người là vốn

nhân viên trong doanh

nhân của doanh

tổ chi phí đầu

quý, NNL cần được

nghiệp

Mục tiêu quan tâm hàng

nghiệp
Ý nghĩa, lợi ích

vào
Lợi ích của tổ

đầu tư phát triển
Cả lợi ích của tổ

đầu

chính trị trong

chức, doanh

chức lẫn nhân viên

các hoạt động sản nghiệp
xuất, dịch vụ
Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng

Quan hệ thuê

Quan hệ hợp tác

chủ doanh nghiệp

mướn

bình đẳng, hai bên
cùng có lợi
Quản trị + chất

Cơ sở của năng suất, chất

Tổ chức + công

Công nghệ, kỹ

lượng

nghệ, kỹ thuật

thuật + quản trị lượng NNL + Công
Nhà nước + tổ

nghệ, kỹ thuật
Nhà nước + tổ chức,

sách, thủ tục cán bộ

chức, doanh

doanh nghiệp

Định hướng hoạt động

Dài hạn

nghiệp
Ngắn hạn và

Dài hạn

Tách rời

trung hạn
Phục vụ cho

Phối hợp với chiến

lược chính sách quản trị

chiến lược,

lược, chính sách

con người với chiến lược,

chính sách kinh kinh doanh của tổ

chính sách kinh doanh tổ

doanh của tổ

chức

chức

Quyền thiết lập các chính

Mối quan hệ giữa chiến

Nhà nước

chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những
yêu cầu cao hơn. (Nguồn: Tác giả tự sưu tập)
1.1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Trên thế giới


11

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng
nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng
lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong
doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang
tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu
của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh
nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học,
quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai
cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối
quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản
trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.

a. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thể kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động
trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm
việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng
cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định
mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp
kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thuc ép
nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu
để quản trị nhân viên.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân
sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa
học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; chuẩn bị các Bảng
tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả
thông qua tiền lương, tiền thưởng.


12

b. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được
thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng
của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí
nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Kết quả cho
thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả
các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của
điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,…đã
tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn
gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi
trường làm việc lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng

cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
c. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường
cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền
thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những
biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao
của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức,
doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không
còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc
phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh.
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của
riêng của trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây.
Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối
hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh
nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá


13

trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm chi phí lao động
để giảm giá thành ” sang “ Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn
và hiệu quả hơn ”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở
các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của

nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thế kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL, hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị
NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày
càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu,
đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện
thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và
tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực
tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng
tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên xô cũ và


14

Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự: Chế độ tuyển
dụng, đào tạo, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động,…, đều là chính
sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt
động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với
chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở cùa Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo
dục miễn phí,…) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc
biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước.
Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự
ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang

chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền
lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư
cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch
định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc
can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của Giám
đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự
trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh
nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu
quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu mới và tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.1.3. Chức năng và nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân


15

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị
NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,…
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và
dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực
hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện
phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu nhân viên
và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,…) sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL
của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh