Đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá công việc với lao động quản lý tại công ty cổ phần chứng khoán kim long

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ SỬ DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
CÔNG VIỆC VỚI LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
KIM LONG.

Bất kỳ một tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả đều phải coi trọng quản trị
nguồn nhân lực. Con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, do vậy muốn tổ chức
mình hoạt động tốt, phát triển bền vững thì phải làm tốt các khâu trong quản trị nguồn
nhân lực, đó là tuyển dụng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện
công việc; thù lao lao động.
Trong bài tập này, tôi sẽ phân tích thực trạng của hoạt động Đánh giá thực hiện
công việc và sử dụng kết quả đánh giá công việc với lao động quản lý tại Công ty cổ
phần chứng khoán Kim Long.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
Đánh giá thực hiện công việc hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác
là một công cụ quản lý quan trọng trong chuỗi các công cụ quản lý của quản trị nhân
lực. Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt là cơ sở để khen thưởng, động
viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công
bằng. Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt, sơ sài, chủ quan sẽ dẫn tới những khó
khăn cho công tác quản trị nhân lực.
Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long (KLS) địa chỉ tại: Số 22 Thành Công,
Quận Ba Đình, Hà Nội, là một trong hai Công ty chứng khoán đứng đầu về vốn điều lệ
tại Việt Nam, được thành lập vào ngày 01/08/2006. Trong những năm qua đã thực hiện
đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động trong đó có việc đánh giá thành
tích công tác của lao động quản lý. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ quản trị nhân lực, hệ
thống đánh giá thực hiện công việc của lao động quản lý vẫn chưa phát huy hết tác
dụng của nó. Việc đánh giá thực hiện công việc vừa gây lãng phí thời gian vừa chưa
đáp ứng được các yêu cầu của công tác quản trị nhân lực như: công tác tuyển dụng,

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610

nguồn nhân lực

Quản trị


trả lương, trả thưởng, đề bạt, kỷ luật, khen thưởng, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ...
Đó chính là mặt trái của của công tác đánh giá tại Việt Nam nói chung và tại KLS
nói riêng. Hệ thống không phát huy được hiệu quả hoặc việc đánh giá này được thực
hiện một cách hời hợt, chủ quan sẽ làm nản lòng người lao động. Một khi các tiêu chí
không rõ ràng, sẽ dẫn đến việc nhìn nhận, đánh giá không công bằng, nguời có thành
tích cũng như người không có thành tích đều được thưởng một mức như nhau, hoặc
thậm chí người chịu khó, có công không được khen thưởng trong khi cán bộ, nhân viên
không nhiệt tình với công việc hoặc không hoàn thành tốt lại vẫn được thưởng…
Do sự cần thiết và tin tưởng vào các tác dụng tích cực của Quy chế này, KLS
vẫn liên tục sửa đổi, bổ sung Quy trình Đánh giá thực hiện công việc với mong muốn,
vừa làm, vừa căn cứ vào thực tế khách quan và điều chỉnh dần cho phù hợp với thực
tế hoạt động của Công ty
Sau đây là một số nội dung cơ bản của Quy trình Đánh giá thực hiện công việc
hiện đang áp dụng tại Công ty CP chứng khoán Kim Long.
I. MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ
Quy trình này được xác lập nhằm đáp ứng các yêu cầu sau:
-

Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng CBNV trong Công ty phục vụ
cho việc thực hiện các chế độ đãi ngộ.

-

Làm rõ nguyên nhân hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ của từng cá

nhân, từ đó định hướng các giải pháp cho kỳ đánh giá tiếp theo.

Phạm vi áp dụng
Áp dụng trong các đơn vị thuộc Công ty Cổ phần Chứng khoán Kim Long.

II. NGUYÊN TẮC ĐÁNH GIÁ
-

Việc đánh giá được thực hiện định kỳ 06 (sáu) tháng một lần;

-

Mô hình đánh giá: các phòng/bộ phận có thể lựa chọn 1 trong 2 mô hình đánh
giá phù hợp với bộ phận của mình

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


o Mô hình một cấp: việc đánh giá sẽ được thực hiện trực tiếp giữa cấp quản lý
và cấp nhân viên.
o Mô hình đa cấp (trong các trường hợp dưới đây sẽ được hiểu là hai cấp):
việc đánh giá sẽ được thực hiện giữa người quản lý trực tiếp (cấp 1) và nhân
viên, sau đó kết quả sẽ được rà soát tiếp bởi cấp quản lý chung (cấp 2).
-

Người đánh giá:
o

Tùy theo từng bộ phận, lựa chọn 01 người đánh giá trong các chức danh liệt kê dưới đây:

Quản lý trực tiếp (cấp 1)

Quản lý chung (cấp 2)

Phó phòng

Trưởng phòng

Trưởng nhóm

Phó Tổng Giám Đốc

Hoặc một chức danh khác trong bộ phận Tổng Giám Đốc
(người chịu trách nhiệm chính trong một
hồ sơ/dự án thực hiện…)
o Trường hợp đánh giá một cấp, người đánh giá sẽ là cấp quản lý chung
(cấp 2).

III. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHUNG
1. Kiến thức chuyên môn (Thang điểm từ 1 đến 10)
Sự hiểu biết, kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc đang thực hiện, khả
năng vận dụng những kiến thức, thông tin, quy trình, nguồn lực, thiết bị và kỹ thuật
cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.


Kiến thức chuyên môn sâu rộng, có thể trả lời các câu hỏi khó



Có thể vận dụng những hiểu biết liên quan một cách phù hợp để giúp tiết
kiệm thời gian, công sức và các nguồn lực



Có thể học thêm những kiến thức, kỹ năng mới



Là chuyên gia trong lĩnh vực của mình

2. Chất lượng công việc (Thang điểm từ 1 đến 15)
Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


Kết quả công việc thực hiện so với yêu cầu đặt ra.


Công việc được thực hiện với kết quả tốt, đáp ứng toàn bộ các yêu cầu đặt
ra, VD như chính xác về dữ liệu, được tổ chức hợp lý, logic…



Công việc được thực hiện độc lập theo sự phân công của cấp quản lý (không
cần đến sự trợ giúp ngoài dự kiến từ đồng nghiệp hoặc cấp quản lý)



Xử lý các tình huống phát sinh ngoài dự kiến tốt, đảm bảo kết quả công việc

3. Khối lượng công việc (Thang điểm từ 1 đến 15)
Khối lượng và tốc độ của công việc mà nhân viên hoàn thành


Sử dụng thời gian và các nguồn lực để tạo ra kết quả nhanh chóng, hiệu quả



Hoàn thành công việc được giao đúng hạn/trước hạn theo yêu cầu thêm của
quản lý hoặc do tự nguyện



Tạo ra kết quả cần thiết mặc dù có những thay đổi không lường trước



Không quên, không bỏ sót việc

4. Khả năng lập kế hoạch và quản lý thời gian (Thang điểm từ 1 đến 5)
Mức độ nhân viên lập kế hoạch, tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao và khả năng
hoàn thành công việc đúng tiến độ


Thiết lập mục tiêu khả thi, bao gồm cả mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, và lường

trước được cả những việc đột xuất phát sinh



Có phương pháp làm việc tốt, sử dụng hiệu quả thời gian và các nguồn lực
trong phạm vi cho phép



Sắp xếp ưu tiên công việc phù hợp với mục tiêu của Công ty



Có khả năng cân đối và điều chỉnh mức độ ưu tiên trong các công việc đang
thực hiện



Thực thi các nhiệm vụ hay dự án được giao một cách hiệu quả, bao gồm cả
việc theo suốt dự án đó và giao việc cho người khác



Hoàn thành công việc đúng hạn



Có khả năng thực hiện nhiều việc cùng lúc một cách chính xác và hiệu quả

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610

nguồn nhân lực

Quản trị


5. Khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định (Thang điểm từ 1 đến 5)
Mức độ nhân viên thể hiện khả năng xác định và tìm kiếm giải pháp cho vấn đề.


Có khả năng nhìn nhận vấn đề, dựa trên tư duy logic và các kiến thức thông
thường



Luôn thu thập và phân tích thông tin trước khi ra quyết định



Xác định và đánh giá các giải pháp khác nhau



Linh hoạt trong thay đổi quyết định

6. Khả năng giao tiếp (Thang điểm từ 1 đến 5)
Khả năng diễn đạt rõ ràng, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh thông qua ngôn ngữ
nói, ngôn ngữ viết, và cử chỉ điệu bộ.


Diễn đạt bằng lời nói và văn bản rõ ràng, mạch lạc, dễ hiểu



Giải thích đầy đủ thuật ngữ chuyên môn với người đối thoại

7. Khả năng chịu đựng áp lực (Thang điểm từ 1 đến 5)
Sự ổn định trong hiệu quả công việc của nhân viên khi chịu áp lực về thời gian và
áp lực từ những người đối lập.


Bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng hoặc thời gian gấp gáp



Ứng phó phù hợp và duy trì được sản phẩm đầu ra trong những thời điểm
chịu nhiều sức ép



Có thể thay đổi các hoạt động để đương đầu với yêu cầu của những tình
huống mới

8. Tinh thần trách nhiệm (Thang điểm từ 1 đến 5)
Mức độ nhân viên thể hiện độ tin cậy trong công việc.


Nhiệt tình, tích cực



Thể hiện là có năng lực và đáng tin cậy, có trách nhiệm với công việc được
giao



Tự giác làm việc, kể cả khi cấp quản lý vắng mặt



Theo đuổi công việc cho tới khi hoàn thành

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị




Sẵn sàng đảm nhận thêm những trách nhiệm mới

9. Tính chủ động (Thang điểm từ 1 đến 5)
Mức độ nhân viên độc lập thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ được giao.


Ít khi cần có giám sát, hướng dẫn



Hành động ngay khi có cơ hội



Độc lập đóng góp ý kiến



Độc lập thực hiện trong phạm vi cho phép

10. Tính sáng tạo (Thang điểm từ 1 đến 5)
Khả năng nhân viên tạo ra những ý tưởng, khái niệm và kỹ thuật mới, có thể vận
dụng được.


Luôn nỗ lực để đơn giản hóa và cải thiện các quy trình, kỹ thuật thực hiện
công việc



Đưa ra những ý tưởng và quy trình mới, sáng tạo để làm tăng hiệu quả công
việc của phòng ban hoặc công ty



Tìm ra giải pháp mới cho những vấn đề cũ

11. Dịch vụ khách hàng (Thang điểm từ 1 đến 5)
Mức độ nhân viên đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ (các phòng ban trong
Công ty) và khách hàng bên ngoài một cách kịp thời và lịch sự.


Xem xét kỹ lưỡng các yêu cầu của khách hàng để xác định và giải quyết các
yêu cầu đó



Phục vụ khách hàng với thái độ nhiệt tình, lịch sự, thân thiện, tác phong
chuyên nghiệp



Trả lời các yêu cầu của khách hàng trong ngày hoặc trong vòng 24 giờ kể từ
khi nhận được các thắc mắc của khách hàng qua điện thoại, email, gặp mặt
trực tiếp



Tham gia xây dựng và thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng

12. Tinh thần hợp tác (Thang điểm từ 1 đến 5)
Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


Mức độ nhân viên hợp tác với khách hàng và đồng nghiệp.


Hòa nhã, thân thiện với đồng nghiệp



Nhạy cảm, biết cảm thông, chia sẻ, giúp đỡ người khác



Cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp



Tạo được niềm tin với khách hàng và đồng nghiệp



Nhận ra điểm mạnh và điểm hạn chế của bản thân và người khác



Tập trung vào hiệu quả công việc hơn là vào tính cách của đồng nghiệp



Lắng nghe, tôn trọng và ghi nhận những đóng góp của người khác



Làm việc bình đẳng và cố gắng chia đều công việc với những thành viên
trong nhóm



Chủ động giải quyết các mâu thuẫn xảy ra ở nơi làm việc

13. Ý thức phát triển bản thân (Thang điểm từ 1 đến 5)
Ý thức học hỏi để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của bản thân.


Chủ động xây dựng kế hoạch học tập bồi dưỡng cho bản thân về chuyên
môn và hoàn thành tốt kế hoạch đó



Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn và các chứng chỉ chứng
khoán do phòng/Công ty tổ chức hoặc giao cho



Có đủ các chứng chỉ chứng khoán chuyên môn hoặc các giấy phép hành
nghề cần thiết để phục vụ công việc



Chủ động nhận thêm nhiều nhiệm vụ mới để có thể học hỏi và có thêm nhiều
kinh nghiệm



Hay tìm hiểu, đào sâu suy nghĩ để nhanh chóng nắm bắt vấn đề



Thể hiện mong muốn làm tròn công việc được giao và trở nên ưu tú trong
công việc

14. Tuân thủ nội quy (Thang điểm từ 1 đến 10)
Mức độ nhân viên tuân thủ các nội quy của Công ty về kỷ luật lao động, bảo mật,
giữ gìn và tiết kiệm tài sản Công ty… Điểm số tùy thuộc số lần và mức độ vi phạm.
Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


Một lần vi phạm là mắc 1 trong các lỗi sau: đi làm muộn, về sớm, nghỉ phép không
báo cho Trưởng phòng và phòng Nhân sự, không tiết kiệm tài sản của Công ty
(không tắt đèn, điều hòa… cần thiết khi đi ăn trưa hoặc trước khi ra về), để lộ thông
tin bảo mật…


9-10 điểm: chấp hành tốt nội quy Công ty, luôn đúng giờ, sẵn sàng làm việc
ngay từ đầu giờ và sau giờ nghỉ trưa, không cần thời gian khởi động, luôn
báo trước nếu phải đi muộn hoặc vắng mặt khỏi chỗ làm, sẵn sàng đi sớm
hơn hoặc ở lại muộn hơn để giải quyết công việc phát sinh, có ý thức nhắc
nhờ đồng nghiệp/nhân viên cấp dưới khi họ không thực hiện tốt, đưa ra
những biện pháp giúp cải thiện tình trạng vi phạm nội quy Công ty.



7-8 điểm: vi phạm 1 lần trong kỳ



5-6 điểm: vi phạm 2-3 lần trong kỳ



3-4 điểm: vi phạm 4-5 lần trong kỳ



1-2 điểm: vi phạm 6 lần trở lên hoặc vi phạm nặng 1 lần trở lên (VD như để lộ
bí mật kinh doanh của Công ty).

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ DÀNH CHO CẤP QUẢN LÝ
15. Khả năng lãnh đạo (Thang điểm từ 1 đến 5)
Khả năng chỉ đạo, điều phối hoạt động và sự thực hiện công việc của nhân viên.


Chủ động xây dựng kế hoạch hành động của phòng ban phù hợp với mục
tiêu của Công ty ở từng giai đoạn phát triển



Đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng



Kịp thời uốn nắn, chấn chỉnh những nhân viên đi sai hướng



Làm gương cho nhân viên noi theo



Tạo động lực cho nhân viên



Khuyến khích nhân viên hoàn thành các mục tiêu của phòng ban và của
cá nhân

16. Khả năng trao quyền và giám sát (Thang điểm từ 1 đến 5)
Khả năng trao quyền và giám sát cấp dưới.
Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị





Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của cấp dưới
Phân công đúng người đúng việc dựa vào kỹ năng và chuyên môn nghiệp
vụ của cấp dưới



Khuyến khích nhân viên suy nghĩ và làm việc độc lập



Đôn đốc, nhắc nhở nhân viên hoàn thành công việc được giao

17. Khả năng phát triển nhân viên (Thang điểm từ 1 đến 5)
Cung cấp các cơ hội để cấp dưới được phát huy năng lực và học hỏi thêm về
chuyên môn nghiệp vụ.



Xây dựng các chương trình đào tạo để cải thiện hiệu quả công việc
Xây dựng và trao đổi các tiêu chuẩn công việc với nhân viên, giúp nhân
viên đạt được các chuẩn mực đó



Khuyến khích và hỗ trợ sự tham gia của nhân viên vào những hoạt động
liên quan đến công việc



Thường xuyên phản hồi về hiệu quả công việc của nhân viên



Khen chê kịp thời, hiệu quả



Đánh giá nhân viên định kỳ cụ thể, chi tiết

18. Khả năng xây dựng quan hệ với nhân viên (Thang điểm từ 1 đến 5)
Cách đối xử và hỗ trợ nhân viên.


Đối xử với nhân viên công bằng, không thiên vị



Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên



Khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo



Trả lời những đề xuất, thắc mắc, khiếu nại của nhân viên nhanh chóng,
kịp thời



Giúp nhân viên thích nghi với công việc và môi trường



Lường trước được các vấn đề của nhân viên và có biện pháp để ngăn
chặn



Giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị




Xử lý kỷ luật nếu nhân viên vi phạm



Giải quyết các khiếu nại của nhân viên

IV. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Có thể nói, hiện tại Công ty CP chứng khoán Kim Long (KLS) đang sử dụng
đồng thời, kết hợp 02 Phương pháp đánh giá, đó là:
1. Đánh giá theo phương pháp quản trị bằng các mục tiêu:
Với phương pháp này, KLS mong muốn người lao động thực sự chủ động, tích
cực tham gia vào mọi mặt hoạt động của Công ty, đặc biệt là đóng góp trực tiếp vào kết
quả kinh doanh của Công ty theo các mục tiêu đã định. Cụ thể, căn cứ vào các chỉ tiêu
KHKD (Năm) do Công ty lập:
- Tại Công ty, căn cứ vào nhân sự, tính chất hoạt động, các thuận lợi, khó khăn
của điạ bàn…, Phòng Kế hoạch Tổng hợp sẽ đề xuất phân khai chỉ tiêu KHKD đến
từng Phòng, Ban trong Công ty, đảm bảo mục tiêu chung Công ty đạt được phải hoàn

thành tối thiểu 115% so với KHKD được giao.
- Tại các Phòng, Ban trong Công ty, căn cứ vào chỉ tiêu được Công ty giao,
Trưởng các đơn vị tiếp tục phân khai đến từng cán bộ từng chỉ tiêu như Môi giới, Tư
vấn, phát triển khách hàng mới mở tài khoản, giao dịch,….Việc phân khai tại đơn vị
được cụ thể hoá đến hàng tháng.
- Cán bộ căn cứ chỉ tiêu được giao sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch công
tác và các biện pháp, giải pháp thực hiện kế hoạch đó.
- Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc, hỗ trợ cán bộ thực hiện
có kết quả kế hoạch đó cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị cũng như của Chi
nhánh.
Như vậy, Trưởng đơn vị là người đánh giá kết quả định kỳ của cán bộ và cũng là
người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với kết quả hoạt động của đơn vị.
2. Phương pháp đánh giá theo thang điểm

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau của các cá
nhân, tập thể được Hội đồng đánh giá theo mức thang điểm (theo mẫu đánh giá cá
nhân, tập thể đính kèm).

Trên đây là một số nội dung cơ bản của Quy trình Đánh giá thực hiện công
việc KLS. Sau một thời gian đánh giá cán bộ, Quy trình này còn có một số mặt
hạn chế như sau:
- Hạn chế từ khách quan: Nhìn chung, kế hoạch kinh doanh là sợi chỉ nan xuyên
suốt trong quá trình đánh giá tức là việc đánh giá thực hiện quanh việc hoàn thành kế
hoạch kinh doanh. Bên cạnh đó, việc phân giao kế hoạch kinh doanh của Công ty giao

cho các Phòng Ban lại luôn có sự thay đổi và xu hướng giao kế hoạch năm này ngày
càng tăng so với năm trước.
- Hạn chế từ chủ quan:
+ Theo mô hình tổ chức như hiện nay, tại KLS đang chia thành các Phong Ban
(là các Phòng Giao dịch, Phòng Kế toán nội bộ, Phòng Kế toán lưu ký, Ban Tư vấn
doanh nghiệp, Ban Đầu tư, Phòng IT), …..Như vậy, nếu dùng chung một hệ thống
thang điểm như hiện nay sẽ không đảm bảo công bằng đối với các tập thể cũng như cá
nhân.
+ Do hệ thống thang điểm chưa thực sự phù hợp, do đó, mỗi kỳ đánh giá cán bộ
thường có tâm lý nặng nề, đối phó. Người chịu trách nhiệm đánh giá cán bộ phải cân
nhắc giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể để vừa cố gắng đánh giá đúng thực trạng
cán bộ, vừa không ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi của tập thể (do sự khống chế cá
nhân xuất sắc, phụ thuộc vào kết quả của tập thể….)
+ Hiện nay, mới có sự đánh giá từ trên xuống (cấp trên đánh giá cấp dưới),
chưa có sự đánh giá từ cấp dưới đối với hoạt động quản trị điều hành của cấp trên….

Một số đề xuất, giải pháp điều chỉnh hệ thống đánh giá, sửa đổi đối với
Quy trình Đánh giá thực hiện công viêc, góp phần làm tăng hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại KLS như sau:

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


1. Duy trì việc phân khai chi tiết các chỉ tiêu KHKD đến từng cán bộ, nhằm phát
huy sức mạnh tập thể, tận dụng mọi mối quan hệ trong công tác phát triển khách hàng.
Công tác Lập, điều chỉnh kịp thời và kiểm soát kế hoạch được chú trọng ở từng
cấp, từng cá nhân; phát huy mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn vị

cũng như giữa các cá nhân tại từng đơn vị.
2. Xây dựng, điều chỉnh hệ thống thang điểm cho phù hợp với từng khối chức
năng, cụ thể hoá thang điểm tới từng nghiệp vụ.
3. Việc đánh giá cán bộ cần được thực hiện theo nhiều chiều (cấp trên → cấp
dưới, cấp dưới → cấp trên, cùng cấp ↔ cùng cấp…) nhằm khuyến khích, động viên
mọi cán bộ đều có cơ hội nói lên tiếng nói của mình, cái nhìn của mình đối với sự phát
triển chung của Chi nhánh, tránh những áp đặt chủ quan của một số cá nhân.
4. Trong điều kiện là một đơn vị mới thành lập, cán bộ đa số còn trẻ về tuổi đời,
non về tuổi nghề, sẽ là nguồn động viên tích cực nếu ở từng cấp lãnh đạo thể hiện
được sự sát sao, có trách nhiệm với công việc, sát cánh, hỗ trợ cán bộ trong một vài
bước tác nghiệp, hoặc trong giao tiếp, đàm phán với khách hàng, một mặt sẽ mang lại
hiệu quả cao hơn trong công việc cho Công ty, một mặt sẽ là tấm gương, là chỗ dựa
tinh thần để cán bộ có thể vững tin, chủ động hơn trong các giao dịch phát sinh tiếp
sau….
Trên đây là một số đánh giá của cá nhân tôi đối với thực tiễn hoạt động thực
hiện đánh giá công việc tại nơi tôi đang công tác. Sau khi được nghiên cứu môn học
Quản trị nguồn nhân lực, với sự giảng dạy nhiệt tình của cô giáo và khả năng tiếp thu
còn hạn chế, tôi cũng xin đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện những mặt
còn hạn chế cũng như phát huy những mặt tích cực của công tác này tại KLS. Hy vọng,
với những kiến thức thu được qua khoá học này, chúng tôi có thể có những thay đổi
tích cực hơn, mang lại sự hoạt động có hiệu quả hơn đối với công tác này tại đơn vị
mình.
Dưới đây là mẫu biểu đánh giá kết quả thực hiện công việc tại KLS hiện nay, để tham
khảo
Tên người được đánh giá:      
Vị trí:      
Bộ phận:      
Kỳ đánh giá:      
Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Tên người đánh giá:      
Vị trí:      
Bộ phận:      
Ngày đánh giá:      
Quản trị


PHẦN 1: ĐÁNH GIÁ CHI TIẾT

Đọc kỹ các tiêu chí đánh giá trong Hướng dẫn đánh giá nhân viên và lựa chọn điểm số phù
hợp theo thang điểm cụ thể của từng tiêu chí. 1 là thấp nhất; 5 hoặc 10 hoặc 15 là cao nhất.


Phân loại kết quả đánh giá
Kém

Trung
Khá
Tốt
Rất tốt
Xuất sắc
bình
0-50
51-60
61-70
71-80
81-90
91-100
Các tiêu chí dành cho cấp quản lý được áp dụng cho cấp Phó Trưởng phòng trở lên.


TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Tiêu chí đánh giá
Chung
Kiến thức chuyên môn
Chất lượng công việc
Khối lượng công việc
Khả năng lập kế hoạch và quản lý thời
gian
Khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết

định
Khả năng giao tiếp
Khả năng chịu đựng áp lực
Tinh thần trách nhiệm
Tính chủ động
Tính sáng tạo
Dịch vụ khách hàng
Tinh thần hợp tác
Ý thức phát triển bản thân
Tuân thủ nội quy
Dành cho cấp quản lý
Khả năng lãnh đạo
Khả năng trao quyền và giám sát
Khả năng phát triển nhân viên
Khả năng xây dựng quan hệ với nhân viên
Tổng điểm

Thang điểm

Tự đánh giá

QL cấp 1

QL cấp 2

1-10
1-15
1-15
1-5

     
     
     
     

     
     
     
     

     
     
     
     

1-5

     

     

     

1-5
1-5
1-5
1-5
1-5
1-5
1-5

1-5
1-10

     
     
     
     
     
     
     
     
     

     
     
     
     
     
     
     
     
     

     
     
     
     
     
     
     

     
     

1-5
1-5
1-5
1-5

     
     
     
     
     

     
     
     
     
     

     
     
     
     
     

PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ TỔNG THỂ
TT
1

Tự đánh giá của nhân viên
Nhận xét của Quản lý cấp 1
Nhận xét của Quản lý cấp 2
Liệt kê những điểm mạnh hoặc những thành tích đạt được trong kỳ đánh giá
     
    
     

2

Nêu những công việc chưa hoàn thành hoặc những điểm cần khắc phục
     
     
     

3

Nêu những khó khăn, thách thức đã gặp phải trong công việc và hướng giải quyết
     
     
     

4

Các khóa học, hội thảo nhân viên đã tham gia trong kỳ đánh giá
     
     

     

PHẦN 3: MỤC TIÊU CỦA KỲ ĐÁNH GIÁ KẾ TIẾP

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị


1.      

4.      

2.      

5.      

3.      

6.      

PHẦN 4: ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ
Đề xuất về lương thưởng:      

Đề xuất về đào tạo:      

Đề xuất về tăng cấp bậc:      

Đề xuất khác:      

PHẦN 5: Ý KIẾN VÀ KÝ TÊN

QL cấp 1:      

QL cấp 2:      

Người được đánh giá:      

TP Nhân sự:      

Ban lãnh đạo:      

Bùi Hương Liên – Gamba01.X0610
nguồn nhân lực

Quản trị