phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam (VIB
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (199.89 KB, 17 trang )
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB).
I. Lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc:
1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá công việc là một hệ thống xem xét và đánh giá việc
thực hiện công việc của từng cá nhân và của nhóm trong tổ chức.
Đánh giá công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công
của quản trị hoạt động. Mặc dù việc đánh giá công việc chỉ là một
trong những thành phần của quản trị hoạt động nhưng hoạt động
này rất cần thiết vì đánh giá công việc phản ánh trực tiếp tới kế
hoạch mang tính chiến lược của tổ chức. Và cho dù việc đánh giá
hiệu quả hoạt động của nhóm là cần thiết nhưng việc đánh giá hoạt
động của cá nhân vẫn được doanh nghiệp chú trọng hơn.
2. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các
doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các
mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức
được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
-
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp
nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm
việc.
-
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển
nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn
thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
1/ 17
-
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp các thông tin làm cơ sở cho
việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
-
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của
cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
-
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và
quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp
hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu biết của nhân viên về công ty thông qua
đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
-
Tuân thủ quy định pháp luật, là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
-
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào
tạo, trả công…
Xác định mục tiêu cụ thể của việc
đánh giá thực hiện công việc
Thiết lập các tiêu chí đánh giá và
trao đổi các tiêu chí này với cán
bộ nhân viên
3. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công
việc:
Kiểm tra hệ thống đánh giá
Thực hiện đánh giá công việc
2/ 17
Trao đổi về kết quả đánh giá
với cán bộ nhân viên.
4. Các đặc điểm của hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc:
-
Các tiêu chí liên quan tới việc đánh giá công việc: được coi là tiêu chí
quan trọng nhất trong việc đánh giá thực hiện công việc. Đặc biệt hơn, các
tiêu chí đánh giá nên được xây dựng dựa trên phân tích công việc. Các yếu
tố mang tính chủ quan như óc sáng tạo, sự hăng hái, nhiệt tình, lòng trung
thành và tinh thần hợp tác có thể là quan trọng nhưng các tiêu chí này chỉ
có thể được lựa chọn sau khi định nghĩa các tiêu chí liên quan tới việc
đánh giá thực hiện công việc.
-
Phải có sự thống nhất về tiêu chí đánh giá (kết quả công việc kỳ vọng):
nhà quản lý và nhân viên phải thống nhất với nhau trước về các tiêu chí
đánh giá của kỳ đánh giá. Bởi làm thế nào để nhân viên làm việc hiệu quả
nếu họ không biết các tiêu chí để đo lường hiệu quả công việc của mình?
Nói một cách khác, nếu nhân viên biết trước được các tiêu chí, các kỳ
vọng về công việc, họ sẽ có thể tự đánh giá được hiệu quả công việc mình
làm và điều chỉnh kịp thời trong quá trình làm việc mà không phải đợi
3/ 17
cho đến cuối kỳ để đánh giá. Các tiêu chí đưa ra để đánh giá mức độ hoàn
thành công việc đối với mảng sản xuất, lắp ráp hay kinh doanh được coi là
khá đơn giản, tuy nhiên đối với những mảng công việc khác thì các tiêu
chi đánh giá sẽ khó khăn hơn. Tuy nhiên, điều cần thiết là cán bộ nhân
viên nhất thiết phải hiểu rõ các tiêu chí đánh giá để làm cơ sở cho việc
thực hiện công việc của mình.
-
Sự chuẩn hóa: các doanh nghiệp nên sử dụng cùng một loại công cụ đánh
giá cho tất cả nhân viên trong cùng 1 mảng công việc dưới sự giám sát của
1 cán bộ quản lý. Việc phản hồi lại các ý kiến về hệ thống đánh giá nhân
sự cũng như phỏng vấn đánh giá kết quả hoạt động công việc là rất cần
thiết. Ngoài ra việc lưu các dữ liệu đánh giá hoàn thành công việc cần phải
thực hiện để đảm bảo nhiều mục đích, trong đó có mục đích làm cơ sở
pháp lý cho các quyết định nhân sự. Các cán bộ nhân viên cần phải ký vào
bản đánh giá của mình.
-
Cần đào tạo cho các cán bộ phụ trách đánh giá: Thông thường, hệ thống
đánh giá hoàn thành công việc thường bỏ qua việc đào tạo cho các cán bộ
phụ trách việc đánh giá. Do vậy việc đào tạo phải là một quá trình liên tục
để đảm bảo cho việc đánh giá một cách nhất quán và chính xác. Qua đào
tạo, các cán bộ quản lý sẽ biết cách đánh giá ra sao và làm như thế nào để
có thể tham gia vào quá trình phỏng vấn đánh giá công việc hiệu quả nhất.
-
Cần có trao đổi cởi mở và thường xuyên liên tục giữa cán bộ nhân viên và
cán bộ quản lý. Bởi các phản hồi liên tục là thực sự cần thiết để giúp cho
việc định hướng, đào tạo và hướng dẫn cán bộ nhân viên được cải thiện.
-
Tuy nhiên, ngoài nhu cầu trao đổi thường xuyên liên tục, nhà quản lý và
nhân viên cần có thời gian để trao đổi chính thức về kết quả hoàn thành
công việc của cán bộ nhân viên.
-
Có cơ chế cho nhân viên phản hồi về kết quả đánh giá: đảm bảo tính khác
quan và cơ sở để thuyết phục lãnh đạo xem xét về việc đánh giá thực hiện
công việc nếu nhân viên cho rằng kết quả này là chưa chính xác, thiếu
công bằng.
4/ 17
5. Các phương pháp đánh giá:
-
Phương pháp đánh giá 360 độ (360 – Degree Feedback Evaluation
-
Method).
Phương pháp đánh giá theo thang điểm (Rating Scales Method): là
-
phương pháp đánh giá mà việc tính điểm cho các nhân viên phụ thuộc
vào các tiêu chí. Thang điểm này được chia thành một số mục lớn gồm
các yếu tố liên quan tới kết quả công việc như số lượng và chất lượng
công viêc, mục còn lại là các yếu tố liên quan tới hành vi như: kỹ năng
giao tiếp, quan hệ với các cá nhân, khả năng thích nghi, thái độ, diện
mạo…Phương pháp này được sử dụng phổ biến nhất trong các phương
pháp đánh giá hiện nay.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp đánh giá essay method.
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (Work Standards Method).
Phương pháp so sánh cặp (Ranking Method).
Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu- người đánh giá xếp một
-
cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại hạn chế
tương ứng như trong một phân bố thông thường (phương pháp này
thường yêu cầu các nhà quản lý phải trung thực với việc đánh giá thực
sự kết quả công việc của các nhân viên).
Phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi.
Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc.
6. Các lỗi thường gặp trong đánh giá:
Theo Gary Dessler.1997. Human Resources Management. Prentice Hall. New
Jersey, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên trong thực tế gồm có:
-
Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự
khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế,
nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được gì
để có thể được xếp vào loại khá hoặc xuất sắc… Đôi khi cả người đánh giá và
nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại. Do đó,
nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không
5/ 17
rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn tới tình trạng, cùng 1 mức độ công việc nhưng nhân
viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc nhưng nhân viên ở bộ phận khác
lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn
toàn khác nhau về nhân viên.
-
Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên chỉ
dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ lãnh
đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng
thể thao văn nghệ… của nhân viên.
-
Xu hướng thái quá: một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều
theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất
cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn
với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
-
Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đây là cách đánh giá kết quả của tất cả nhân
viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người
đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả
năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự
có năng lực giỏi.
-
Lỗi định kiến: lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự
khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính…
II. Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện
công việc tại VIB:
Hiện nay VIB đang áp dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn thành công
việc, cụ thể:
6/ 17
BẢN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
(Áp dụng cho nhân viên)
Đánh giá đối với nhân viên:
Họ và tên:
Chức danh: Nhân viênĐơn vị:
A. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
I. Đánh giá kết quả trong tháng:
Nội dung cho điểm
1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu
được giao
- Đạt 120% chỉ tiêu trở lên
Cá
Quản
Trưởng
Than
nhân
lý trực
đơn vị
g
tự
tiếp
điều
điểm
đánh
đánh
chỉnh
giá
giá
80
76 80
- Đạt 111% - 119% chỉ tiêu công
66 -
việc
75
- Đạt 100% - 110% chỉ tiêu công
56 -
việc
65
- Đạt 80% - 99% chỉ tiêu công việc
46 55
- Dưới 80% chỉ tiêu công việc
45
2. Trình độ nghiệp vụ
10
- Nắm vững và vận dụng quy trình,
thủ tục
- Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ
0-5
0-5
7/ 17
chuyên môn nghiệp vụ
3. Kỷ luật lao động
- Chấp hành nội quy (giờ giấc, tác
phong, trang phục, bảo vệ tài sản)
- Thực hiện quy định, quy chế của
Ngân hàng.
10
0-5
0-5
4. Thái độ công tác
10
- Tinh thần trách nhiệm
0-5
- Tinh thần hợp tác nội bộ/ thái độ
với khách hàng
0-5
5. Có sáng kiến được công nhận
(các ý tưởng sáng tạo đã được áp
dụng trên thực tế, nhằm tăng hiệu
10
quả lao động)
- Áp dụng nội bộ đơn vị
5
- Áp dụng tại 2 đơn vị trở lên
10
Tổng điểm tối đa
120
II. Nhận xét của Cán bộ Quản lý trực tiếp:
Cán bộ
Quản lý trực tiếp
(Ký, ghi rõ họ tên)
III. Ý kiến của người được đánh giá về kết quả đánh giá
trong kỳ của Cán bộ Quản lý trực tiếp :
Đồng ý Không đồng ý (ghi rõ lý do)
Người được đánh giá
8/ 17
(Ký, ghi rõ họ tên)
IV. Kết luận của Trưởng đơn vị:
Tổng điểm:
Xếp loại:
Trưởng đơn vị
(Ký, ghi rõ họ tên)
Đánh giá đối với cán bộ quản lý
9/ 17
BẢN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
(Áp dụng cho Cán bộ quản lý)
\
Thời điểm
năm
Họ và tên:
Chức danh:
Đơn vị:
A. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
I. Đánh giá kết quả trong tháng:
Nội dung cho điểm
Cá
Trưởn
Thang
nhân
g đơn
điểm
tự
vị
(Tối đa)
đánh
điều
giá
chỉnh
1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu được giao
70
- Đạt 120% chỉ tiêu trở lên
66 – 70
- Đạt 111% - 119% chỉ tiêu công việc
56 – 65
- Đạt 100% - 110% chỉ tiêu công việc
46 – 55
- Đạt 80% - 99% chỉ tiêu công việc
36 – 45
- Dưới 80% chỉ tiêu công việc
35
2. Các tiêu chí chung
15
- Chấp hành quy chế, quy định chung của
Ngân hàng
- Khả năng thiết lập các mối quan hệ (Với
1–5
1–5
nhân viên; với bộ phận khác trong Ngân
hàng; với Đối tác)
- Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ/chuyên môn
1–5
10/ 17
3. Năng lực Điều hành Tổ chức
15
- Khả năng điều hòa các nguồn lực cho công
1–5
việc
- Tạo môi trường làm việc cho bộ phận
1–5
- Triển khai, giám sát việc thực hiện các Quy
1–5
định, hướng dẫn của Ngân hàng đến bộ phận
4. Khả năng lập và thực hiện kế hoạch
10
- Lập và thực hiện kế hoạch cho bộ phận
2 – 10
5. Có sáng kiến được công nhận (các ý
tưởng sáng tạo đã được áp dụng trên thực tế,
10
nhằm tăng hiệu quả lao động)
- Áp dụng nội bộ đơn vị
1-5
- Áp dụng tại 2 đơn vị trở lên
6 - 10
Tổng điểm tối đa
120
Người tự đánh giá
II. Kết luận của Trưởng đơn vị/Thành viên Ban Điều
hành:
Tổng điểm:
Xếp loại:
Thang điểm xếp loại đánh giá:
STT
Tổng số điểm
Xếp loại
Hoàn thành vượt mức kế
hoạch
1
Từ 100 ÷ 120 điểm
A1
2
Từ 90 ÷ dưới 100 điểm
A2
Hoàn thành tốt
3
Từ 80 ÷ dưới 90 điểm
A3
Hoàn thành
11/ 17
4
Từ 65 ÷ dưới 80 điểm
B
Cần cố gắng
5
Dưới 65 điểm
C
Chưa hoàn thành nhiệm
vụ
Hạn chế trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc
tại VIB:
-
Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, nhất là đối với mảng
công việc không phải là hoạt động kinh doanh (ví dụ thế
nào là “vượt 120% chỉ tiêu”), trong khi bóc tách quá nhỏ
các tiêu chí như : kỷ luật lao động hay khả năng lập và
thực hiện kế hoạch. Hoặc như việc đưa yếu tố “trình độ
chuyên môn nghiệp vụ” vào tiêu chí đánh giá là chưa
thực sự phù hợp. Vì khi đã hoàn thành nhiệm vụ thì
đương nhiên trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải rất tốt
mới đảm bảo các yếu tố này. Hơn thế khi tham gia công
việc được giao, ngay trong bản mô tả công việc, cán bộ
đó đã buộc phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về trình độ
chuyên môn nghiệp vụ.
-
Thang điểm không đồng nhất nên người đánh giá rất khó
tham chiếu. Có chỗ thang điểm là từ 1 – 5, 6 – 10, có chỗ
lại từ 2 -10, có phần thang điểm lại từ 36 – 45. Tuy rằng
các bậc đánh giá thường chỉ có 5 bậc nhưng nếu dùng
các mức khác nhau như vậy sẽ gây khó khăn cho người
đánh giá nếu chưa hiểu rõ về cách thức đánh giá theo
thang điểm này.
-
Tổng điểm để là 120 khó để quy chuẩn và chia thang để
đánh giá cho phù hợp. Thông thường thang điểm để ở
mức 100 điểm, từ đó phân ra các mức điểm khác nhau
cho từng cấp độ hoàn thành công việc khác nhau. Ngoài
12/ 17
ra việc để ở thang điểm 100 cũng sẽ đơn giản hơn cho
người đánh giá.
-
Không bóc tách tiêu chí về tố chất, hành vi cá nhân mà
gộp chung nhưng vẫn thiếu. Phần đánh giá hành vi và tố
chất cán bộ nhân viên thiếu tiêu chí về các kỹ năng như
kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng
đào tạo nhân viên… Chính vì vậy nếu sử dụng các dữ liệu
này để đưa ra các kế hoạch về nguồn nhân lực sẽ khá
khó khăn.
-
Không có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng nhân viên nên việc
đánh giá đôi khi mang tính hình thức vì thường VIB áp chỉ
tiêu chỉ cho cả đơn vị chứ không tới từng cán bộ nhân
viên. Do vậy việc nhân viên hoàn thành công việc vẫn
chỉ là xuất phát từ đánh giá cảm tính từ phía lãnh đạo. Và
cũng chính từ việc không có chỉ tiêu cho từng cán bộ
nhân viên nên có thể công việc giữa các nhân viên có sự
khác nhau. Có nhân viên làm nhiều nhưng có thể bị đánh
giá công việc chưa tốt. Có nhân viên chỉ làm rất ít công
việc và được đánh giá cao.
-
Không có phần ghi mục tiêu trong thời gian tới của cán
bộ nhân viên.
-
Chưa có hình thức phỏng vấn, đánh giá vào cuối kỳ đánh
giá. Thường lãnh đạo cho điểm và tự đưa ra mức xếp loại
cho cán bộ nhân viên chứ không trao đổi với nhân viên
về mức độ đánh giá đối với các nhân viên cũng như điểm
mạnh, điểm yếu, cần nỗ lực ở khâu nào…
-
Việc đánh giá được tiến hành hàng tháng. Điều này phù
hợp đối với cán bộ kinh doanh. Tuy nhiên đối với cán bộ
hỗ trợ kinh doanh, các công việc có thể phải triển khai
trong vòng nhiều tháng nên việc đánh giá hàng tháng có
13/ 17
thể chỉ là hình thức nếu công việc chính của cán bộ đó
phụ trách chưa hoàn thành.
III. Đề xuất một số giải pháp để khắc phục các hạn chế
trong đánh giá thực hiện công việc tại VIB.
-
Nên có tiêu chí đánh giá rõ ràng hơn và tách bạch thành
3 phần: phần 1 liên quan tới kết quả hoàn thành công
việc, phần 2 liên quan tới hành vi cá nhân (các kỹ năng
cần thiết trong công việc), phần 3 liên quan tới nhận xét
về các tố chất cá nhân người được đánh giá. Việc tách
bạch các tiêu chí này sẽ đảm bảo được việc thống kê rõ
ràng cũng như phân định rõ các mục đánh giá của từng
cá nhân.
-
Áp tỷ trọng cho từng phần một cách phù hợp (50 – 25 –
25 hay 80 -10 -10).
-
Thang điểm nên để ở mức 100 để dễ đưa ra thang điểm
đánh giá, đơn giản, dễ hiểu.
-
Nên để một mức đánh giá cho tất cả các tiêu chí, ví dụ
để thang điểm từ 1 -5 với cấp độ đánh giá tăng dần với 5
là mức xuất sắc vượt chỉ tiêu được giao. Như vậy người
đánh giá cũng sẽ dễ hiểu, dễ thực hiện.
-
Tổng điểm đánh giá bằng = điểm trung bình của từng
phần theo tỷ trọng điểm trong tổng điểm đánh giá, trong
đó điểm trung bình = tổng điểm/tổng tiêu chí đánh giá.
-
Cần có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng cán bộ nhân viên
(các chức danh đồng cấp) để đảm bảo việc đánh giá
được rõ ràng, hiệu quả.
-
Trong phần đánh giá cần ghi mục tiêu của nhân viên
trong thời gian tới.
-
Đối với cán bộ hỗ trợ kinh doanh, việc đánh giá cần thực
hiện hàng quý để đảm bảo đánh giá chính xác được quá
14/ 17
trình làm việc và cũng tránh mất thời gian cho phòng kế
hoạch tổng hợp trong việc đánh giá hàng tháng.
Cần tổ chức khâu phỏng vấn đánh giá một cách bài bản
-
và nghiêm túc hơn: cán bộ đánh giá cần lưu ý:
Chuẩn bị phỏng vấn: cấp dưới gửi cấp trên bản nháp
về các nội dung kết quả thực hiện công việc, ghi lại
các điểm cần thảo luận với nhân viên và thông báo
thời gian cụ thể cho nhân viên.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc: cấp dưới tự trình
bày và đánh giá kết quả thực hiện theo quy định. Cán
bộ quản lý chỉ ra các phần việc mà nhân viên thực hiện
tốt, không tốt và hướng khắc phục. Ngoài ra nhân viên
cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến
cá nhân. Qua đó nhà lãnh đạo thực sự tìm hiểu được
nguyên nhân của các vấn đề còn tồn đọng trong việc
thực hiện công việc của nhân viên.
Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp
dưới: cán bộ cấp dưới trình bày về mục tiêu và kế
hoạch hành động cụ thể trong từng khoảng thời gian;
nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ cấp trên.
Qua đó, cán bộ quản lý sẽ trao đổi về tính phù hợp,
khả thi của chương trình hành động, cách thức đo
lường kết quả đạt được.
Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho tổ
chức có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng
như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, việc
đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa
công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định.
15/ 17
Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ
chức thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ
chức biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của Trường
đại học Griggs – Hoa Kỳ
Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne
Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy
Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng
hợp TP Hồ Chí Minh
Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giam-cnhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/> />TRÍCH DẪN
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của Trường
đại học Griggs – Hoa Kỳ
Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne
Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy
Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng
hợp TP Hồ Chí Minh
Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giam-cnhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/>16/ 17
/>
17/ 17
