ẢNH HƯỞNG CỦAMÔI TRƯỜNG làm VIỆC ĐẾNKẾT QUẢLÀM VIỆC của NHÂN VIÊN NGHIÊN cứu TRƯỜNG hợp tại sân BAY tân sơn NHẤT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------o0o---------

CHUYÊN ĐỀ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐẾN
KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN : NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP TẠI SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT

GVHD: TRỊNH THÙY ANH
HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÚY DUNG
MSSV: 1354010032

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2017


LỜI CÁM ƠN
Sau thời gian thực hiện bài Nghiên cứu khoa học tôi đã học được rất nhiều điều, có thêm
những kinh nghiệm cũng như cảm nhận mới cho bản thân, đặc biệt là có thêm những kiến
thức bổ ích về phong cách lãnh đạo và môi trường làm việc liên quan đến Chuyên ngành
Nhân sự của tôi mà tôi có thể áp dụng cho công việc sau này.
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn nhà trường cùng quý thầy cô giảng viên Khoa
Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học Mở TP.HCM đã giúp tôi trang bị những kiến thức
bổ ích trong quá trình học tập và đã tạo mọi điều kiện thuận lợi mà nhờ đó tôi có thể hoàn
thành bài báo cáo thực tập tốt hơn.
Đặc biệt, tôi xin cảm ơn cô Trịnh Thùy Anh, là giảng viên hướng dẫn của tôi trong bài
báo cáo này cũng là người đã luôn tận tình giúp đỡ, hỗ trợ, động viên tôi trong suốt quá
trình thực hiện bài báo cáo.
Vì kiến thức cũng như kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên trong quá trình thực
hiện bài báo cáo này tôi không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những lời

góp ý từ quý thầy để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp
của mình.

i


Nhận xét của giảng viên
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

ii


Mục Lục
LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................................... i
Nhận xét của giảng viên .................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... vii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................ 1
1.1.

GIỚI THIỆU .......................................................................................................... 1

1.2.

MỤC TIÊU ............................................................................................................ 3

1.3.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................................... 3

1.3.1 Nghiên cứu tại bàn: .............................................................................................. 3
1.3.2 Nghiên cứu thực tế/ chuyên sâu:.......................................................................... 3
1.4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU....................................................... 3

1.4.1. Đối tượng: ........................................................................................................... 3
1.4.2.

Phạm vi:.......................................................................................................... 4

1.5.

TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................................... 4

1.6.

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI.................................................................................... 4

1.6.1 Về mặt lý thuyết: ................................................................................................. 4
1.6.2 Về mặt thực tiễn:.................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................. 6
2.1 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC: ..................................................................................... 6
2.1.1 Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý)................................... 7
2.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới ..................... 8
2.1.3. Mối quan hệ qua lại giữa người lao động - người lao động (đồng nghiệp)
trong tập thể. ............................................................................................................... 9
2.1.4.
2.2.

Văn hóa doanh nghiệp ..................................................................................... 9

MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY ............................................................ 11

2.2.1 Về bầu không khí trong doanh nghiệp: ............................................................ 11
2.2.2 Về mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên: ....................................................... 12
2.2.3 Về mối quan hệ giữa những đồng nghiệp trong cùng một tổ chức: ................. 12
iii

2.2.4 Về văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 13
2.3.

GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........................................................................... 13

2.3.1.

Ảnh hưởng của bầu không khí đến hiệu quả làm việc của nhân viên........... 13

2.3.2.

Ảnh hưởng của người cấp trên đối với hiệu quả làm việc của cấp dưới....... 14

2.3.4.

Ảnh hưởng từ đồng nghiệp đến hiệu suất làm việc....................................... 15

2.3.5. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên ......... 15
2.3.

Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 16

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 18
3.1.

XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG ................................................................... 18

3.1.1Thang đo môi trường làm việc ........................................................................... 18
3.1.2. Thang đo kết quả làm việc ................................................................................ 20

3.2.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ............................................................................... 20

3.3.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG VỚI THANG ĐO ............................................ 20

3.3.1.

Xây dựng bản câu hỏi.................................................................................... 20

3.3.2.

Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin .................................... 21

3.3.3.

Phương pháp xử lý số liệu:............................................................................ 21

Nghiên cứu định lượng................................................................................................... 21
3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................... 25
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 26
4.1 THỐNG KÊ MẪU NGHIÊN CỨU ......................................................................... 26
4.1.1 Làm sạch và mã hóa mẫu................................................................................... 26
4.1.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu ................................................................................. 26
4.2 MÔ TẢ THỐNG KÊ VÀ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ..................... 27
Bảng 4.1: Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậyCronbach’s Alpha ... 28
4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA ................................................................................. 29
4.3.1 Trích nhân tố của các yếu tố thuộc môi trường làm việc ..................................... 30

4.3.2 Trích nhân tố thang đo biến phụ thuộc .............................................................. 32
4.3.3 Thiết lập lại thang đo ......................................................................................... 33
4.3.4 Mô hình điều chỉnh ........................................................................................... 34
iv


4.4 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN ................................................. 35
4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH................................................................. 36
4.5 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT .......................................................................... 38
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................................... 39
5.1 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 39
5.2 Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý QUẢN LÝ ......................................................................... 40
5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU............................................................................ 41
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 43
PHỤ LỤC A: BẢNG CÂU HỎI ..................................................................................... 54
PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU ................................................................. 57

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu về vị trí làm việc……………………37
Bảng 3.2.Đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu về thời gian làm việc……………… 37
Bảng 4.1 Thang đo môi trường làm việc (MTLV) ............................................................ 38
Bảng 4.2 Thang đo kết quả làm việc(KQLV) ................................................................... 39
Bảng 4.3 Kết quả đánh giá Cronbach’s Alpha .................................................................. 41
Bảng 4.4 KMO và Bartlett’s của biến môi trường làm việc ............................................. 41
Bảng 4.5 Kết quả EFA của biến môi trường làm việc ...................................................... 43
Bảng 4.6 Bảng diễn giải kết quả phân tích nhân tố ........................................................... 43
Bảng 4.7 KMO và Bartlett’s của biến kết quả công việc .................................................. 45

Bảng 4.8 Bảng diễn giải kết quả phân tích nhân tố ........................................................... 46
Bảng 4.8 Bảng thiết lập lại thang đo ................................................................................. 47
Bảng 4.8 Bảng phân tích tương quan ................................................................................ 48

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MTLV: Môi trường làm việc
BKK: Bầu không khí
DN: Đồng nghiệp
CT: Cấp trên
VH: Văn hóa doanh nghiệp
NV: Nhân viên
KQLV: Kết quả làm việc

vii


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.

GIỚI THIỆU
Trong xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, các công ty được thành lập ngày
càng nhiều. Nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực cũng ngày càng tăng cao, doanh nghiệp
ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, người lao động
cũng có rất nhiều nhu cầu và đòi hỏi các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của mình. Trong
bất kỳ một doanh nghiệp nào, thì nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thành công
của doanh nghiệp. Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người
(theoMatsushita – Ông tổ của các phương thức kinh doanh kiểu Nhật). Các nghiên cứu

được thực hiện bởi Bass (1990) cho thấy rằng 45% đến 65% tổng số các yếu tố gây ra sự
thành công hay thất bại của tổ chức được xác định bởi các nhà lãnh đạo. Để người lao
động hoạt động hiệu quả, dốc hết tâm sức cống hiến cho doanh nghiệp, để tạo một môi
trường làm việc tích cực, thì các nhà lãnh đạo cần phải có phong cách lãnh đạo phù hợp.
Cứ 100 doanh nghiệp hoặc công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85%
trong số đó là do chính sách quản lý của người đứng đầu không phù hợp (theo Rand –
Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới). Không có một phong cách lãnh đạo là hay nhất, đúng
nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với nhu cầu của con người.
Nhân sự là một yếu tố hàng đầu, cốt lõi để quyết định sự thành công hay thất bại
của Doanh nghiệp.Tại hội thảo Kinh nghiệm quản lý kinh doanh ở Nhật Bản, đại diện của
tập đoàn Cybozu nói: Đối với việc kinh doanh, yếu tố quan trọng nhất là “con người”.
Yếu tố thuyết phục con người phải được hiểu là động cơ chứ không phải là mệnh lệnh.
Người quản lý nếu chỉ tự mình làm thì không thể hoàn thành công việc được mà cần phải
có sự hỗ trợ của nhân viên. Nhưng việc người quản lý có thể làm là chia sẻ thông tin, tức
là phân quyền và giao việc để nhân viên được thể hiện sự sáng tạo và cống hiến một cách
cao nhất. Cùng quan điểm với Cybozu, đại diện đến từ công ty truyền thông của Nhật Bản
R&D chia sẻ: Trong thành công của một công ty, chia sẻ giá trị chiếm 60%, con người
30% và chiến lược chỉ chiếm 10%. Như vậy, 90% thành công của một công ty là do con
người quyết định.
Do đó, đối với mỗi doanh nghiệp con người luôn là vấn đề trọng tâm và làm thế nào
để nhân viên có một thái độ làm việc tốt và tích cực là một vấn đề khó khăn đối với nhiều
nhà quản lý. Nhà tâm lý học Carol Dweck tại Đại học Stanford, người đã dành nhiều năm
nghiên cứu mối liên hệ giữa thái độ và hiệu quả công việc đã đưa ra kết luận rằng thái độ
làm việc có thể được dùng để dự đoán sự thành công, chứ không không phải là chỉ số IQ.

1


Hãng điều tra thị trường Gensler đã tiến hành một cuộc điều tra trực tuyến và thấy
rằng có đến 2/3 các nhân viên văn phòng tại Mỹ tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi

tiếp xúc với đồng nghiệp mỗi ngày.Và có đến 30% số người được hỏi rằng môi trường
làm việc của họ hiện không khích lệ giao tiếp và cộng tác tự nhiên – một yếu tố mà khiến
nhiều công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình.
CareerBuilder – một website việc làm hàng đầu thế giới đã thực hiện một cuộc khảo
sát năm 2015 và sau đó chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong
bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và số người
chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây, có sáu trong số 10 người
được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công ty khác trong
vòng hai năm tới. Có thể thấy được tầm quan trọng của sự hài lòng, hành vi tích cực trong
công việc của nhân viên tác động đến thành công của doanh nghiệp là như thế nào và khi
nhân viên có thái độ tích cực sẽ dẫn đến kết quả làm việc tốt.
Thật vậy, doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình nhờ vào đội ngũ nhân
viên, thông qua kết quả của cả đội ngũ trong doanh nghiệp. Nếu như nhân viên không chỉ
nhắm đến công việc để có thu nhập cho bản thân, mà sự hài lòng với nhà quản lý, sự gắn
bó giữa những người đồng nghiệp, gắn bó với công ty làm cho họ có tinh thần làm việc
tích cực, yêu quý tổ chức và mong muốn đóng góp cho tổ chức của mình thì lúc này toàn
công ty sẽ đạt được những kết quả vượt trội. Do đó, với đề tài “Ảnh hưởng của môi
trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp Sân bay
Tân Sơn Nhất” nhóm chúng tôi muốn tìm hiểu môi trường làm việc tác động như thế nào
đến kết quả làm việc. Từ đó đưa ra cách giải quyết cho các doanh nghiệp, nhằm giúp các
doanh nghiệp có các chế độ chăm sóc nhân viên phù hợp để kết quả làm việc của nhân
viên ngày càng tốt hơn.
Một thống kê trên trang web eduviet.vn cho thấy 50% nhân viên nghỉ việc là do
không có mối quan hệ tốt với sếp và ít khi nhân viên được trao quyền để thúc đẩy họ làm
việc tốt hơn. Theo một nghiên cứu gần đây do Appirio thực hiện, khi được yêu cầu mô tả
hình ảnh của một vị sếp tồi nhất, 33% cho biết đó là những vị sếp không bao giờ đánh giá
cao nhân viên khi họ đạt được thành tích tốt, 28% cho rằng đó là những vị sếp ít khen
nhân viên bằng lời hoặc không hỗ trợ nhân viên. Một phát hiện thú vị khác là khi được
hỏi quan tâm hay kỳ vọng điều gì nhất ở các vị sếp tương lai, 60% nhân viên tham gia
khảo sát cho biết mong muốn được sếp cảm ơn và đánh giá cao. Qua đó, cho thấy sự quan

tâm và cách ứng xử của lãnh đạo tác động rất nhiều đến thái độ làm việc của nhân viên.
Họ sẽ rất thích thú làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp khi nhà lãnh đạo đặt
mình vào vị trí của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái hơn, quan tâm
nhân viên nhiều hơn và xem trọng các ý kiến đóng góp của nhân viên nhiều hơn.
2


1.2.

MỤC TIÊU
Đề tài nhằm mục tiêu nhận biết được tầm quan trọng của môi trường làm việc đến
kết quả làm việc của nhân viên trường hợp tại Sân bay Tân Sơn Nhất.
Đề tài xác định mối quan hệ giữa môi trường làm việc với kết quả làm việc.
Ý nghĩa của đề tài:
Đề tài giúp các Doanh nghiệp có thể nhìn thấy một cách toàn diện và sâu sắc hơn về
sự ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái
độ và hành vi. Để từ đó, Doanh nghiệp có thể xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp
với chiến lược phát triển hay các chính sách phát triển nhân viên như tạo môi trường làm
việc tốt, đáp ứng điều kiện làm việc cho nhân viên cùng với sự công bằng, hợp lý để nhân
viên làm việc tốt, cảm thấy thích và thoải mái, nhìn thấy sự phát triển của mình trong
tương lai thì họ sẽ cống hiến hết sức mình và gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Nghiên cứu tại bàn:
Nghiên cứu sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các đề tài có liên quan đến chủ đề “Ảnh
hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân: nghiên cứu trường hợp
Sân bay Tân Sơn Nhất”.

1.3.2 Nghiên cứu thực tế/ chuyên sâu:
Kết hợp cả 2 phương pháp định tính và định lượng:
Nghiên cứu định tính: bằng phương pháp phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu dựa
trên các câu hỏi đã được chuẩn bị trước để điều chỉnh lại thang đo cho phù hợp. Từ kết
quả điều tra sơ bộ, nhóm chúng tôi bổ sung và điều chỉnh lại nội dung cho phù hợp trong
bản câu hỏi để đưa vào điều tra chính thức.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bản câu hỏi khảo sát nhằm thấy
được môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên. Dữ liệu sẽ được
tiến hành kiểm tra, xử lý và phân tích qua việc chạy mô hình SEM.
1.4.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1. Đối tượng:

3


Đối tượng nghiên cứu: môi trường làm việc tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên thông qua thái độ và hành vi.
Đối tượng khảo sát: nhân viên thuộc lĩnh vực thông tin, dịch vụ tại Sân bay Tân Sơn
Nhất, tức không bao gồm tất cả các loại nhân viên. Nhân viên ở đây bao gồm cả nhân
viên cấp dưới lẫn nhân viên cấp cao, không bao gồm những người làm chủ doanh nghiệp.

1.4.2. Phạm vi:
Khảo sát môi trường làm việc tác động đến kết quả làm việc của 300 nhân viên
thuộc lĩnh vực thông tin, dịch vụ tại Sân bay Tân Sơn Nhất.
Do nguồn lực và kinh phí còn hạn chế nên chúng tôi nghiên cứu và khảo sát theo
phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
1.5.

TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Hiện nay có rất nhiều các đề tài nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực nhưng đa
phần tập trung vào nghiên cứu về những yếu tố giúp xây dựng lòng trung thành của nhân
viên, những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, sự hài lòng của nhân viên. Nhưng lại
chưa đề cập đến những vấn đề như những yếu tố trên tác động như thế nào đối với nhân
viên như môi trường làm việc có góp phần nâng cao kết quả làm việc của nhân viên hay
không. Do đó, nhóm nghiên cứu chúng tôi thực hiện bài nghiên cứu về “Ảnh hưởng môi
trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp Sân bay
Tân Sơn Nhất”. Nhóm chúng tôi muốn nghiên cứu một cách cụ thể các yếu tố thuộc môi
trường làm việc có tác động đến kết quả làm việc hay không và tác động thì tác động như
thế nào? Để từ đó giúp các Nhà quản trị có thể nắm bắt, hiểu được nhân viên của mình và
sẽ có những giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn.
1.6.

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

1.6.1 Về mặt lý thuyết:
Bài nghiên cứu sẽ góp phần nhận biết được tầm quan trọng của môi trường làm việc
đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Sân bay Tân Sơn Nhất.

1.6.2 Về mặt thực tiễn:
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, cụ thể là
các yếu tố thuộc môi trường làm việc.
4


- Qua bài nghiên cứu sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn chính xác về nhân viên
của mình qua các yếu tố tác động đến kết quả làm việc

- Mối quan hệ giữa môi trường làm việc với kết quả làm việc
- Kết quả nghiên cứu góp phần cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và sâu sắc
hơn sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường làm việc tới kết quả làm việc.
Qua đó, biết được yếu tố nào ảnh hưởng nhất đến kết quả làm việc, từ đó đưa ra
các giải pháp nhằm để nhân viên phát huy hết năng lực của mình đồng thời thu hút
nguồn nhân lực có chất lượng về với tổ chức.

5


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC:
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả có những định nghĩa khác nhau về môi
trường làm việc:
Theo Alex Soemadji Nitisemito (2001), môi trường làm việc bao gồm tất cả những
gì tồn tại xung quanh các nhân viên và có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ của
họ. Kohun (1992), định nghĩa môi trường làm việc bao gồm toàn bộ các lực lượng, các
hành động và các yếu tố khác có khả năng ảnh hưởng đến các hoạt động và hiệu suất của
nhân viên. Môi trường làm việc là tổng hợp các mối tương quan tồn tại trong các nhân
viên, người lao động và môi trường nơi mà nhân đó viên làm việc.
Theo Opperman (2002) môi trường làm việc bao gồm các yếu tố: kỹ thuật, con
người và tổ chức. Các yếu tố kỹ thuật đề cập đến các công cụ, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng
công nghệ và các yếu tố vật lý và kỹ thuật, các yếu tố kỹ thuật tạo ra môi trường cho
phép nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình và hoạt động. Các yếu tố con người liên
quan đến đồng nghiệp, những người khác với người lao động liên quan, đồng đội và các
nhóm làm việc, vấn đề tương tác với lãnh đạo và quản lý, đây là cơ sở để đạt năng suất tối
đa. Các yếu tố tổ chức bao gồm các hệ thống, thủ tục, tập quán, giá trị và triết lý.Nhà quản
lý phải tạo môi trường làm việc hấp dẫn, sáng tạo, thoải mái, thỏa đáng và thúc đẩy nhân
viên nhằm xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả từ đó tạo cho nhân viên cảm giác
tự hào và thấy ý nghĩa ở những việc họ làm hướng tới mục đích (Brenner, 2004).

Trong một nghiên cứu khác của Seyyed Ameri et al. (2009) về mối quan hệ giữa bầu
không khí tổ chức và mức độ công việc sự hài lòng đã được nghiên cứu bởi các nhân viên
của bộ phận giáo dục thể chất. Các kết luận chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực đáng
kể giữa bầu không khí tổ chức và độ hài lòng trong công việc của nhân viên.James
Griffith (2006) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kích thước
của bầu không khí tổ chức. Các giả thuyết nghiên cứu coi sự thấu hiểu của nhân viên về
bầu không khí tổ chức có mối quan hệ tích cực ở mức độ cao của sự hài lòng công
việc.Kết quả chứng minh rằng môi trường làm việc gọn gàng và ngăn nắp, mối quan hệ
làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên hỗ trợ rất hiệu quả trong hiệu suất nhóm và hiệu quả
của tổ chức.
Có thể thấy môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc và bao
gồm rất nhiều các yếu tố, tuy nhiên với đề tài này, nhóm nghiên cứu muốn tìm hiểu những
yếu tố thuộc về môi trường làm việc mà ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên,

6


cụ thể đó là bầu không khí trong doanh, mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, giữa
nhân viên với quản lý (trực tiếp) và những đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp.

2.1.1 Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý).
“Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo” – Cuốn sách trình bày một cách
tương đối có hệ thống về đối tượng, phương pháp và nội dung của môn tâm lý học của tác
giả Nguyễn Bá Dương xuất bản tại NXB Chính trị quốc gia năm 2002, tác giả cho rằng
bầu không khí tâm lý tập thể bao gồm hai yếu tố: môi trường tự nhiên tạo nên chỗ ở, chỗ
làm việc và môi trường tâm lý gồm mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể[3, tr.
203 – 207].Có những nghiên cứu cơ bản và những đóng góp quan trọng về bầu không khí
tâm lý tập thể phải kể đến nhà tâm lý xã hội người Mỹ Elton Mayo. Những nghiên cứu
được ông tiến hành vào những năm 1924 – 1925 thông qua cuộc thí nghiệm tại ba bộ
phận của xí nghiệp Hawthorne ở Chicago, qua nghiên cứu này người ta đã thấy rằng:

“trạng thái tâm lý của người lao động có tác động trực tiếp đến năng suất lao động và thái
độ của người lao động phụ thuộc vào thái độ của những người xung quanh”. Tốc độ, nhịp
điệu và cường độ lao động của mỗi người có ảnh hưởng đến những người xung quanh và
ngược lại. Những kết quả nghiên cứu sau này của ông (đến năm 1939) đã khẳng định tầm
quan trọng của các mối quan hệ liên nhân cách và của không khí tâm lý xã hội với năng
xuất lao động. Những nghiên cứu đó đã chứng minh rằng năng suất lao động của các
thành viên trong một nhóm được quy định bởi tính chất của các mối quan hệ theo chiều
ngang (giữa những người có cùng vị trí) và quan hệ theo chiều dọc (giữa nhóm và người
lãnh đạo).
Trong thập kỷ 60-70 của thế kỷ XX, trong công trình nghiên cứu của George H.
Litwin và Robert A. Stringer về động lực thúc đẩy con người trong hoạt động lao động
và bầu không khí trong tổ chức, hai ông đã tiến hành một loạt các thực nghiệm và đã phát
hiện ra rằng có mối quan hệ giữa bầu không khí tâm lý với việc tăng cường hoặc giảm
bớt động lực thúc đẩy người lao động thực hiện nhiệm vụ được giao. Bằng những nghiên
cứu thực tế, kết quả cho thấy hiệu suất và tinh thần có mối tương quan đáng kể với các
môi trường mà nhà lãnh đạo xây dựng (Litwin & Stringer, 1968).Trong những nghiên cứu
tiếp theo Litwin, Humphehrey & Wilson, 1978 cũng cho rằng bầu không khí tổ chức như
một tập hợp các yếu tố về tâm lý của một môi trường làm việc mà nó ảnh hưởng đến ý
thức tập thể của những người trong môi trường đó.
Hughes (2007) trong một cuộc khảo sát trong một cuộc khảo sát báo cáo rằng chín
trong số mười người lao động tin rằng một không gian làm việc chất lượng ảnh hưởng
đến thái độ của người lao động và tăng năng suất của họ. Chandraseker (2011) cũng xác
nhận rằng môi trường làm việc không an toàn và không lành mạnh về mặt thông gió kém,
7


ánh sáng không phù hợp, tiếng ồn quá mức sẽ ảnh hưởng đến năng suất và sức khỏe
người lao động. Hameed và Amjad (2009) trong một cuộc khảo sát của 31 chi nhánh ngân
hàng cho thấy rằng thiết kế văn phòng thoải mái và thuận tiện thúc đẩy người lao động và
tăng hiệu suất của họ đáng kể.

Có thể thấy, bầu không khí tâm lý không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
của cá nhân mà còn tạo điều kiện để cá nhân có thể hoàn thành những việc được giao.
Bằng những luận điểm trên chúng ta có thể khẳng định rằng, bầu không khí tâm lý trong
tập thể lao động sản xuất có vai trò hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố quyết
định tới năng suất chất lượng lao động của từng thành viên nói riêng và toàn tập thể nói
chung. Tuy nhiên nếu dừng lại ở đây thì phép chứng minh trên vẫn chưa làm sáng tỏ vấn
đề. Vì vậy, chúng ta tiếp tục tìm hiểu các yếu tố quy định bầu không khí tâm lý trong tập
thể.

2.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of
Business English (1998) thì Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ
chức.Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp
dưới.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân
viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi
cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên ( Bellingham,
2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne,
2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc, tự chủ trong công việc của cấp
dưới (Weiss và cộng sự, 1976), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công
bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).Đặc biệt, khi nhân viên cảm thấy rằng họ được
đánh giá cao và nhận được phần thưởng cho dịch vụ cho công ty của họ, động lực của họ
để tiếp tục nhận được phần thưởng tăng lên, và mức tăng hiệu suất công việc (Rhodes &
Eisenberger, 2002)
Trong mối quan hệ này chúng ta thấy rằng phong cách làm việc của người lãnh đạo
có ảnh hưởng to lớn đến bầu không khí tâm lý xã hội của tập thể. Khi người lãnh đạo biết
đánh giá, khen thưởng và xử phạt một cách công bằng, khách quan và đúng mức đối với
các thành viên thì người lãnh đạo đó sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với
năng xuất và chất lượng cao hơn. Trong khi người lãnh đạo thành công là người đem hết
năng lực của mình ra làm việc, tạo cho người lao động có cảm giác họ làm việc cho công

ty như làm cho chính bản thân mình. Như vậy, mối quan hệ giữa người lãnh đạo với
người lao động diễn ra theo hướng tích cực sẽ góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý
8


trong tập thể sản xuất đó tích cực. Một yếu tố khác góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý
trong tập thể là tính chất mối quan hệ qua lại giữa người lao động – người lao động (đồng
nghiệp) trong tập thể.

2.1.3. Mối quan hệ qua lại giữa người lao động - người lao động (đồng nghiệp)
trong tập thể.
Đồng nghiệp được định nghĩa là những người cùng nhau làm việc trong một tổ chức
và thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc theo từ điển Oxford Advance
Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business English (1998).Cũng như
mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi
cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Và
nhân viên phải tìm thấy những đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được
kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).Bên cạnh đó, đồng nghiệp cũng cần phải là người
đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
Có thấy rằng trong các tập thể, nếu mối quan hệ giữa người lao động với người lao
động là thiện cảm, khoan dung nhân ái, đoàn kết... thì sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý lành
mạnh, thúc đẩy người lao động trong tập thể hoạt động tích cực, phát huy hết khả năng
của mình cống hiến cho tập thể và sức mạnh đó của từng người lao động lại được cố kết
với nhau tạo nên một khí thế chung, thúc đẩy hoạt động chung của toàn tập thể. Trái lại,
nếu mối quan hệ của những người đó là thù địch, ác cảm... sẽ tạo ra một bầu không khí
tâm lý năng nề, u ám, căng thẳng và từng thành viên hoạt động trong bầu không khí đó sẽ
mất dần ý chí làm việc, chán nản giảm sút năng suất, làm ra sản phẩm kém chất lượng
thậm chí sẽ dẫn tới những trường hợp bất hạnh.

2.1.4. Văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này.Mỗi nền văn hóa khác nhau có
các định nghĩa khác nhau.Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN.
Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
Theo Kotter và Heskett (1992), văn hóa doanh nghiệp được quan niệm như là sự
chia sẻ các giá trị và niềm tin trong tổ chức giúp hình thành những mô hình hành vi của
người lao động. Gordon và Cummins (1989) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như các ổ
đĩa mà nó công nhận những nỗ lực và đóng góp của các thành viên trong tổ chức và cung
cấp sự hiểu biết toàn diện về những gì nhân viên phải đạt được để có thể hoàn thành mục
tiêu của mình, cũng như của tổ chức.Hofstede (1990) đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp
là những giá trị của tập thể để có phân biệt các thành viên của một tổ chức này với tổ chức
khác.Văn hóa tổ chức được định nghĩa bởi Schein (1990) là hiện tượng chung của tổ chức
chẳng hạn như môi trường tự nhiên, nghi lễ và nghi thức, khí hậu và giá trị của công ty.
9


Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa
được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt
giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.Văn hóa
doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp và
thực hiện công việc trong tổ chức,(Saeed – Hassam, 2000). Do đó xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mạnh tạo một môi trường làm việc tốt, thuận lợi còn đem đến sự hài lòng,
động viên tinh thần làm việc cho nhân viên mà còn tác động tích cực đến sự gắn bó trung
thành với tổ chức. Đặc biệt thu hút thêm nhiều nhân tài cho công ty.Nhưng nếu những
văn hóa của doanh nghiệp và những quan điểm của nhân viên không cùng một hướng,
không giống nhau thì chắc hẳn sẽ là một cản trở lớn cho nhân viên thực hiện công việc
của mình và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên
đó.
Tóm lại, một môi trường làm việc tốt không chỉ giúp nhân viên hài lòng hơn, có thể
thể hiện khả năng,ưu điểm của mình, thực hiện công việc một cách tốt nhất, giúp nhân

viên gắn kết hơn với doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên được phát triển được bản thân
từ đó giúp doanh nghiệp phát triển.
Có rất nhiều minh chứng cho lý thuyết trên, trang news.zing.vn đã có bài viết đề cập đến
“Cách Google làm cho nhân viên say đắm”.
Google được đánh giá là công ty mơ ước nhất đối với giới chuyên viên công nghệ
thông tin toàn cầu. Một số cựu nhân viên và nhân viên đương thời của Google (được gọi
chung với cái tên "Googler") đã chia sẻ một số điểm ở Google khiến họ cảm thấy tâm đắc
nhất khi làm việc, được Business Insider tổng hợp. Ngoài điều kiện làm việc là văn phòng
rộng rãi sang trọng, nhân viên Google được cực kỳ quan tâm về chế độ ăn uống, họ có thể
dùng bữa sáng, trưa, hay thậm chí tối tại công ty nếu làm việc muộn và tất cả đều miễn
phí.Các máy đựng cà phê và nước quả được trang bị tại nhiều nơi trong khuôn viên công
ty. Một Googler khác lại chia sẻ những điều tốt đẹp về đồng nghiệp:"Xung quanh chúng
tôi 0là những con người thông minh, quyết đoán, cấu thành môi trường làm việc tốt nhất
mà tôi đã từng được trải nghiệm”. Hầu hết mọi người đều hạnh phúc khi được làm việc tại
đây, họ đến từ nhiều tầng lớp khác nhau, và ai cũng có những câu chuyện thú vị để chia
sẻ.Vì Google là một trong những công ty công nghệ hàng đầu trên thế giới, chẳng ngạc
nhiên gì khi các nhân viên tại đây luôn ở vị trí tiên phong.Googler được quyền dùng các
sản phẩm của công ty phục vụ cho công việc, cả những sản phẩm đang thử nghiệm và
chưa được công bố.Nhân viên cảm thấy họ đang thực sự sống ở thì tương lai.

10


Ngoài ra, Google có một số chuyên gia IT sáng chói nhất hiện tại để giúp đỡ nhân
viên hoàn thành công việc. TechStop là nhóm hỗ trợ công nghệ của Google, họ cung cấp
hướng dẫn về phần cứng và phần mềm, cũng như nhiều vấn đề khác 24 giờ một ngày, 7
ngày trong tuần. Bên cạnh đó, để giúp nhân viên của mình có thể thoải mái hơn và có sức
khỏe tốt hơn để có thể phục vụ cho công việc tốt hơn, Google còn có các dịch vụ như
nhân viên được tập gym và thể dục miễn phí, được khuyến khích tham gia các sự kiện thể
thao nội bộ, các Googler được phép mang thú cưng đến công sở nếu thích, quy tắc 80/20

cho Googler nhiều cơ hội để sáng tạo, quy tắc này cho phép Googler dành 80% thời gian
hoàn thành nhiệm vụ và 20% thời gian còn lại dành cho các dự án cá nhân mà họ tin
tưởng sẽ giúp ích cho công ty.
2.2. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Tác động của môi trường làm việc đến hiệu quả công việc.
Theo Akinyele (2010), khoảng 80% các vấn đề năng suất nằm trong môi trường làm
việc của các tổ chức. Môi trường làm việc thuận lợi, đảm bảo hạnh phúc của nhân viên
mà không thay đổi sẽ cho phép họ tự nhận ra vai trò của mình với tất cả sức mạnh, có thể
tạo ra năng suất cao hơn (Akinyele, 2007).Kohun (1992), định nghĩa môi trường làm việc
như là một hoàn toàn trong đó bao gồm toàn bộ các lực lượng, các hành động và các yếu
tố ảnh hưởng khác, có khả năng là đấu tranh với các hoạt động và hiệu suất của nhân
viên.Nghiên cứu được tiến hành bởi Parlinda và Wahyuddin (2004) cũng như Tri Widodo
(2010) khẳng định hiệu suất ảnh hưởng tích cực và đáng kể bởi môi trường làm việc

2.2.1 Về bầu không khí trong doanh nghiệp:
Bầu không khí bao gồm rất nhiều các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh,… mà
nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiếng ồn là một trong những nguyên nhân hàng đầu của phân tâm cho người lao
động, dẫn đến giảm năng suất, sự không chính xác nghiêm trọng và gia tăng căng thẳng
trong khi thực hiện công việc. Theo Bruce (2008), nghiên cứu cho thấy rằng phiền nhiễu
tại nơi làm việc dẫn đến giảm 40% năng suất lao động và tăng 27% lỗi khi thực hiện công
việc. Ngoài ra, Moloney (2011) đã khẳng định tầm quan trọng của ánh sáng tự nhiên và
không khí (gió) đến năng suất lao động. Nghiên cứu cho thấy các tòa nhà sự dụng hệ
thống chiếu sáng trong ngày giúp năng suất lao động tăng từ 3-18 %.
Khi nhân viên giao tiếp hiệu quả với nhau, năng suất sẽ tăng lên bởi vì giao tiếp hiệu
quả có nghĩa là ít than phiền và làm việc nhiều hơn (Quilan, 2001). Nó loại bỏ sự nhầm
lẫn và giải phóng thời gian lãng phí khi nhân viên giải thích hay tranh luận với nhau
11

(Fleming & Larde, 1999). Nó làm cho nơi làm việc thú vị hơn, ít lo âu giữa các đồng
nghiệp mà lần lượt có nghĩa là thái độ tích cực đối với công việc và tăng năng suất
(Makin, 2006; Taylerson, 2012).

2.2.2 Về mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên:
Nghiên cứu của Crant ( 2000); Grant & Ashford (2008) cho thấy rằng trao quyền tự
chủ công việc cho nhân viên là một tiền đề quan trọng theo ngữ cảnh của hành vi chủ
động. Quyền tự chủ cung cấp cho nhân viên sự tự quyết, họ có thể chọn cách khác để tiếp
cận công việc,giúp họ có kinh nghiệm sở hữu nhiều hơn và có tác động trực tiếp hơn đến
kết quả. Đây là điều sẽ kích thích sự sẵn sàng phải chịu trách nhiệm của họ, kiên trì bất
chấp những trở ngại. Nghiên cứu thực sự khẳng định nhân viên thường chủ động hơn khi
họ có quyền tự chủ nhiều hơn ( Frese et al., 1996). Tuy nhiên, điều này có thể không đúng
cho tất cả mọi người, khác biệt cá nhân cũng rất quan trọng, những nhân viên không tin
vào khả năng của chính mình sẽ ít thể hiện sự chủ động. Sự sẵn sàng, chủ động trong
hành động sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Về sự công bằng của cấp trên với nhân viên cấp dưới:
Thuyết công bằng (Adams, 1965) dựa trên lý thuyết so sánh xã hội
(Festinger, 1954) và nghiên cứu cho thấy nhận thức về sự công bằng thường dựa
trên sự so sánh xã hội (Austin et al., 1980).Nhân viên thường đánh giá sự công
bằng dựa trên việc so sánh với những người khác, có thể là đồng nghiệp hoặc dựa
trên sự tương đồng khác, chẳng hạn như tình trạng của tổ chức (Greenberg et al.,
2007). Vấn đề là nhận thức của cá nhân về sự bất bình đẳng ( về cách đối xử hay về các
chế độ) có thể có một tác động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công việc của
nhân viên (Cowherd và Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al., 2003). Vì
vậy, sự công bằng đối với cấp dưới cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của nhân
viên.
2.2.3 Về mối quan hệ giữa những đồng nghiệp trong cùng một tổ chức:
Việc hỗ trợ của đồng nghiệp có khả năng làm cho một môi trường làm việc là một
niềm vui hay một nơi khó chịu dành thời gian của bạn, Zhou & George (2001) cho rằng
hỗ trợ đồng nghiệp đề cập đến việc các đồng nghiệp giúp nhau trong nhiệm vụ của mình

khi cần thiết bằng cách chia sẻ kiến thức và chuyên môn cũng như cung cấp khuyến khích
và hỗ trợ, các quan hệ xã hội của nơi làm việc có thể làm cho một đóng góp quan trọng
vào việc làm hài lòng của người lao động, năng suất và hạnh phúc.

12


Các kết quả nghiên cứu trước đây đã thông báo rằng vai trò của việc hỗ trợ từ đồng
nghiệp như một lực lượng hỗ trợ công việc sẽ có ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân
viên (May và cộng sự, 2004;.Schaufeli & Bakker, 2004).Nghiên cứu trước đây cho thấy
rằng đồng nghiệp quan hệ và các mối quan hệ với các nhân viên khác sẽ có ảnh hưởng
đến sự tham gia của nhân viên tại nơi làm việc.
Quan hệ đồng nghiệp là một nguồn quan trọng trong việc cung cấp, hỗ trợ cho các
đồng nghiệp và tác động tích cực vào sự hài lòng của nhân viên (Madlock & BoothButterfield, 2012).Nhân viên phát triển một mối quan hệ với cô đồng nghiệp để thêm tình
bạn.Những nhân viên cảm thấy một tình bạn với đồng nghiệp sẽ được trải nghiệm tinh
thần và sức khỏe thể chất tốt. Đồng nghiệp hỗ trợ xã hội có thể bao gồm việc cung cấp
các thông tin và các nguồn lực, hỗ trợ, cảm thông, tư vấn và các hình thức khác nhau giúp
người lao động trong công việc của họ (Chiaburu & Harrison, 2008). Đồng nghiệp mối
quan hệ và các đồng nghiệp hỗ trợ sẽ tạo động lực cho nhân viên để thực hiện các nhiệm
vụ mặc dù không có trong mô tả công việc và cảm thấy thoải mái trong tổ chức.

2.2.4 Về văn hóa doanh nghiệp
Mitchell và Yate (2002) chỉ ra rằng nền văn hóa của một tổ chức là sự kết hợp của các giá
trị, niềm tin và sự hiểu biết được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức,nó là một chuẩn
mực hành vi cho nhân viên và ảnh hưởng đến hành vi của họ. Một tổ chức là một hệ
thống có ý thức phối hợp đặc điểm của cá nhân, nhóm và tổ chức tương tác với các tổ
chức khác và hiệu quả giữa họ rất phụ thuộc vào văn hóa tổ chức tạo nên các hiệu suất cá
nhân, (Kozlowski và Klein, 2000).
Carr, Schmidt, Ford, và DeShon, (2003) lập luận rằng nền văn hóa của một tổ chức
có mối quan hệ trực tiếp với các hệ thống hoạt động thẩm định, bồi thường, động lực của

nhân viên, đào tạo và phát triển, hệ thống thời gian linh hoạt, cơ cấu tổ chức, sự hài lòng
của nhân viên.
2.3. GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Có thể thấy, môi trường làm việc bao gồm rất nhiều các yếu tố, nhưng đối với đề tài
nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu muốn đề cập đến một số các yếu tố tác động trực tiếp
đến hiệu quả làm việc của nhân viên là bầu không khí tại doanh nghiệp, mối quan hệ giữa
nhân viên với đồng nghiệp của mình, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên và văn hóa
doanh nghiệp.

2.3.1. Ảnh hưởng của bầu không khí đến hiệu quả làm việc của nhân viên

13


Có một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của người lao động trong đó bao
gồm cả môi trường làm việc vật lý. Các yếu tố như ánh sáng của nơi làm việc (Boyce et
al., 2003). Ngoài ra còn có một số xáo trộn khác mà có thể ảnh hưởng đến hiệu suất lao
động. Các rối loạn khác như tiếng ồn đó sẽ gây khó chịu về người lao động và do đó làm
giảm năng suất của người lao động (Hedge, 1986). Ngoài ra, sự hài lòng của người lao
động có thể dẫn đến việc thực hiện của các nhân viên. Vì vậy, để làm cho các nhân viên
hài lòng, các yếu tố của môi trường làm việc vật lý đã được đề cập bởi Brill et al. (1985)
cần phải được áp dụng cho tất cả các nơi làm việc. Hơn nữa, McCoy và Evans (2005) cho
rằng một khi người lao động đã trở nên căng thẳng tại nơi làm việc, các nhân viên thể
thực hiện công việc của họ rất chậm và nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Do
đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa bầu không khí tại doanh nghiệp và
hiệu quả làm việc của nhân viên. Giả thuyết được đề nghị là:
H1: Khi doanh nghiệp có bầu không khí hài hòa và thoải mái sẽ giúp nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên.

2.3.2. Ảnh hưởng của người cấp trên đối với hiệu quả làm việc của cấp dưới

Một người cấp trên có thể ảnh hưởng tốt đến hiệu suất của nhân viên nhưng cũng có
những trường hợp mà người cấp trên đã không thành công trong việc hỗ trợ các nhân viên
của họ. Ví dụ, các thông tin nhầm lẫn giữa người lao động và người cấp trên trong giao
tiếp, trao đổi hoặc quá trình thực hiện công việc của người lao động (Harris et. Al.,
2000).Kết quả đến hiểu lầm này sẽ dẫn đến hiệu suất công việc của nhân viên bị giảm
(Chiaburu & Takleab, 2005).
Mặt khác Foxon (1993) và Nijman (2004) nói rằng nếu người cấp trên là có một kỹ
năng giao tiếp rất tốt đặc biệt là trong các chương trình đào tạo, các nhân viên sẽ có thể
làm tăng năng lực của mình và hiệu suất công việc. Để đạt được hiệu suất lao động, cả hai
bên trong giữa các nhân viên và cấp trên cần phải đóng đúng vai trò của họ trong cam kết
các mối quan hệ. Nếu cam kết đầy đủ được đưa ra, nó sẽ dẫn đến kết quả tích cực đến
việc thực hiện của công nhân viên (Blau, 1964).
Theo một số nghiên cứu khác, sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối
quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp
trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan
tâm của cấp trên ( Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden &
Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện
công việc, tự chủ trong công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1976), sự ghi nhận sự đóng
góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).Vấn đề là nhận
14


thức của cá nhân về sự bất bình đẳng (về cách đối xử hay về các chế độ) có thể có một tác
động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Cowherd và
Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al., 2003). Do vậy, việc cấp trên có sự
quan tâm và đối xử công bằng với cấp dưới sẽ giúp nhân viên của họ có sự hài lòng hơn
trong công việc và từ đó sẽ năng cao hiệu quả công việc hơn bởi có mối quan hệ dương
giữa sự thỏa mãn công việc (Judge, Boudreau &Bretz, 1994) trích dẫn trong Buitendach
& De Witte, 2005), cam kết tổ chức (Fletcher &Williams, 1996) trích dẫn trong
Buitendach & De Witte, 2005) và kết quả công việc (Babin & Boles, 1996) trích dẫn

trong Buitendach & De Witte, 2005). Do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ
giữa sự quan tâm, công bằng của cấp trên và kết quả công việc của nhân viên. Giả thuyết
được đề nghị là:
H2: Nhân viên có sự quan tâm và đối xử công bằng từ cấp trên sẽ mang lại hiệu quả công
việc cao hơn.

2.3.4. Ảnh hưởng từ đồng nghiệp đến hiệu suất làm việc
Một số nghiên cứu đã chỉ ra một mối quan hệ tích cực giữa nhiều loại hỗ trợ bao
gồm hỗ trợ đồng nghiệp và sự hài lòng công việc (Baruch-Feldman, Brondolo, Ben
Dayan & Schwartz, 2002).Nghiên cứu từ Lindorff (2001) cho thấy rằng sự hỗ trợ từ các
đồng nghiệp làm việc là thích hợp cho các vấn đề công việc cụ thể và có thể làm giảm
căng thẳng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy một công ty với mức độ cao hơn hỗ trợ
đồng nghiệp có thể được kết hợp với hiệu năng tổ chức nâng cao (Joiner, 2007).
Một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng phụ thuộc vào độ khó của công
việc, tính đầy đủ của thông tin liên lạc quản lý, đào tạo, chính sách khuyến khích, giám
sát, các biến nhân khẩu học và tình huống và các yếu tố khác, đó cũng sẽ bao gồm hỗ trợ
đồng nghiệp (Anderson, 1984). Từ những luận điểm trên, có thể thấy tồn tại một mối
quan hệ giữa đồng nghiệp với hiệu quả công việc. Giả thuyết được đề nghị là:
H3: Khi có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

2.3.5. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên
Đã có nghiên cứu quan trọng trong văn học để khám phá những ảnh hưởng của văn
hóa tổ chức trên hiệu suất lao động và năng suất. Ví dụ, các học giả (Hofstede, 1980;
Ouchi, 1981; Kotter và Heskett, 1992; Magee, 2002) cho rằng văn hóa tổ chức có thể
được sử dụng để đo lường hiệu quả kinh tế của một tổ chức. Tuy nhiên, tổ chức có thể
được thay đổi tốt hơn từ những đặc điểm văn hóa khác nhau của tổ chức đó so với tổ chức
15


khác và đó có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, (Barney, 1991 và Peters và

Waterman, 1982).
Một nền văn hóa hỗ trợ như chỉ ra bởi Ritchie (2000) được coi là một công cụ động
lực thúc đẩy người lao động để thực hiện thông suốt và đảm bảo năng suất tốt hơn
(Ritchie, 2000). Nghiên cứu đã được thực hiện về các vấn đề khác nhau của văn hóa tổ
chức, ví dụ, các loại văn hóa tổ chức (Tharp, 2009) nhấn mạnh các giai đoạn của văn hóa
trong toàn tổ chức trong khi tâm lý tổ chức (Schein, 1990) tập trung vào cách văn hóa làm
ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động và hiệu suất.
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét tầm quan trọng của các yếu tố cá nhân (tức
là khả năng và nỗ lực) để tạo một liên kết giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của nhân
viên (Gardner & Schermerhorn, 2004; Schermerthorn et al, 1990), nó đòi hỏi phải nghiên
cứu thêm để hiểu rõ hơn và dự báo mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của
nhân viên. Theo Furnham và Gunter (1993), các chức năng văn hóa tổ chức như hội nhập
nội bộ và sự phối hợp giữa các doanh nghiệp hoạt động và nhân viên của mình, tích hợp
nội bộ có thể được mô tả như sự tương tác xã hội của các thành viên mới với những cái
hiện có, tạo ra ranh giới của cảm xúc tổ chức sắc trong tin cá nhân và cam kết với tổ chức.
hệ thống đã tạo cơ sở truyền thông và hiểu biết lẫn nhau trong tổ chức là do văn hóa của
mình và nếu văn hóa tổ chức không thực hiện các chức năng này ở mức đạt yêu cầu, các
nền văn hóa có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của nhân viên (Furnhum và
Gunter chia sẻ, 1993). Ta có thể thấy văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu
quả của nhân viên, do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa văn hóa doanh
nghiệp và kết quả công việc của nhân viên. Giả thuyết được đề nghị là:
H4: Doanh nghiệp có một nền văn hóa phù hợp sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
2.3.

Mô hình nghiên cứu
Xuất phát từ giả thuyết nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên
cứu trong bài, nhóm chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu là:

16

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
BẦU KHÔNG KHÍ
H1

CẤP TRÊN

ĐỒNG NGHIỆP

H2

H3

KẾT QUẢ LÀM
VIỆC

H4

VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP

Giả thuyết nghiên cứu:
H1: Khi doanh nghiệp có bầu không khí hài hòa và thoải mái sẽ giúp nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên.
H2: Nhân viên có sự quan tâm và đối xử công bằng từ cấp trên sẽ mang lại hiệu quả công
việc cao hơn.
H3: Khi có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
H4: Doanh nghiệp có một nền văn hóa phù hợp sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

17