phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam (VIB)

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB).

I. Lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc:
1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá công việc là một hệ thống xem xét và đánh giá việc
thực hiện công việc của từng cá nhân và của nhóm trong tổ
chức.
Đánh giá công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành
công của quản trị hoạt động. Mặc dù việc đánh giá công việc
chỉ là một trong những thành phần của quản trị hoạt động
nhưng hoạt động này rất cần thiết vì đánh giá công việc phản
ánh trực tiếp tới kế hoạch mang tính chiến lược của tổ chức. Và
cho dù việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm là cần thiết
nhưng việc đánh giá hoạt động của cá nhân vẫn được doanh
nghiệp chú trọng hơn.
2. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở
nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân
viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực
hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ
1/ 21


đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá

trình làm việc.
-

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát
triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công
việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ
trợ.

-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp các thông tin làm cơ sở
cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

-

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao
động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm
năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

-

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp
trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự
tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn,
quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu biết của nhân viên
về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp.

-

Tuân thủ quy định pháp luật, là cơ sở khách quan, công bằng cho
việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.

-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các
thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng
dẫn công việc, đào tạo, trả công…

2/ 21


3. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện
công việc:
Xác định mục tiêu cụ thể của việc
đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập các tiêu chí đánh giá và
trao đổi các tiêu chí này với cán
bộ nhân viên

Kiểm tra hệ thống đánh giá

Thực hiện đánh giá công việc

Trao đổi về kết quả đánh giá
với cán bộ nhân viên.

3/ 21


4. Các đặc điểm của hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc:
-

Các tiêu chí liên quan tới việc đánh giá công việc: được coi là tiêu
chí quan trọng nhất trong việc đánh giá thực hiện công việc. Đặc biệt
hơn, các tiêu chí đánh giá nên được xây dựng dựa trên phân tích
công việc. Các yếu tố mang tính chủ quan như óc sáng tạo, sự hăng
hái, nhiệt tình, lòng trung thành và tinh thần hợp tác có thể là quan
trọng nhưng các tiêu chí này chỉ có thể được lựa chọn sau khi định
nghĩa các tiêu chí liên quan tới việc đánh giá thực hiện công việc.

-

Phải có sự thống nhất về tiêu chí đánh giá (kết quả công việc kỳ
vọng): nhà quản lý và nhân viên phải thống nhất với nhau trước về
các tiêu chí đánh giá của kỳ đánh giá. Bởi làm thế nào để nhân viên
làm việc hiệu quả nếu họ không biết các tiêu chí để đo lường hiệu
quả công việc của mình? Nói một cách khác, nếu nhân viên biết
trước được các tiêu chí, các kỳ vọng về công việc, họ sẽ có thể tự
đánh giá được hiệu quả công việc mình làm và điều chỉnh kịp thời
trong quá trình làm việc mà không phải đợi cho đến cuối kỳ để đánh
giá. Các tiêu chí đưa ra để đánh giá mức độ hoàn thành công việc đối
với mảng sản xuất, lắp ráp hay kinh doanh được coi là khá đơn giản,
tuy nhiên đối với những mảng công việc khác thì các tiêu chi đánh
giá sẽ khó khăn hơn. Tuy nhiên, điều cần thiết là cán bộ nhân viên

nhất thiết phải hiểu rõ các tiêu chí đánh giá để làm cơ sở cho việc
thực hiện công việc của mình.
4/ 21


-

Sự chuẩn hóa: các doanh nghiệp nên sử dụng cùng một loại công cụ
đánh giá cho tất cả nhân viên trong cùng 1 mảng công việc dưới sự
giám sát của 1 cán bộ quản lý. Việc phản hồi lại các ý kiến về hệ
thống đánh giá nhân sự cũng như phỏng vấn đánh giá kết quả hoạt
động công việc là rất cần thiết. Ngoài ra việc lưu các dữ liệu đánh giá
hoàn thành công việc cần phải thực hiện để đảm bảo nhiều mục đích,
trong đó có mục đích làm cơ sở pháp lý cho các quyết định nhân sự.
Các cán bộ nhân viên cần phải ký vào bản đánh giá của mình.

-

Cần đào tạo cho các cán bộ phụ trách đánh giá: Thông thường, hệ
thống đánh giá hoàn thành công việc thường bỏ qua việc đào tạo cho
các cán bộ phụ trách việc đánh giá. Do vậy việc đào tạo phải là một
quá trình liên tục để đảm bảo cho việc đánh giá một cách nhất quán
và chính xác. Qua đào tạo, các cán bộ quản lý sẽ biết cách đánh giá
ra sao và làm như thế nào để có thể tham gia vào quá trình phỏng vấn
đánh giá công việc hiệu quả nhất.

-

Cần có trao đổi cởi mở và thường xuyên liên tục giữa cán bộ nhân
viên và cán bộ quản lý. Bởi các phản hồi liên tục là thực sự cần thiết

để giúp cho việc định hướng, đào tạo và hướng dẫn cán bộ nhân viên
được cải thiện.

-

Tuy nhiên, ngoài nhu cầu trao đổi thường xuyên liên tục, nhà quản lý
và nhân viên cần có thời gian để trao đổi chính thức về kết quả hoàn
thành công việc của cán bộ nhân viên.

-

Có cơ chế cho nhân viên phản hồi về kết quả đánh giá: đảm bảo tính
khác quan và cơ sở để thuyết phục lãnh đạo xem xét về việc đánh giá
thực hiện công việc nếu nhân viên cho rằng kết quả này là chưa
chính xác, thiếu công bằng.
5/ 21


5. Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp đánh giá 360 độ (360 – Degree Feedback
Evaluation Method).
- Phương pháp đánh giá theo thang điểm (Rating Scales Method):
là phương pháp đánh giá mà việc tính điểm cho các nhân viên phụ
thuộc vào các tiêu chí. Thang điểm này được chia thành một số
mục lớn gồm các yếu tố liên quan tới kết quả công việc như số
lượng và chất lượng công viêc, mục còn lại là các yếu tố liên quan
tới hành vi như: kỹ năng giao tiếp, quan hệ với các cá nhân, khả
năng thích nghi, thái độ, diện mạo…Phương pháp này được sử
dụng phổ biến nhất trong các phương pháp đánh giá hiện nay.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

- Phương pháp đánh giá essay method.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (Work Standards
Method).
- Phương pháp so sánh cặp (Ranking Method).
- Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu- người đánh giá xếp
một cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại
hạn chế tương ứng như trong một phân bố thông thường (phương
pháp này thường yêu cầu các nhà quản lý phải trung thực với việc
đánh giá thực sự kết quả công việc của các nhân viên).
- Phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi.
- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc.
6/ 21


6. Các lỗi thường gặp trong đánh giá:
Theo Gary Dessler.1997. Human Resources Management. Prentice Hall.
New Jersey, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên trong thực tế gồm có:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,
sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong
thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và
làm được gì để có thể được xếp vào loại khá hoặc xuất sắc… Đôi khi cả
người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách
thức phân loại. Do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại
xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn tới tình trạng,
cùng 1 mức độ công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá
là xuất sắc nhưng nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc
các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về nhân
viên.
- Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân

viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.
Ví dụ lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng
giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ… của nhân viên.
- Xu hướng thái quá: một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân
viên đều theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu
cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan
hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực
hiện công việc tốt hơn.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đây là cách đánh giá kết quả của tất cả
nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém,
7/ 21


mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và
bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được
những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
- Lỗi định kiến: lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những
sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính…
II. Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực
hiện công việc tại VIB:
Hiện nay VIB đang áp dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn thành công
việc, cụ thể:

8/ 21


BẢN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
(Áp dụng cho nhân viên)
 Đánh giá đối với nhân viên:
Họ và tên:

Chức danh: Nhân viên

Đơn vị:

A. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
I. Đánh giá kết quả trong tháng:

Nội dung cho điểm

1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu
được giao
- Đạt 120% chỉ tiêu trở lên

Cá

Quản

Trưởn

Than

nhân

lý trực

g đơn

g

tự

tiếp

vị

điểm

đánh

đánh

điều

giá

giá

chỉnh

80
76 80

- Đạt 111% - 119% chỉ tiêu công

66 -

việc

75

- Đạt 100% - 110% chỉ tiêu công

56 -

việc

65

- Đạt 80% - 99% chỉ tiêu công

46 -

việc

55

- Dưới 80% chỉ tiêu công việc

45
9/ 21


2. Trình độ nghiệp vụ
- Nắm vững và vận dụng quy
trình, thủ tục
- Ý thức phấn đấu nâng cao trình
độ chuyên môn nghiệp vụ
3. Kỷ luật lao động

10

0-5
0-5
10

- Chấp hành nội quy (giờ giấc, tác
phong, trang phục, bảo vệ tài

0-5

sản)
- Thực hiện quy định, quy chế
của Ngân hàng.

0-5

4. Thái độ công tác

10

- Tinh thần trách nhiệm

0-5

- Tinh thần hợp tác nội bộ/ thái
độ với khách hàng

0-5

5. Có sáng kiến được công
nhận (các ý tưởng sáng tạo đã

được áp dụng trên thực tế, nhằm

10

tăng hiệu quả lao động)
- Áp dụng nội bộ đơn vị

5

- Áp dụng tại 2 đơn vị trở lên

10

Tổng điểm tối đa

120

II. Nhận xét của Cán bộ Quản lý trực tiếp:

10/ 21


Cán
bộ Quản lý trực tiếp
(Ký, ghi rõ họ
tên)
III. Ý kiến của người được đánh giá về kết quả đánh
giá trong kỳ của Cán bộ Quản lý trực tiếp :
 Đồng ý  Không đồng ý (ghi rõ lý do)

Người được đánh giá
(Ký, ghi rõ họ tên)
IV. Kết luận của Trưởng đơn vị:
Tổng điểm:

Xếp loại:
Trưởng đơn vị
(Ký, ghi rõ họ tên)

 Đánh giá đối với cán bộ quản lý

11/ 21


BẢN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
(Áp dụng cho Cán bộ quản lý)

\
Thời điểm

năm

Họ và tên:
Chức danh:

Đơn vị:

A. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
I. Đánh giá kết quả trong tháng:

Nội dung cho điểm

Cá

Trưởn

Thang

nhân

g đơn

điểm

tự

vị

(Tối đa) đánh
giá
1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu được
giao

điều
chỉnh

70

- Đạt 120% chỉ tiêu trở lên

66 – 70

- Đạt 111% - 119% chỉ tiêu công việc

56 – 65

- Đạt 100% - 110% chỉ tiêu công việc

46 – 55

- Đạt 80% - 99% chỉ tiêu công việc

36 – 45

- Dưới 80% chỉ tiêu công việc

35

2. Các tiêu chí chung

15

- Chấp hành quy chế, quy định chung của

1–5
12/ 21


Ngân hàng
- Khả năng thiết lập các mối quan hệ (Với

1–5

nhân viên; với bộ phận khác trong Ngân
hàng; với Đối tác)
- Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ/chuyên
môn

1–5

3. Năng lực Điều hành Tổ chức

15

- Khả năng điều hòa các nguồn lực cho

1–5

công việc
- Tạo môi trường làm việc cho bộ phận

1–5

- Triển khai, giám sát việc thực hiện các

1–5

Quy định, hướng dẫn của Ngân hàng đến
bộ phận
4. Khả năng lập và thực hiện kế

10

hoạch
- Lập và thực hiện kế hoạch cho bộ phận

2 – 10

5. Có sáng kiến được công nhận (các ý
tưởng sáng tạo đã được áp dụng trên thực

10

tế, nhằm tăng hiệu quả lao động)
- Áp dụng nội bộ đơn vị

1-5

- Áp dụng tại 2 đơn vị trở lên

6 - 10

Tổng điểm tối đa

120

Người tự đánh giá

13/ 21

II. Kết luận của Trưởng đơn vị/Thành viên Ban Điều
hành:
Tổng điểm:

Xếp loại:

Thang điểm xếp loại đánh giá:
STT
1
2
3
4
5

Tổng số điểm
Từ 100 ÷ 120 điểm
Từ 90 ÷ dưới 100
điểm
Từ 80 ÷ dưới 90
điểm
Từ 65 ÷ dưới 80
điểm
Dưới 65 điểm

A1

Xếp loại
Hoàn thành vượt mức
kế hoạch

A2

Hoàn thành tốt

A3

Hoàn thành

B

Cần cố gắng

C

Chưa hoàn thành nhiệm
vụ

 Hạn chế trong hệ thống đánh giá thực hiện công
việc tại VIB:
- Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, nhất là đối với mảng
công việc không phải là hoạt động kinh doanh (ví dụ
thế nào là “vượt 120% chỉ tiêu”), trong khi bóc tách
quá nhỏ các tiêu chí như : kỷ luật lao động hay khả
năng lập và thực hiện kế hoạch. Hoặc như việc đưa
14/ 21


yếu tố “trình độ chuyên môn nghiệp vụ” vào tiêu chí
đánh giá là chưa thực sự phù hợp. Vì khi đã hoàn

thành nhiệm vụ thì đương nhiên trình độ chuyên
môn nghiệp vụ phải rất tốt mới đảm bảo các yếu tố
này. Hơn thế khi tham gia công việc được giao, ngay
trong bản mô tả công việc, cán bộ đó đã buộc phải
đáp ứng đầy đủ yêu cầu về trình độ chuyên môn
nghiệp vụ.
- Thang điểm không đồng nhất nên người đánh giá rất
khó tham chiếu. Có chỗ thang điểm là từ 1 – 5, 6 –
10, có chỗ lại từ 2 -10, có phần thang điểm lại từ 36
– 45. Tuy rằng các bậc đánh giá thường chỉ có 5 bậc
nhưng nếu dùng các mức khác nhau như vậy sẽ gây
khó khăn cho người đánh giá nếu chưa hiểu rõ về
cách thức đánh giá theo thang điểm này.
- Tổng điểm để là 120 khó để quy chuẩn và chia thang
để đánh giá cho phù hợp. Thông thường thang điểm
để ở mức 100 điểm, từ đó phân ra các mức điểm
khác nhau cho từng cấp độ hoàn thành công việc
khác nhau. Ngoài ra việc để ở thang điểm 100 cũng
sẽ đơn giản hơn cho người đánh giá.
- Không bóc tách tiêu chí về tố chất, hành vi cá nhân
mà gộp chung nhưng vẫn thiếu. Phần đánh giá hành
vi và tố chất cán bộ nhân viên thiếu tiêu chí về các
kỹ năng như kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng

15/ 21


lãnh đạo, kỹ năng đào tạo nhân viên… Chính vì vậy
nếu sử dụng các dữ liệu này để đưa ra các kế hoạch
về nguồn nhân lực sẽ khá khó khăn.

- Không có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng nhân viên nên
việc đánh giá đôi khi mang tính hình thức vì thường
VIB áp chỉ tiêu chỉ cho cả đơn vị chứ không tới từng
cán bộ nhân viên. Do vậy việc nhân viên hoàn thành
công việc vẫn chỉ là xuất phát từ đánh giá cảm tính
từ phía lãnh đạo. Và cũng chính từ việc không có chỉ
tiêu cho từng cán bộ nhân viên nên có thể công việc
giữa các nhân viên có sự khác nhau. Có nhân viên
làm nhiều nhưng có thể bị đánh giá công việc chưa
tốt. Có nhân viên chỉ làm rất ít công việc và được
đánh giá cao.
- Không có phần ghi mục tiêu trong thời gian tới của
cán bộ nhân viên.
- Chưa có hình thức phỏng vấn, đánh giá vào cuối kỳ
đánh giá. Thường lãnh đạo cho điểm và tự đưa ra
mức xếp loại cho cán bộ nhân viên chứ không trao
đổi với nhân viên về mức độ đánh giá đối với các
nhân viên cũng như điểm mạnh, điểm yếu, cần nỗ
lực ở khâu nào…
- Việc đánh giá được tiến hành hàng tháng. Điều này
phù hợp đối với cán bộ kinh doanh. Tuy nhiên đối với
cán bộ hỗ trợ kinh doanh, các công việc có thể phải
16/ 21


triển khai trong vòng nhiều tháng nên việc đánh giá
hàng tháng có thể chỉ là hình thức nếu công việc
chính của cán bộ đó phụ trách chưa hoàn thành.
III.Đề xuất một số giải pháp để khắc phục các hạn chế
trong đánh giá thực hiện công việc tại VIB.

- Nên có tiêu chí đánh giá rõ ràng hơn và tách bạch
thành 3 phần: phần 1 liên quan tới kết quả hoàn
thành công việc, phần 2 liên quan tới hành vi cá
nhân (các kỹ năng cần thiết trong công việc), phần 3
liên quan tới nhận xét về các tố chất cá nhân người
được đánh giá. Việc tách bạch các tiêu chí này sẽ
đảm bảo được việc thống kê rõ ràng cũng như phân
định rõ các mục đánh giá của từng cá nhân.
- Áp tỷ trọng cho từng phần một cách phù hợp (50 –
25 – 25 hay 80 -10 -10).
- Thang điểm nên để ở mức 100 để dễ đưa ra thang
điểm đánh giá, đơn giản, dễ hiểu.
- Nên để một mức đánh giá cho tất cả các tiêu chí, ví
dụ để thang điểm từ 1 -5 với cấp độ đánh giá tăng
dần với 5 là mức xuất sắc vượt chỉ tiêu được giao.
Như vậy người đánh giá cũng sẽ dễ hiểu, dễ thực
hiện.
- Tổng điểm đánh giá bằng = điểm trung bình của
từng phần theo tỷ trọng điểm trong tổng điểm đánh

17/ 21


giá, trong đó điểm trung bình = tổng điểm/tổng tiêu
chí đánh giá.
- Cần có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng cán bộ nhân viên
(các chức danh đồng cấp) để đảm bảo việc đánh giá
được rõ ràng, hiệu quả.
- Trong phần đánh giá cần ghi mục tiêu của nhân viên
trong thời gian tới.

- Đối với cán bộ hỗ trợ kinh doanh, việc đánh giá cần
thực hiện hàng quý để đảm bảo đánh giá chính xác
được quá trình làm việc và cũng tránh mất thời gian
cho phòng kế hoạch tổng hợp trong việc đánh giá
hàng tháng.
- Cần tổ chức khâu phỏng vấn đánh giá một cách bài
bản và nghiêm túc hơn: cán bộ đánh giá cần lưu ý:
 Chuẩn bị phỏng vấn: cấp dưới gửi cấp trên bản
nháp về các nội dung kết quả thực hiện công việc,
ghi lại các điểm cần thảo luận với nhân viên và
thông báo thời gian cụ thể cho nhân viên.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc: cấp dưới tự
trình bày và đánh giá kết quả thực hiện theo quy
định. Cán bộ quản lý chỉ ra các phần việc mà nhân
viên thực hiện tốt, không tốt và hướng khắc phục.
Ngoài ra nhân viên cần được khuyến khích để hợp
tác và trình bày ý kiến cá nhân. Qua đó nhà lãnh
đạo thực sự tìm hiểu được nguyên nhân của các
18/ 21


vấn đề còn tồn đọng trong việc thực hiện công việc
của nhân viên.
 Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho
cấp dưới: cán bộ cấp dưới trình bày về mục tiêu và
kế hoạch hành động cụ thể trong từng khoảng thời
gian; nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ
cấp trên. Qua đó, cán bộ quản lý sẽ trao đổi về tính
phù hợp, khả thi của chương trình hành động, cách
thức đo lường kết quả đạt được.

 Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề
nghiệp.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp
cho tổ chức có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực, cũng như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
quản trị nguồn nhân lực, việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm
định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân
viên trong khoảng thời gian nhất định. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng
nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc đảm bảo rằng
mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Quản trị
nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ chức biết đánh giá
đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của
Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ
19/ 21


Human Resource Management – Twelfth Edition –
R.Wayne Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy
Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB
Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-cagiam-c-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/> />TRÍCH DẪN
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của
Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ
Human Resource Management – Twelfth Edition –
R.Wayne Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy

Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB
Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-cagiam-c-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/> />
20/ 21


21/ 21