Giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại công ty cổ phần xây dựng khang hy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
a&b

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN
VÀO SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM
TẠI CÔNG TY CP XD KHANG HY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
a&b

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ
GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN
VÀO SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM
TẠI CÔNG TY CP XD KHANG HY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Quỳnh Như, học viên Cao học khóa 25, chuyên ngành Quản trị
kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên
vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại Công ty Cổ phần xây dựng
Khang Hy” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện bởi sự hướng
dẫn khoa học của PGS. TS. Nguyễn Hữu Dũng.
Các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc
và trung thực. Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được phép công bố.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Người thực hiện

Lê Thị Quỳnh Như

năm 2017


ii

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3
5. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................... 5
7. Kết cấu luận văn ..................................................................................................... 5
1.CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................6
1.1.

Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ ..................6

1.2.

Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức .......................8

1.2.1.

Vai trò của niềm tin.....................................................................................8

1.2.2.

Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi .......................................10

1.2.3.

Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo OCRBS

của Armenakis et al. (2007) ....................................................................................11
1.3.

Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi ............16

1.3.1.

Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay

đổi

16

1.3.2.

Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa ra

mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi ........................18
1.3.3.

Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi .......................18

1.3.4.

Phỏng vấn tạo động lực để xóa bỏ nghi ngại về sự thay đổi ....................21

1.4. Tóm tắt chương 1 .....................................................................................................23
2.CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI
VỚI VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM .........................................................24
2.1.

Giới thiệu về công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy .....................................24

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................24

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức và nhân sự........................................................................24

2.1.3.

Hoạt động quản lý dự án tại công ty.........................................................26

2.2.
2.2.1.

Giới thiệu phần mềm iBOM .........................................................................29
Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm Trí tuệ

(iSoftco) ...................................................................................................................29
2.2.2.

Sơ lược về phần mềm iBOM .....................................................................30

2.2.3.

Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy ..................30

2.3.

Mức độ niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm

iBOM .......................................................................................................................33
2.3.1.

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: ....................................................33

2.3.2.

Mô tả mẫu nghiên cứu: .............................................................................34

2.3.3.

Thực trạng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm

iBOM

...................................................................................................................35

2.4. Tóm tắt chương II ....................................................................................................42
3. CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO
VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM ..................................................................45

3.1.

Phỏng vấn tạo động lực với cấp quản lý .......................................................45

3.2.

Điều chỉnh thành viên của đội triển khai phần mềm iBOM .........................46

3.3.

Xây dựng chương trình đào tạo ....................................................................49

3.4.

Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ thông qua hình thức truyền đạt trực tiếp và

gián tiếp ....................................................................................................................51
3.5.

Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên .................................52

3.6.

Gia tăng niềm tin về giá trị đối với cá nhân thông qua phần thưởng ............53

3.7. Tóm tắt chương 3: Chương trình hành động trong 3 tháng 10, 11, 12/2017 ..........54


4.KẾT LUẬN .............................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 - Mô hình thông điệp về nhu cầu và giá trị gia tăng của sự thay
đổi (Armenakis et. al., 1993)
PHỤ LỤC 2 - Đơn xin phép thực hiện khảo sát các nhân viên đang làm việc tại
Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy
PHỤ LỤC 3 - Bảng câu hỏi khảo sát niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi
áp dụng phần mềm iBOM
PHỤ LỤC 4 - Kết quả phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS (20.0)


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu, chữ viết tắt

Diễn giải

Công ty CP XD Khang Hy

Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy

FPT

Công ty Cổ phần FPT

iBOM

Phần mềm quản lý doanh nghiệp do Công ty phần
mềm Trí Tuệ phát triển

iBOM

Phần mềm quản lý dự án toàn diện (được phát triển

bởi Công ty phần mềm Trí Tuệ)

iSoftco

Công ty phần mềm Trí Tuệ

IT

(Information Technology) Công nghệ thông tin

SSG

Công ty Cổ phần Giải pháp Quản lý SSG


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 24 biến trong thang đo OCRBS của Armerakis et al. (2007) .................. 13
Bảng 1.2 Chiến lược triển khai chương trình tác động đến niềm tin của nhân viên 17
Bảng 2.1 Phân bố nhân sự theo các cấp .................................................................. 25
Bảng 2.2 Thống kê số lượng dự án Công ty đã thực hiện (từ 2009 - 2016) ............ 26
Bảng 2.3 Những hạn chế của hệ thống hiện tại tại Công ty Khang Hy ................... 27
Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................. 34
Bảng 2.5 Mã hóa câu hỏi khảo sát ........................................................................... 35
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát niềm tin về Nhu cầu thay đổi ........................................ 37
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM .............. 37
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát niềm tin về tính khả thi của sự thay đổi ........................ 38
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát niềm tin về sự hỗ trợ ..................................................... 39
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi
................................................................................................................................... 39
Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM 40

Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017 ............................ 43
Bảng 3.1 Thành viên và trách nhiệm của đội triển khai dự án phần mềm iBOM .. 47
Bảng 3.2 Phân công trách nhiệm cho từng thành viên trong đội triển khai dự án
phần mềm iBOM (đề xuất) ....................................................................................... 48
Bảng 3.3 Các nội dung nên bổ sung thêm trong chương trình đào tạo sử dụng phần
mềm iBOM ............................................................................................................... 49
Bảng 3.4 Chương trình hành động trong 3 tháng 10, 11, 12/2017 ......................... 55


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 0.1. Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al. (2007) ........4
Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and
Raven, 1962) ...............................................................................................................9
Hình 1.2 Mô hình tạo sự sẵn sàng cho sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) ..........19
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Khang Hy ....................................................25


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những áp lực về cạnh tranh, sự đổi mới, các bước đột phá của công nghệ thông tin,
hội nhập quốc tế, ... đã làm cho môi trường kinh doanh trở nên đầy biến động và
không chắc chắn. Từ giữa những năm 2000s, quản lý sự thay đổi đã được xem như
một năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. (Arnold, 2015).
Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy (Công ty Khang Hy) cũng phải thay đổi như
một phần xu hướng. Trong hoạt động quản lý dự án, Tổng giám đốc muốn giảm bớt
các khó khăn do khoảng cách địa lý gây ra cho việc thu thập dữ liệu và trao đổi
thông tin giữa các bộ phận. Với đặc thù dự án trải dài từ Bắc vào Nam và các quốc
gia lân cận, các quy trình truyền thống nặng tính giấy tờ hiện tại tỏ ra nặng nề và

kém hiệu quả. Do đó Tổng giám đốc đã quyết định đầu tư phần mềm quản lý mới
nhằm tối ưu hóa việc liên kết dữ liệu, truyền tải thông tin, xuất báo cáo, đồng bộ dữ
liệu, dự báo. Qua đó nâng cao hiệu quả quản lý dự án và gia tăng tác phong chuyên
nghiệp khi hợp tác với các đối tác nước ngoài.
Tuy nhiên giữa mong muốn và khả năng thay đổi thành công lại là một khoảng
cách không hề nhỏ. Trong suốt quá trình phát triển của mình từ những năm đầu thế
kỷ 20, việc áp dụng thành công các ứng dụng công nghệ thông tin (IT) là một thử
thách đối với doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu báo cáo lại rằng có đến 60 - 80% dự
án thay đổi quy trình dựa trên ứng dụng IT đã từng thất bại (Hammer and Champy,
1993; Chiplunkar et al., 2003; Dennis et al, 2003). Burnes and Jackson (2011)
tuyên bố rằng tỷ lệ thay đổi thất bại có thể lên đến 70%. Sau khi thực hiện khảo sát
3,199 quản lý từ nhiều nước khác nhau trên thế giới, Crounzet và cộng sự (2014) đã
đưa ra con số chỉ 1/3 các thay đổi từng được áp dụng đã thành công, nói cách khác,
2/3 còn lại là thất bại.
Những rủi ro đã được kể ra trong các nghiên cứu trước đó đặt ra yêu cầu cần cẩn
trọng hơn trong việc triển khai thay đổi và phải xây dựng một chiến lược phù hợp
với tình trạng của tổ chức. Bởi vì không chỉ gây ra những tổn thất về chi phí, sự thất


2

bại trong việc triển khai thay đổi còn ảnh hưởng tới cơ hội gia tăng năng lực cạnh
tranh, đánh mất thị phần, thậm chí đánh mất các nhân sự cốt lõi và suy giảm niềm
tin của nhân viên vào những chương trình thay đổi khác trong tương lai (CollinDerfresne el al., 2001).
Mặc dù những nguyên nhân chính dẫn đến việc triển khai thay đổi không thành
công chưa được xác định một cách rõ ràng và cụ thể, nhưng phản ứng của những cá
nhân tiếp cận với sự thay đổi là một yếu tố cốt lõi trong các chiến lược áp dụng thay
đổi của tổ chức (Bouckenooghe, 2010; Decker et al., 2012). Thách thức đầu tiên tổ
chức phải đối mặt là xác định nhu cầu thay đổi. Thách thức thứ hai quan trọng
không kém, đó là xây dựng một chiến lược triển khai phù hợp.

Chiến lược áp dụng thay đổi cần xem xét đến yếu tố Sự sẵn sàng thay đổi
(Readiness for change), trong đó niềm tin (belief in change) là một trong các yếu tố
tiền đề căn bản, trên cơ sở đó hình thành nên hành vi chống đối hay hỗ trợ sự thay
đổi (Self and Schraeder, 2008).
Đề tài "Các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp
dụng phần mềm iBOM" nhằm đánh giá tình trạng sẵn sàng của nhân viên tại thời
điểm đầu của quá trình áp dụng thay đổi, trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp hành
động cụ thể nhằm gia tăng niềm tin của họ, qua đó nâng cao khả năng triển khai
thành công của ứng dụng mới. Đây sẽ thực sự là đóng góp giá trị cho Công ty ở
thời điểm hiện tại.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Đánh giá mức độ mạnh/yếu của niềm tin trong đối tượng nhân viên về sự thay
đổi khi triển khai phần mềm quản lý dự án mới. Qua đó xác định các vấn đề cần
giải quyết.
− Đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin và thiết kế các chương trình hành động cụ thể
trong 3 tháng: 10, 11, 12 năm 2017 nhằm nâng cao khả năng triển khai thay đổi
thành công.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.

Đối tượng nghiên cứu:

• Niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi
3.2.

Đối tượng khảo sát:

• Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy
3.3.

Phạm vi nghiên cứu:

• Giai đoạn trước khi triển khai phần mềm.
• Tất cả nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy
• Thời gian: Từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2017
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đánh giá mức độ mạnh/yếu của niềm tin đối với sự thay đổi, tác giả sử dụng
phương pháp đọc tài liệu, theo đó: Tác giả tìm các thang đo niềm tin vào sự thay đổi
(Bài nghiên cứu sử dụng trang Emeraldinsight.com là trang tìm tài liệu chủ đạo).
Các từ khóa chính đã được sử dụng gồm: "Readiness for change", "belief in
change", "Recipients' beliefs scale", "enhancing the success of organizational
change", "managing change with information system implementing".
Tác giả lựa chọn thang đo OCBRS của Armerakis et al (2007). Dịch thang đo từ
tiếng Anh sang tiếng Việt và chỉnh sửa lại câu hỏi khảo sát cho phù hợp với sự thay
đổi "áp dụng phần mềm iBOM" tại Công ty.
Tiếp theo, tác giả gửi bảng khảo sát tới tất cả nhân viên tại Công ty CP. XD. Khang
Hy (tổng số 105 nhân viên) (sử dụng ứng dụng tạo bảng khảo sát trên google.com
để thu thập dữ liệu). Sử dụng phần mềm SPSS (ver. 20), thực hiện phân tích mô tả
để xử lý các dữ liệu thu thập được.
Để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên, tác giả dựa vào các nghiên
cứu tương tự, tìm hiểu giải pháp của các công ty khác và điều chỉnh cho phù hợp
với thực trạng tại Công ty Khang Hy.
Sau khi xác định các hoạt động cần thực hiện, tác giả sử dụng sơ đồ Gantt để mô tả
tương quan tiến độ của các hoạt động này.

4

Quy trình nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 bước như sau:
Bước 1: Đọc tài liệu và lựa chọn thang đo (đầu ra là: Thang đo OCRBS của
Armenakis et al. (2007)
Bước 2: Lập bảng hỏi và tiến hành khảo sát (đầu ra là: Số liệu thô)
Bước 3: Xử lý số liệu trên phần mềm SPSS (đầu ra là: Mức độ mạnh/yếu của niềm
tin và các vấn đề cần giải quyết)
Bước 4: Đề xuất giải pháp (đầu ra: Giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào
việc triển khai phần mềm iBOM. Giải pháp này mang tính khả thi và phù hợp với
thực tế tại công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy)
5. Mô hình nghiên cứu
Đề tài sử dụng mô hình các yếu tố trong niềm tin vào sự thay đổi của Armerakis et
al. (2007) và ảnh hưởng của niềm tin đối với khả năng thành công của sự thay đổi,
được mô tả trong hình 0.1 dưới đây:
Nhu cầu thay đổi

Sự phù hợp của
sự thay đổi

Tính khả thi của
sự thay đổi

Niềm tin vào sự
thay đổi

Khả năng thành
công của sự thay
đổi

Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ
chức và Lãnh đạo

Giá trị đối với
bản thân

Hình 0.1. Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al. (2007)


5

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
a) Đề tài sử dụng thang đo OCRBS của Armenakis et al. (2007) dịch sang
tiếng Việt => Đây sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác vì
hiện tại chưa tìm thấy bảng hỏi tiếng Việt với thang đo này.
b) Đề tài đánh giá được niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi sắp tới thông
qua thang đo định lượng, từ dữ liệu này và các lý thuyết khoa học để đề xuất
giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên => sẽ là nguồn tham khảo có giá trị
cho các cấp Quản lý trong việc triển khai áp dụng phần mềm sắp tới.
c) Việc đánh giá điều kiện thay đổi để đề xuất chiến lược thay đổi đã thực hiện
theo đúng chính sách của Công ty trong việc tuân thủ các yêu cầu của hệ
thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 => Trở thành hồ sơ cho
việc thực hiện quản lý sự thay đổi theo yêu cầu điều khoản 6.3 (ISO
9001:2015).
d) Hoạt động khảo sát ý kiến của nhân viên là một hoạt động thể hiện sự cam
kết của lãnh đạo và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi - Là
biểu hiện của các yếu tố giúp áp dụng thay đổi thành công (Majed AlMashari and Mohamed Zairi, 1999) => Góp phần vào việc tăng khả năng
thành công của sự thay đổi.
7. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm các phần sau:

Phần mở đầu
Nội dung:
Chương I: Cơ sở lý thuyết
Chương II: Thực trạng mức độ niềm tin của Nhân viên về việc áp dụng phần
mềm iBOM
Chương III: Đề xuất các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào việc áp
dụng phần mềm iBOM
Kết luận


6

1. CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp chú trọng hơn vào các quy trình kinh
doanh. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào xử lý công việc đanh trở thành chiến
lược quan trọng để gia tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp (Adesola and Baines,
2005; Aversano et al., 2002).
Magutu et al. (2010) cho rằng áp dụng các phần mềm quản trị là một hành động
thông minh để tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức. Các ứng dụng công nghệ phổ
biến được áp dụng trong quản lý doanh nghiệp rất đa dạng. Xét riêng trong ngành
xây dựng, công nghệ thông tin đã được áp dụng từ những năm 1900s và sẽ ngày
càng phát triển với nhiều cải tiến sâu sắc hơn (Berning and Coyne, 2000).
Tại Việt Nam, lĩnh vực công nghệ thông tin đang được đầu tư phát triển. Những
phần mềm quản lý dự án lâu đời như Microsof Project, ERP, Oracle đã thâm nhập
vào thị trường từ đầu những năm 2000s. Bên cạnh đó, cũng có những công ty phát
triển các giải pháp riêng đã điều chỉnh phù hợp với đặc điểm môi trường kinh doanh

riêng tại Việt Nam như FPT, Isoftco, SSG, ...
Nhìn chung, các phần mềm đều đem lại các phương án giải quyết bài toán tiết kiệm
thời gian thực hiện công việc, chuyển giao dữ liệu một cách chính xác, kiểm soát
chi phí và nguồn lực hiệu quả, lưu trữ dữ liệu dài lâu. Áp dụng phần mềm quản lý
đồng nghĩa với việc thay thế hệ thống cũ nặng tính giấy tờ bằng một hệ thống mới
linh hoạt hơn. Vì những lợi ích này, nhiều tổ chức sẵn sàng chấp nhận những khó
khăn, rủi ro trong quá trình triển khai để có được hiệu quả như mong đợi.
Tuy nhiên giữa mong muốn và khả năng thay đổi thành công lại là một khoảng cách
không hề nhỏ, nó thực sự là một thử thách lớn (Maditinos et al., 2014). Trong
nghiên cứu của mình về các tổ chức đã và đang triển khai thay đổi trong tổ chức,
Burnes and Jackson (2011) tuyên bố rằng tỉ lệ thất bại bình quân xấp xỉ 70%.
Nghiên cứu về các yếu tố thất bại trong quá trình chuyển đổi quy trình kinh doanh
truyền thống sang áp dụng các cải tiến có liên quan đến công nghệ thông tin, Belt


7

(1979) cho rằng các yếu tố thuộc về con người khó kiểm soát và xuất hiện nhiều
hơn trong các báo cáo về nguyên nhân thất bại hơn là các yếu tố về công nghệ.
Cũng có kết luận tương tự, Davenport (2000) nhận định rằng chuẩn bị về con người
khó hơn chuẩn bị về công nghệ trong các giai đoạn triển khai thay đổi.
Từ các nghiên cứu trước đó, Umble et al. (2003) đã tổng hợp 9 yếu tố giúp triển
khai thành công phần mềm quản lý nguồn lực toàn diện của doanh nghiệp, bao
gồm:
• Hiểu rõ về các mục tiêu: Các nhân sự cốt lõi của tổ chức phải thông hiểu
mục tiêu của việc triển khai phần mềm và những kết quả mong đợi.
• Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Lãnh đạo phải thể hiện sự quan tâm và tâm
huyết của mình dành cho sự thay đổi, thông qua các hành động cụ thể như
thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch triển khai, cung cấp nguồn lực, hỗ trợ,
động viên, kiểm soát và điều chỉnh trong suốt quá trình áp dụng phần mềm

mới.
• Quản lý dự án một cách bài bản: Triển khai phần mềm quản lý là một dự án
lớn của doanh nghiệp, do đó phải xác định rõ ràng mục tiêu, tiến độ, nhu cầu
nguồn lực và trách nhiệm của các bên.
• Quản lý sự thay đổi: Bản thân phần mềm đã là sự chuyển đổi cách thức làm
việc cũ, cách soạn thảo, phê duyệt, lưu trữ, xử lý dữ liệu, thông tin. Áp dụng
công nghệ quản trị mới luôn kèm theo những thay đổi tới các quy trình hiện
tại của tổ chức. Điều này ảnh hưởng tới những người trực tiếp thực hiện công
việc. Nếu không quản lý tốt sự thay đổi, tổ chức có thể gặp phải sự phản ứng,
chống cự, mơ hồ, thậm chí từ bỏ của những người thừa hành.
• Xây dựng một đội triển khai: Đội triển khai sẽ hỗ trợ lãnh đạo cao nhất triển
khai các mục tiêu, chiến lược và giám sát quá trình thay đổi.
• Sự chính xác của dữ liệu: Thành công của hệ thống sau cùng được đo lường
bằng các số liệu mà nó cung cấp. Do đó, nguồn dữ liệu đầu vào phải đảm bảo
tính chính xác và đầy đủ. Điều này phụ thuộc vào hành động của những
người nhập liệu - là các nhân viên trực tiếp sử dụng phần mềm. Bởi thế, việc


8

tác động đến ý thức của nhân viên để họ tự nguyện đóng góp, hỗ trợ quá
trình triển khai phần mềm trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá
trình quản lý thay đổi.
• Đào tạo và huấn luyện: Để nhân viên tự tin trong việc sử dụng phần mềm và
tránh các lỗi dữ liệu do người sử dụng không thành thạo, lãnh đạo cần xây
dựng các kế hoạch đào tạo và huấn luyện cho nhân viên trước và trong khi sử
dụng phần mềm.
• Đo lường hiệu quả áp dụng: Lãnh đạo phải xác định phương thức và những
thời điểm để đo lường hiệu quả triển khai phần mềm mới, nhằm đánh giá
hiệu lực của các hành động đã thực hiện cũng như đưa ra những điều chỉnh

kịp thời.
• Triển khai từng phần: Vì ảnh hưởng của sự thay đổi khi áp dụng phần mềm
được các nhà nghiên cứu đánh giá ở mức cao (thay đổi cấu trúc, quy trình,
văn hóa của tổ chức), do vậy để giảm thiểu rủi ro, tổ chức nên triển khai theo
từng module, từng phòng ban, từng nhà máy. Những bài học từ các bộ
phận/khu vực trước đó sẽ là tiền đề để cải tiến cho những module sau.
1.2.

Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức

1.2.1. Vai trò của niềm tin
Theo định nghĩa của trang businessdictionary.com, niềm tin là một giả định và xác
tín được cho là đúng đắn, bởi một cá nhân hoặc nhóm, về một khái niệm, sự kiện,
con người và sự vật.
Niềm tin là một ý kiến hoặc một sự xác tín về một sự thật của một sự việc nào đó có
thể khó xác minh hoặc kiểm định (Armerakis et al., 2007). Khi áp dụng định nghĩa
này trong nghiên cứu tổ chức, mọi sự mô tả về kết quả hoạt động của tổ chức, các
sự kiện hoặc các hành động diễn ra đều trở thành chủ thể được các thành viên của tổ
chức diễn giải, từ đó hình thành một hoặc nhiều niềm tin xung quanh điều mà họ
nhận thức được (Brown, 2009).


9

Thay đổi trong tổ chức thường ảnh hưởng đến niềm tin và hành vi của nhân viên vì
sự chuyển dịch trạng thái từ biết sang không biết. Điều này có thể dẫn điến việc
hình thành tâm lý không chắc chắn, căng thẳng hoặc lo âu trong nhân viên (Shah,
2009). Trong lúc này, nhân viên sẽ có những niềm tin khác nhay về sự thay đổi của
tổ chức (Bovey and Hede, 2001). Brown (2009) công bố tằng niềm tin của các
thành viên trong tổ chức, từ đó hình thành nên hành vi của họ, sẽ là yếu tố quan

trọng trong sự thành bại của chiến lược thay đổi.
Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra chung một kết luận rằng thay đổi khó mà thành
công nếu các thành viên trong tổ chức đó không thay đổi (Oreg et al., 2013).
Fishbein and Raven (1962) đã đưa ra mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và
hành vi như hình 1.1 dưới đây:
Niềm tin
(Khả thi/không khả thi)
Hành vi
(Hỗ trợ/chống đối)

Thay đổi thành công/
Thất bại

Thái độ

Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and
Raven, 1962)
Theo đó, niềm tin ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của nhân viên - là
những người thực hiện kế hoạch thay đổi. Trên cơ sở những gì cảm nhận được, họ
sẽ hình thành nên thái độ ủng hộ, trung lập, hay chống đối, góp phần hình thành
hành vi hỗ trợ hoặc chống đối sự thay đổi.
Armenakis et al (2007) và Cummings (2014) đều cho rằng các thành viên trong tổ
chức có xu hướng đón nhận sự thay đổi dựa trên cảm nhận của họ về nhu cầu thu
hẹp khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái được mong đợi trong tương
lai, do đó, trước hết phải để cho họ nhận ra nhu cầu thay đổi.


10

1.2.2. Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi

Maurer (1996, p. 23) định nghĩa sự kháng cự nghĩa là "một tác động làm chậm hoặc
ngưng sự dịch chuyển"1. Bridges (1986) làm rõ hơn sự kháng cự trong sự thay đổi
như là một trạng thái chuyển đổi không hoàn toàn khi phản ứng với các kế hoạch
thay đổi. Tương tự, Kotter (1995) cho rằng sự kháng cự là một chướng ngại làm cản
trở các chương trình thay đổi trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu hành vi thì định
nghĩa sự chống cự thông qua mô tả các hành động cụ thể của nhân viên để phản ứng
với sự thay đổi, như chê bai, làm theo cách cũ, phá hoại, hay đồn đại và khếch tán ý
nghĩ tiêu cực cho người khác (Hultman, 1995).
Tổng hợp những nghiên cứu về nguyên nhân dẫn đến sự chống cự, Holt và cộng sự
(2007) xác định bốn khía cạnh cốt yếu ảnh hưởng tới quyết định kháng cự hay hỗ
trợ của nhân viên, bao gồm: Nội dung của sự thay đổi, bối cảnh của sự thay đổi, quá
trình triển khai thay đổi và các yếu tố cá nhân liên quan đến sự thay đổi. Trong đó
ba yếu tố đầu là do Lãnh đạo đề xuất và có khả năng kiểm soát, còn yếu tố thứ tư
phụ thuộc hoàn toàn vào cảm nhận của nhân viên trước những gì họ quan sát, nghe,
và làm.
Trong quá trình phát triển, tổ chức có thể thực hiện nhiều sự thay đổi. Trong vai trò
là người chịu ảnh hưởng trực tiếp những thay đổi này, nhân viên có xu hướng phát
triển một cảm nhận về những kết quả thay đổi trong quá khứ và liên tưởng đến bối
cảnh hiện tại (Palmer et al., 2006). Nếu trong quá khứ, các kế hoạch thay đổi được
triển khai một cách hiệu quả và mang lại giá trị, nhân viên sẽ tự tin hơn về khả năng
tiếp tục thành công. Ngược lại, những thất bại hay sự dang dở trong công tác triển
khai thay đổi sẽ làm nhụt chí và không giành được sự quan tâm của nhân viên. Do
đó, cần xây dựng một kế hoạch triển khai kỹ lưỡng.
Một lưu ý quan trọng mà Palmer et al. (2006) đưa ra là sự chống cự đến từ các quản
lý cấp trung và cấp cao. Họ là những người có quyền hành và có ảnh hưởng tới

1

“a force that slows or stops movement”

11

những nhân viên khác. Sự cam kết, nhiệt tình của quản lý có thể khiến nhân viên có
cảm giác tin tưởng và sẵn sàng thực hiện sự thay đổi, vì suy nghĩ luôn có người ủng
hộ mình và họ không hề đơn độc. Tuy nhiên, nếu quản lý thể hiện sự phớt lờ và
chống đối thay đổi, thì ảnh hưởng tiêu cực tới nhân viên là điều không tránh khỏi.
Do đó, như Schraeder (2009) đã kết luận: "Bước đầu tiên cần làm trước khi triển
khai chương trình thay đổi là tạo ra sự sẵn sàng trong tổ chức2", trong đó niềm tin
chính là một trong các yếu tố tiền đề căn bản.
1.2.3. Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo
OCRBS của Armenakis et al. (2007)
Trước nhu cầu đánh giá bối cảnh để xây dựng chiến lược triển khai thay đổi phù
hợp, Armenakis và cộng sự. (2007) đã thực hiện việc xây dựng thang đo OCRBS
(Organizational Change Recipients Belief's Scale) dựa trên dữ liệu tổng hợp được từ
41 bài nghiên cứu của các tác giả có đề tài liên quan đến niềm tin trong suốt thời
gian từ năm 1948 đến 2006. Ông và cộng sự đã xác định được 24 biến để đo lường
niềm tin thuộc 5 nhóm: (1) Nhu cầu thay đổi, (2) sự phù hợp, (3) tính khả thi, (4) sự
hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo, (5) giá trị đối với bản thân3.
(1) Nhu cầu thay đổi
Từ các nghiên cứu của Bandura (1986); Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma
(2006); Coch & French (1948); Kotter (1995); Nadler & Tushman (1989);
Pettigrew (1987); Rafferty & Griffin (2006); Rousseau & Tijoriwala (1999),
Armerakis và cộng sự đã đặt tên cho niềm tin này là nhu cầu thay đổi. Đề cập đến
việc nhân viên phải tin rằng nhu cầu về sự thay đổi đang tồn tại. Sự khác biệt giữa
tình trạng hiện tại và tình trạng mong muốn trong tương lai giúp hợp thức hóa nhu
cầu thay đổi trong tổ chức. Mặt khác, nên để cho nhân viên tự nhận ra các động lực

2

"Thus, the first step in the process of implementing a change initiative is creating
readiness for the change."
3

Discrepancy, Appropriateness, Efficacy, Principal support, Valence


12

thay đổi. Và việc giải thích cho nhân viên về khoảng cách giữa hiện tại và mong đợi
là điều cần được thực hiện.
(2) Sự phù hợp
Được đề cập trong nghiên cứu của Kepner and Tregoe (1965) về tầm quan trọng của
việc các quản lý lựa chọn các hành động phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức
nhằm giảm khoảng cách như đề cập ở trên. Các nghiên cứu của Kilmann (1984),
Abrahamson (1996); Ghoshal & Bartlett (1996), Rousseau and Tijoriwala (1999),
Bartunek et al. (2006), and Rafferty and Griffin (2006) đều có chung nhận định về
vai trò của việc quản lý nên làm rõ các nguyên nhân gây ra khoảng cách, từ đó giải
thích về giải pháp mà họ đã lựa chọn thông qua quá trình đánh giá cẩn thận, để nhân
viên thấy được sự phù hợp của phương án thay đổi sắp được áp dụng.
(3) Tính khả thi
Trong bối cảnh thay đổi của tổ chức, tính khả thi được định nghĩa như là một cảm
nhận về khả năng thực hiện thay đổi (Bandura, 1986). Bandura (1986) cho rằng con
người thường có xu hướng tránh những hoạt động mà họ tin rằng vượt quá khả năng
của mình. Ngược lại, họ sẽ thực hiện những thứ mà họ cho rằng có thể. Do dó, nhân
viên cần phải tin rằng họ có thể làm được những phương thức làm việc mới, vận
hành cỗ máy mới do tổ chức yêu cầu.
(4) Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo
Niềm tin này đề cập đến sự hỗ trợ của đơn vị tổ chức kế hoạch thay đổi và các lãnh
đạo. Một cách để diễn tả niềm tin này là liệu họ có "nói đi đôi với làm" hay không.

Đề cập đến chênh lệch giữa lời nói và hành động. Nếu nhân viên tin rằng thiếu sự
hỗ trợ, họ có thể sẽ không thực hiện sự thay đổi theo cách mà đơn vị tổ chức và lãnh
đạo mong đợi.
(5) Giá trị đối với bản thân
Cách đặt tên niềm tin này được dựa trên nghiên cứu của Vroom (1964) về động
viên. Niềm tin về giá trị có 2 phần: bên ngoài và bên trong. Cảm nhận về các giá trị
bên ngoài thể hiện qua phần thưởng mà nhân viên tin rằng mình nhận được nếu thực
hiện sự thay đổi. Cảm nhận về các giá trị bên trong liên quan đến sự gia tăng các


13

năng lực cá nhân, sự thỏa mãn và thoải mái trong công việc. Đây là niềm tin mà các
nhà quản lý cần quan tâm vì nó tạo động lực trực tiếp để nhân viên thấy được nhu
cầu cần thay đổi.
Thang đo này đã được ứng dụng khá rộng rãi vì độ tin cậy, tính thân thiện của câu
hỏi. Một số nghiên cứu mới đây như của Abdel-Ghany (2014) sử dụng trong nghiên
cứu của mình tại New Valley Gorvernorate - Ai Cập; Grimolizzi-Jensen (2015)
trong nghiên cứu về đề tài quản trị sự thay đổi. Thêm vào đó, thang đo này có thể sử
dụng trong tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi - điều này rất quan trọng, vì tổ
chức nên đo lường niềm tin ở các giai đoạn khác nhau của quá trình nhằm đưa ra
những điều chỉnh phù hợp (Abdinnour-Helm et al., 2003).
Bảng 1.1 dưới đây liệt kê chi tiết các câu hỏi trong thang đo OCRBS của Armerakis
et al. (2007):
Bảng 1.1 24 biến trong thang đo OCRBS của Armerakis et al. (2007)

1

2

3

We needed to change the way we did some
things in this organization.
Chúng ta cần thay đổi cách mà chúng ta thực
hiện một số thứ trong tổ chức này
We needed to improve the way we operate in
this organization.
Chúng ta cần cải tiến cách mà chúng ta hoạt
động trong tổ chức này
We needed to improve our effectiveness by
changing our operations.
Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta
bằng cách thay đổi cách chúng ta vận hành

x

x

x

Giá trị đối với
cá nhân

Sự hỗ trợ

Tính khả thi

Biến

Sự phù hợp

TT

Nhu cầu

Thang điểm Linkert 1-5, với 1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý


A change was needed to improve our
operations.
4
Một sự thay đổi là cần thiết để cải thiện hoạt
động của chúng ta
I believe the change from [this] to [that] will
have a favorable effect on our operations.
5 Tôi tin rằng sự thay đổi từ [điều này] sang
[điều kia] sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt
động của chúng ta
The change we have implemented in our
operations will improve the performance of
our organization.
6
Sự thay đổi mà chúng ta đang thực hiện
trong tổ chức sẽ cải thiện hoạt động của tổ
chức chúng ta
The change we implemented was correct for
our situation.
7
Sự thay đổi mà chúng ta áp dụng phù hợp

với tình trạng của chúng ta
When I think about the change from [this] to
[that], I realize it was appropriate for our
organization.
8
Khi tôi nghĩ về sự thay đổi từ [điều này] đến
[điều kia], tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ
chức của chúng ta
The change from [this] to [that] will prove to
be best for our situation.
9 Sự thay đổi từ [điều này] đến [điều kia] sẽ
cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình
trạng của chúng ta
I have the capability to implement the
change from [this] to [that].
10
Tôi có năng lực để áp dụng sự thay đổi từ
[điều này] đến [điều kia]

x

x

x

x

x

x

x

Giá trị đối với
cá nhân

Sự hỗ trợ

Tính khả thi

Biến

Sự phù hợp

TT

Nhu cầu

14


I can implement this change in my job.
11 Tôi có thể áp dụng sự thay đổi này vào công
việc của tôi

x

I am capable of successfully performing my
job duties since the change.
12

Tôi có năng lực để thực hiện thành công
công việc của tôi khi có sự thay đổi

x

13

14

15

16

17

18

I believe we can successfully implement this
change.
Tôi tin rằng chúng ta có thể áp dụng thành
công sự thay đổi này
We have the capability to successfully
implement the change.
Chúng ta có năng lực để áp dụng thành công
sự thay đổi
Most of my respected peers have embraced
the change.
Hầu hết các đồng nghiệp mà tôi kính trọng
đã chấp nhận sự thay đổi
The top leaders in this organization are

“walking the talk.”
Lãnh đạo cấp cao của tổ chức "nói đi đôi với
làm"
The top leaders support the change from
[this] to [that].
Lãnh đạo cấp cao hỗ trợ cho sự thay đổi từ
[điều này] đến [điều kia]
The majority of my respected peers are
dedicated to making this change successful.
Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính
trọng đã cam kết để thực hiện sự thay đổi
này một cách thành công

x

x

x

x

x

x

Giá trị đối với
cá nhân

Sự hỗ trợ

Tính khả thi

Biến

Sự phù hợp

TT

Nhu cầu

15


19

20

21

22

My immediate manager encourages me to
support this change.
Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ
sự thay đổi này
My immediate manager is in favor of the
change from [this] to [that].
Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với sự
thay đổi từ [điều này] đến [điều kia]
The change from [this] to [that] will benefit

me.
Sự thay đổi từ [điều này] đến [điều kia] sẽ có
lợi cho tôi
With this change in my job, I will experience
more self-fulfillment.
Với sự thay đổi này trong công việc của tôi,
tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn

x

x

I will earn higher pay from my job after this
change.
23
Tôi sẽ nhận lương cao hơn sau sự thay đổi
này
The change in my job assignments will
increase my feelings of accomplishment.
24 Sự thay đổi trong phân công công việc của
tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công
nhận
1.3.

Giá trị đối với
cá nhân

Sự hỗ trợ

Tính khả thi

Biến

Sự phù hợp

TT

Nhu cầu

16

x

x

x

x

Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi

1.3.1. Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự
thay đổi
Tùy thuộc vào tình trạng hiện tại và mức độ cấp bách của sự thay đổi mà nhà lãnh
đạo có thể lựa tùy biến xây dựng chiến lược gây ảnh hưởng (Armenakis et al, 1993).
Đối với những thay đổi lớn mang tính nền tảng như chuyển đổi mô hình kinh