Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam

Lời mở đầu
Trong tổ chức đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng
bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý thực
hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động. Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một
công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động
nhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh
giá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đó
hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, đưa
ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng
các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao
động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việc
của công nhân viên và bầu không kí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Techcombank là một ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cán
bộ nhân viên do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc càng được ngân hàng
chú trọng. Đây là một trong số những hoạt động khó khăn ảnh hưởng tới sự
thành công và phát triển của ngân hàng. Công tác đánh giá thực hiện công việc
khi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng
hoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài. Với
mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,
nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt
Nam là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra một vài
hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng cao
hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của
ngân hàng.


Đối tượng nghiên cứu
Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank.
Phạm vi nghiên cứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở Techcombank.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong
muốn có sự am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,
đưa ra một vài hướng phát triển và hoàn thiện công tác vì hiệu quả làm việc và
các mối quan hệ của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụng
là quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấn
trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tại
Hội sở Techcombank.
Kết quả nghiên cứu
Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn
đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn.
Dự kiến kết cấu
Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Chương này nêu ra
cơ sở của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có một kiến thức chung
về đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Giới
thiệu chung về Techcombank, về các công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng và
nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng.
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank. Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho công
tác đánh giá tại ngân hàng. Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích cho
ngân hàng.


CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
TỔ CHỨC
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.”
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Kết quả của đánh giá
được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền
công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi
việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn,
định hướng, đào tạo và các hoạt động khác.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được
chất lượng kết quả làm việc của người lao động. Tổ chức sẽ có những định
hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp
với sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai
đoạn. Đánh giá thực thiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các
hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân
sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh
giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh
phù hợp.


- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những
cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương,
thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề
bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các
nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông
tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những
suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người
lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có

thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người
lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động
lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết
định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà
quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của
chính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.
- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động
hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với
mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và
người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của
họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù
hợp hơn với công việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao
động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ
có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có
những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi thái
độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.


1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập
một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc.
+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách
nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu
của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

Thực tế
thực hiện công việc

Đánh giá
thực hiện công việc

Thông tin
phản hồi

Đo lường sự
thực hiện công việc
Tiêu chuẩn
thực hiện công việc

Quyết định
Nhân sự

Hồ sơ
Nhân viên

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình
quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]


Quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn
ra theo trình tự sau:
Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất
lượng.

Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh
thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực
hiện công việc của vị trí công việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo
luận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ
hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc. Các kết
quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ
trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định
nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là
hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình
đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý
và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn
thành một công việc. Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy
những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức
nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng
công việc.


Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận
dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và
phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động
và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo ba bước:
- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc
xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.
- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự
thảo cho người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để

đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối
với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá
Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”
việc thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các
đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Để chương
trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và
nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn
đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng
những tiếu thức nào trong công việc của người lao động. Cần quyết định hệ
thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện
công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.


Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu
chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng
phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích
của đánh giá.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của
người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn
đánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được
xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công
việc đã qua để có hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc đó của họ. Qua phỏng
vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc,
kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện.
1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh
Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc

cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu
quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năng
phân biệt được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người lao
động.
Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh
giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không
do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy.


Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và
được sự ủng hộ của người được đánh giá.
Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và
sử dụng đối với mọi người.
Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần
tránh khi đánh giá là:
Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó
hơn những người khác.
Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại
đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.
Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác
nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.
Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sự
đánh giá sẽ trở nên không khách quan.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với
người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà
kết quả có thể bị chi phối.

1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây
dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần
được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản
xuất kinh doanh của từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp
đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình
đánh giá của mình.


1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ
cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.
Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan
tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc
trưng được lựa chọn thường phải lượng hoá được. Đó có thể là số lượng, chất
lượng hoàn thành công việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong
muốn ở người được đánh giá.
Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,
việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá
giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay
được áp dụng. Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo
lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó
đo lường. Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến,
thiên vị, xu hướng trung bình...
1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành
vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của
người lao động theo từng yếu tố của công việc.

Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc
thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi
chủ quan. Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có


những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này đòi
hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ.
1.3.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương
pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự
kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm
hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá.
Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa
chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do
những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương
pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không
được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác
định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự
giữa chúng được đưa ra.
1.3.4. Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của
từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.
Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ
thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng
tiến đối với người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn
đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin
phản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và
đoàn kết trong tập thể lao động.

Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp
phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp...
1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng
vai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện
công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến
trình hoàn thành mục tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây
dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau:
1.4.1. Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá
Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng. Điều này tuỳ
thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hoàn thành
công việc của tổ chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá. Với
những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của
tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá
hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng
nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn
hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.
Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích
của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho
công tác đánh giá.


1.4.2. Đo lường sự thực hiện công việc

Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào
tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa
ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên
quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận
chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có
nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là
chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.
1.4.3. Thông tin phản hồi
Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra
quyết định của riêng mình. Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới người
được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới người
được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao
đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời
lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói
chuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá được
xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả
năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người được
đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.
Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá được
thực hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong
những lần đánh giá sau.


CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK
2.1. Giới thiệu chung về Techcombank
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ
phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương
mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang

chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở
chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn
điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh,
khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị
lớn. Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống
tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân
cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ
thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượng
mới cho ngân hàng. Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số
555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng
Compass Plus. Năm 2006. Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế
từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã
hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng
8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp
hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam.


Cuối 2006, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng. Số cán bộ nhân
viên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2952 người đã khẳng định
rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngân
hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thành
ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành công
của khách hàng.
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu

2004

2005

2006

Tổng doanh thu

494

905

1398

Tổng tài sản

7667

10666

17326

Vốn điều lệ

412

617

1500

LN trước thuế

107.01

286.06

356.52

LN sau thuế

76.13

206.15

256.91

ROA (%)

1.7

2.6

1.89

ROE (%)

31.71

45.19

26.76

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của
Techcombank
[Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên]


2.1.2. Cơ cấu tổ chức tại Techcombank
Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007
là 2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng. Trong đó có 1041 cán
bộ nhân viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ. Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm
64% là một đặc thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Số lượng

Tỷ lệ

74

3%

Đại học

2232

76%

Cao đẳng

242

8%

Trung cấp

235

8%

PTTH

142

5%

Tổng

2925

100%

Trình độ
Trên đại học

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007
[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹ
về chuyên môn nghiệp vụ. Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đại
học và trên đại học. Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng của
ngân hàng với lực lượng lao động có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức
cho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự
quản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách

hàng.


HĐ Cổ đông
HĐ Quản trị
Ban kiểm soát
UB QL Rui ro
UB CSTLương
VP HĐQTrị
UBQLTSNợ,TSCó

Ban TGĐốc

HĐ Tín dụng

TT. ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng

P. Bảo mật thông tin

TT. Thẻ & DV TChính TDụng

P. Hỗ trợ & PT ứng dụng

TT. Thanh toán & NHàng đại lý

P. Hạ tầng CNghệ & TThông

TT. QLý vốn & GDịch trên TTTChính

P. CNghệ thẻ & điện tử

P. Kế toán tài chính

P. Thẻ tín dụng

P. Kiểm soát nội bộ

P. Bán & Tiếp thị

K. Quản lý nhân sự

P. PT SPDV tín dụng tiêu
dùng

P. TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng

P. Vận hành

P. Kế hoạch tổng hợp

P. Kế toán

P. Quản lý chất lượng

P. thẻ phía Nam

P. Pháp chế & kiểm soát tuân thủ

P. TToán QTế & NHàng ĐLý

Văn phòng

P. TToán trong nước

B. QTrị & PTích HĐộng KDoanh

P. TToán điện tử

B. Đào tạo

B. DV NHàng QTế

K. QLý tín dụng & QTrị rủi ro

P. GDịch các TTrường HHoá

K. DV ngân hàng doanh nghiệp

P. KD & GD tiền tệ ngoại hối

B. QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn

B. PT SPhẩm

TT. Giao dịch Hội sở

P. TĐịnh & QLý RRo TDụng
P. CSách & PT SP
B. Bao TToán
Ban giám đốc

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank


2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
2.2.1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank
Ban tổng giám
đốc
Khối Quản trị
nguồn nhân lực

Phòng
Tuyển dụng

P. Quản trị
thông tin &
Chính sách
nhân sự

Phòng
Tiền lương &
Phúc lợi

Trung tâm
đào tạo

Bảng 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank
[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và
chính sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực. Kết quả của đánh giá

trực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác
đánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và
chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm
cho cán bộ nhân viên. Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí
công việc của cán bộ nhân viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong
ngân hàng lưu tâm. Để những quyết định này chính xác và có hiệu quả thì công
tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh
giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.


Phòng tuyển dụng đã sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán
bộ nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác của mình. Việc tuyển được
đúng người vào đúng việc giúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ
gây sáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm được
một khoản kinh phí lớn cho ngân hàng. Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công
việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm
vốn có của họ đồng thời phát triển được kiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo
cho nhân viên hứng thú làm việc. Một vị trí công việc có khả năng kích thích,
thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ
nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của họ mà theo đó năng suất
lao động cũng được tăng lên.
Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện
công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự
đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả làm
việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ
sở để xác định lương cho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến
cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền
lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng. Phương án lương được đưa ra
theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lương được đưa ra sau khi đánh

giá có thể được thương lượng lại nếu cán bộ nhân viên được đánh giá thấy cần
thiết.
Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của
cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và
dài hạn cho cán bộ nhân viện. Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc
của cán bộ nhân viên sẽ được đo lường bằng đánh giá thực hiện công việc. Kết


quả đánh giá giúp xác định kết quả hoạt động công tác của trung tâm. Nếu kết
quả đánh giá tốt thì trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ngược lại
thì công tác kiểm tra xác định nguyên nhân cần được đưa ra. Đó có thể do quá
trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác tuyển chọn đã chưa sắp xếp được
đúng người và đúng việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêm
túc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng
giúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị. Điều này sẽ xây
dựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắn
kết giữa ngân hàng và người lao động.Kết quả là năng suất lao động cũng như
kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn.
2.2.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực khác, đánh giá thực
hiện công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ
nhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán
bộ nhân viên.
Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc
hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế
hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế
hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng.
Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào
cuối quý 2 và quý 4 hàng năm.

Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể
được mô tả theo sơ đồ sau:
TRÁCH NHIỆM

TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN

Cán bộ nhân viên

Lập và phê duyệt
kế hoạch công tác

Cấp quản lý trực tiếp

Đánh giá thực hiện
kế hoạch giữa kỳ

Cấp quản lý trực tiếp

Đánh giá thực hiện
kế hoạch cuối kỳ

Phòng Quản lý nhân
sự

Tổng hợp và xủ lý
thông tin đánh giá

Bảng 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại

Techcombank
[Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự]
2.2.2.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Nhân viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25
đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên
lập kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên
lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục). Nhân viên học việc phải lập kế
hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp


quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05
đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ được lưu tại cấp quản lý trực
tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào
ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
2.2.2.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét
đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều
chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn
đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra.
2.2.2.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo
PL-ĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và
quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán
bộ mình phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2
và 4 hàng năm theo PL-ĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên
được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá
cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận
biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá.
Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu
có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả

cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp
tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại
đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu
quý 3 và quý 1 hàng năm.


2.2.2.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ
kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất
lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn
nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh
giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ
sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí
đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Khối
quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn
vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức
cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu
chí). Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập
kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật.
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
2.2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình
phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy
mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu
trong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vào
năm 1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngân
hàng. Năm 2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nền
kinh tế đất nước đã tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trường
lao động nói chung và của hệ thống các ngân hàng nói riêng.

Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chương
trình đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cán
bộ nhân viên tại thời điểm đó. Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xây
dựng trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện công
việc, hành vi, sự nhiệt tình trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp.
Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đáp
ứng tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chương
trình đánh giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánh
được kết quả làm việc tại các vị trí công việc. Sự đo lường được cụ thể hoá và
đưa vào văn bản gửi tới các đơn vị đánh giá.
Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụng
cho mọi cán bộ nhân viên.
Năm
Xếp loại

2005

2006

2007

Xuất sắc

145

222

438

Giỏi

322

496

878

Tiên tiến

561

850

1574

Yếu

8

8

23

Kém

3

8

12

Tổng

1039

1584

2925

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]


Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng công
tác đánh giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lại
kết quả tốt phụ vụ cho các công tác nhân sự khác.
Theo kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết
quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình
đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc
của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó.

Xếp loại
CBNV

Xếp loại
đơn vị

Xuất

sắc

Giỏi

Tiên
tiến

Yếu

Kém

Xuất sắc

25%

40%

35%

0%

0%

Hoàn thành tốt

20%

35%

44%

1%

0%

Hoàn thành

14%

30%

55%

1%

0%

Cần cố gắng

8%

25%

65%

1%

1%

Không hoàn thành

8%

20%

70%

1%

1%

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007
tại các đơn vị trên hệ thống Techcombank
[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Có thể thấy kết quả của đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đúng sự
thực hiện công việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng. Với đơn vị xếp loại
xuất sắc trong hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị mình thì có số
lượng cán bộ nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi chiếm tỷ lệ cao. Với đơn vị cần