Thực trạng tuyển dụng và đao tạo tại công ty TNHH thương mại và dược phẩm hưng việt

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐAO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM HƯNG VIỆT
Sơ lược thực trạng doanh nghiệp:
Công ty TNHH thương mại và Dược phẩm Hưng Việt thuộc loại hình Doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Quy mô Công ty hiện nay có hơn 100 nhân sự. Hệ thống nhân
viên kinh doanh của Công ty không tập trung tại một khu vực mà nằm rải rác trên
nhiều tỉnh thành, vùng miền trong cả nước. Có những nhân viên được tuyển mộ
vào Công ty làm việc cách trụ sở Công ty hàng ngàn km. Tại khu văn phòng, mỗi
nhân viên đảm trách một công việc khác nhau nên việc “Đánh giá thực hiện công
việc” của tất cả nhân viên gặp rất nhiều khó và trở ngại, thiếu tính đồng bộ, tính
trung thực và khách quan chưa cao.
Mặt khác, mặc dù Công ty thành lập được gần 9 năm nhưng tất cả các vấn đề
liên quan đến: tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên,…đều
thiếu tính chuyên nghiệp. Hầu hết do ban lãnh đạo Công ty quyết định mà ban lãnh
đạo Công ty đều là những người có chuyên môn về ngành Dược chứ không phải
chuyên môn ngành Quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận nhân sự của Công ty mới
được thành lập hơn nửa năm nay nhưng bộ nhân sự cũng không có chuyên môn
sâu trong lĩnh vực nhân sự nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh
giá thực hiện Công việc của nhân viên nói riêng được thực hiện thiếu tính chuyên
nghiệp, bài bản, chưa đưa ra được các tiêu chí rõ ràng, phù hợp. Việc đánh giá thực
hiện công việc diễn ra cũng không thường xuyên và mang nhiều tính cảm tính,
chưa có thước đo cụ thể, rõ ràng khách quan.
Đặc biệt, càng ngày môi trường kinh doanh càng cạnh tranh gay gắt và khốc
liệt nên việc lựa chọn, sàng lọc để giữ lại những nhân viên phù hợp, thích nghi với
môi trường luôn luôn thay đổi cũng như tuyển dụng được những nhân sự mới có
khả năng đáp ứng công việc, làm việc có mục tiêu là vấn đề bắt buộc được quan
tâm và chú trọng.
Nhìn nhận thấy vấn đề thực tế của doanh nghiệp, việc “Đánh giá thực hiện
công việc” thường xuyên, có tiêu chí rõ ràng cho toàn bộ hệ thống nhân sự trong

Công ty trở nên vô cùng quan trọng, thiết thực. Làm tốt và thường xuyên được
khâu này, chắc chắn sẽ đem lại một diện mạo mới cho Công ty Hưng Việt, giúp
Công ty Hưng Việt trở nên chuyên nghiệp hơn, đội ngũ lao động làm việc có hiệu
quả, đảm bảo Công ty Hưng Việt phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn.
Để việc “Đánh giá thực hiện công việc” đem lại hiệu quả, chúng ta cần xác
định rõ vai trò của việc “Đánh giá thực hiện công việc”:
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở cho các hoạt động khác
của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển,…cung cấp
các thông tin cơ bản để dựa vào đó, ban lãnh đạo Công ty mới có thể ra quyết định
về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
Giúp cho bộ phận nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của cấp trên trực tiếp,và của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Dưới đây, chúng ta cùng phân tích từng khía cạnh các yếu tố ảnh hưởng và
quyết định đến khâu “Đánh giá thực hiện công việc” của nhân viên Công ty Hưng
Việt. Mỗi vấn đề đưa ra được phân tích từ thực trạng doanh nghiệp và giải pháp
giải quyết.
Một là: Vấn đề tuyển dụng bộ phận nhân sự và xác định vai trò của bộ phận
nhân sự.
Bộ phận nhân sự hiện tại của Công ty hiện chỉ có một người phụ trách, đồng
thời chuyên môn cũng như kinh nghiêm chưa đủ đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi
của bộ phận nhân sự trong thời kỳ đổi mới cũng như quy mô Công ty. Vai trò của
bộ phận nhân sự hiện đang ở giai đoạn giữa cấp độ 1 và 2, cụ thể công việc của bộ
phận nhân sự chưa được chuyên môn hóa cao. Hiện tại bộ phận nhân sự đang thực
hiện các công việc sau:
Xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ,…

Tham gia vào việc lên kế hoạch đào tạo, góp tiếng nói vào sự thăng tiến, khen
thưởng hay sa thải nhân viên,...tuyển dụng, xây dựng quy chế đãi ngộ, tham gia
công tác chăm lo đời sống nhân viên,…
Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc nhiều vào quan điểm và định hướng
của ban giám đốc. Bộ phận nhân sự chưa xây dựng được hệ thống, công cụ quản trị
nguồn lực hiệu quả.
Nhận thấy vấn đề: nhân lực là một trong những nguồn lực và “tài sản” chính
của doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò của bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định
chiến lược song song với chiến lược kinh doanh của Công ty. Đây là bộ phận phụ
trách nguồn nhân lực, đảm bảo cho nguồn nhân lực của Công ty được quản lý và sử
dụng hiệu quả nhất. Vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận
chức năng về quản trị hệ thống.
Giải pháp: tuyển thêm một cán bộ nhân sự có đầy đủ chuyên môn và kinh
nghiệm có thể đáp ứng đúng chức năng, nhiệm vụ công tác quản trị nguồn nhân lực
Công ty.
Do vậy để tuyển dụng được người đáp ứng yêu cầu trên, cần xác định các tiêu
chí cụ thể để lựa chọn được ứng viên phù hợp. Cụ thể bao gồm các tiêu chí sau:
Trình độ: Cử nhân quản trị nguồn nhân lực được đào tạo chính quy, dài hạn.
Là người am hiểu tâm lý, có khả năng tư duy và nắm bắt được chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.
Tuổi đời: 30 đến 37 tuổi.
Kinh nghiệm,và thâm niêm: tối thiểu 5 năm hoạt động làm công tác quản trị
nguồn nhân lực.Đã tham gia các công việc chyên môn về quản trị nhân sự.
Về nghiệp vụ: xây dựng chiến lược, chính sách nhân sự, thu hút - tuyển dụng,
đào tạo - phát triển, đánh giá kết quả làm việc, quản trị hệ thống tiền lương, quan
hệ lao động, quản lý hành chính văn thư,…
Hai là: Xây dựng quy trình “Đánh giá thực hiện công việc”.

Công ty đã xây dựng Bản mô tả công việc cho toàn bộ nhân viên trong hệ
thống. Nên nhân viên cũ trong Công ty cũng như nhân viên mới được tuyển dụng
vào Công ty hiểu rõ công việc họ phải làm là những công việc gì ? Thời gian, chế
độ làm việc ra sao. Tuy nhiên, việc Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
chưa được tiến hành có tính chu kỳ, thường xuyên do vậy chỉ sau một thời gian các
nhân viên lại làm việc chệch choạc nên hiệu quả làm việc chưa cao và chưa chuyên
nghiệp.
Công ty đã xây dựng các tiêu chí để đánh giá các nhân viên kinh doanh và văn
phòng tuy nhiên bước đầu chưa thể hoàn thiện được hệ thống tiêu chí đánh giá cho
tất cả các bộ phận. Các tiêu chí được lập ra mang tính cứng nhắc, ổn định trong 1
thời gian dài chứ chưa theo mục tiêu từng thời kỳ. Ngoài ra một số tiêu chí chưa có
thể cụ thể hóa, hay lượng hóa được chính xác.
Người đánh giá chưa được huấn luyện về kỹ năng đánh giá.
Phương pháp đánh giá vẫn mang tính chất một chiều: ban giám đốc công ty,
trưởng bộ phận, bộ phận nhân sự → đánh giá nhân viên. Chưa kết hợp nhiều
phương pháp đánh giá nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực và chính xác.
Sau mỗi giai đoạn, chưa tiến hành đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định
mục tiêu mới cho chu kỳ đánh giá tiếp theo hoặc nếu có thì cũng mới chỉ tiến hành
thông báo kết quả đánh giá của lãnh đạo trực tiếp và bộ phận nhân sự cho nhân
viên, chứ chưa tổ chức phỏng vấn nhân viên được đánh giá.
Giải pháp:
1. Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa bộ phận nhân sự và nhân
viên về các yếu tố sau:
Công ty mong đợi nhân viên thực hiện cái gì: tức bản mô tả công việc phải rõ
ràng cụ thể, bao quát được toàn bộ công việc nhân viên phải thực hiện và nội dung
trong mô tả công việc sẽ thay đổi theo từng thời kỳ chứ không phải cố định bất di
bất dịch trong toàn bộ thời gian làm việc tại Công ty.

2. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cho từng cá nhân, từng bộ phận sao cho
sát thực nhất với mô hình Công ty đang hoạt động và mục tiêu cần hướng tới của
Công ty để từ đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của từng nhân viên.
3. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công
việc của nhân viên với các tiêu chí mẫu đã được xây dựng cho từng vị trí. Do vậy,
việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau
và lựa chọn phương phát đánh giá phù hợp là điều cần thiết để đảm kết quả đánh
giá có độ chính xác cao.
4. Đào tạo (tự học, cử đi học hoặc thuê giáo viên về dậy,..) về quan điểm, nhận
thức và kỹ năng đánh giá cho người đánh giá. Vì nếu kết quả đánh giá không chính
xác, sử dụng phương pháp không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,
lãng phí, làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác,…
Người đánh giá có thể là một hoặc nhiều các đối tượng sau tham gia vào việc
đánh giá tùy thuộc vào đặc thù tính chất từng công việc:
 Đánh giá của cán bộ trực tiếp.
 Đánh giá bởi các đồng nghiệp.
 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới.
 Đánh giá của khách hàng về sự hợp tác và thái độ phục vụ.
 Tự đánh giá bản thân,…
Các nội dung đánh giá của mỗi thành viên tham gia đánh giá cũng phải rõ rang, có
những tiêu chí cụ thể, từ đó xây dựng mức điểm đánh giá và trọng số cho thành
viên đánh giá. Đương đương với mức điểm bao nhiêu thì cho là xuất sắc, bao nhiêu
là khá. Bao nhiêu là trung bình, bao nhiêu là yếu.
5. Căn cứ vào mục tiêu phát triển công ty từng giai đoạn để xác định mục tiêu
hay tiêu chí đánh giá cho từng giai đoạn.
Phải đảm bảo các tiêu chí và phạm vi đánh giá phải được thông báo cho nhân
viên trước khi giao việc hoặc trước mỗi giai đoạn đánh giá. Cũng như cần thông


báo trước cho nhân viên tầm quan trọng của kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng như thế

nào đến Công ty cũng như chính bản thân nhân viên.
6. Cung cấp thông tin phản hồi:
Sau mỗi giai đoạn cần tiến hành đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá ngay
cho toàn bộ hệ thống nhân viên. Việc phản hồi này có thể thực hiện một lần khi
việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều
lần trong suốt quá trình đánh giá của mỗi giai đoạn cần đánh giá. Điều này phụ
thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Ba là: Phương pháp “đánh giá thực hiện công việc”.
Công ty chúng tôi đã từng áp dụng các phương pháp sau vào việc “đánh giá
thực hiện công việc”:
1. Đánh giá bằng tiêu chí và điểm số.
Phương pháp này được tiến hành như sau:
Đối với mỗi vị trí công việc xây dựng 1 bảng tiêu chí gồm 6-7 tiêu chí. Tùy
thuộc vào tầm quan trọng của từng công việc để xác định điểm số cho mỗi tiêu chí.
Tổng điểm của các tiêu chí cộng lại cho mỗi vị trí công việc bằng nhau (VD: thang
điểm 200).
Ưu điểm: việc lập tiêu chí và chấm điểm là 1 trong các phương pháp khả thi và
rõ ràng, dễ làm việc của nhân viên.đánh giá và dễ chấm điểm. Có thể đem lại tác
động cải thiện rõ rệt hiệu quả.
Nhược điểm:
Các tiêu chí được xây dựng mang tính chủ quan dựa trên quan điểm của bộ
phận nhân sự, chưa có sự tham gia kết hợp của các quản lý trực tiếp và của ban
lãnh đạo Công ty. Do vậy, các tiêu chí đánh giá chưa bao quát kết được công việc
của từng nhân viên, đồng thời mức độ quan trọng của các tiêu chí cũng chưa được
chính xác nên đã dẫn đến kết quả chấm điểm chưa phản ánh đúng mức độ phức tạp
của từng công việc và tỉ lệ hoàn thành của từng nhân viên.


Tiêu chí chưa được thông báo sớm, trước thời gian dự kiến thực hiện thi đua,
đánh giá.

Chu kỳ đánh giá dài: 3 tháng nhưng trong suốt quá trình đánh giá không thực
hiện phản hồi ngay cho nhân viên kết quả từng giai đoạn ngắn (VD: tuần, tháng).
Ngoài ra, nếu chỉ áp dụng một phương pháp này để đánh giá kết quả thực hiện
công việc sẽ thiếu tính chính xác do: các vị trí được đánh giá bao gồm nhiều vị trí
công việc khác nhau, mức độ phức tạp của từng công việc khác nhau: có những
công việc mang tính chất đơn thuần như: thủ kho, thủ quỹ, lái xe, nhân viên giao
hàng,...có những công việc rất phức tạp như: nhân sự, kế toán công nợ, phụ trách
marketing, phụ trách sản xuất,…
2. Phương pháp lưu trữ:
Trưởng các bộ phận và bộ phận nhân sự ghi lại những sai lầm, những lỗi lớn,
những kết quả làm việc tốt trong một gian đoạn.
Ưu điểm: phương pháp này sẽ có tác dụng nhắc nhở ban giám đốc, trưởng các
bộ phận, bộ phân nhân sự đánh giá cao các nhân viên thực hiện tốt công việc cũng
như lưu ý kiểm tra nhắc nhở và có biện pháp giúp đỡ các nhân viên yếu hoặc có sai
sót lớn khắc phục sai sót và làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện
công việc.
Nhược điểm: Những kết quả làm việc bình thường không được ghi chép lại,
điều này đồng nghĩa với việc những nhân viên hoàn thành công việc một cách bình
thường, ít xuất sắc sẽ ít được quan tâm, khen thưởng. Mà trong các Công ty, các
nhân viên bậc trung này chiếm đại số đông về số lượng cũng như gánh vác phần
lớn khối lượng công việc. Nếu không quan tâm động viên đến số đông những nhân
viên này sẽ làm giảm hiệu xuất làm việc của toàn Công ty.
3. Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công
việc của nhân viên. Từ đó sẽ đánh giá được tình hình thực hiện của từng nhân viên.


Nhược điểm của phương pháp này tại Công ty chúng tôi là: Ban giám đốc,
trưởng các bộ phân và bộ phận nhân sự không tiếp xúc thường xuyên được với
nhân viên cho nên số lần quan sát hành vi diễn ra không thường xuyên hoặc sẽ

được diễn ra một cách không trung thực (do khi có mặt của ban lãnh đạo, trưởng bộ
phận,…thì hành vi của nhân viên sẽ diễn ra khác với thực tế khi không có mặt của
các bộ phận này).
4. Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Đây là phương pháp từ trước tới nay chúng tôi vẫn áp dụng, đặc biệt là hệ
thống nhân viên kinh doanh.
Trước mỗi chu kỳ kinh doanh (thường là quý), Công ty chúng tôi thường đặt ra
mục tiêu là các chỉ số Doanh số, doanh thu, định mức khoán cho từng khu vực,
vùng miền,…
Nhược điểm: mục tiêu được lập ra cho từng chu kỳ dài hạn (theo quý) nhưng
lại thiếu mục tiêu, chỉ tiêu ngắn hạn: theo từng tuần, từng tháng hoặc nếu có thì lại
thiếu sự phản hồi đánh giá kết quả đạt được từng tuần, từng tháng so với mục tiêu
đặt ra do đó khó đảm bảo mục tiêu Quý sẽ đạt được kết quả như mong muốn, hay
theo kế hoạch.
Tóm lại để doanh nghiệp phát triển tốt và bền vững, việc xây dựng tiêu chí
đánh giá năng lực, kết quả, hành vi, thái độ, của toàn bộ hệ thống nhân viên là vô
cùng quan trọng. Từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược con người, chính sách
lương, thưởng, đãi ngộ, khen thưởng, thăng tiến cho phù hợp với chiến lược kinh
doanh của công ty. Sau những bài học về quản trị nguồn nhân lực tôi tin tưởng sẽ
xây dựng được hệ thống nhân viên tốt,các vị trí được sắp xếp phù hợp, để giá trị
của đội ngũ nhân sự thực sự là một tài sản vô giá, thực hiện tốt chiến lược kinh
doanh của công ty.
Tài liệu tham khảo :
- Tài liệu quản trị nguồn nhân lực của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh trường Griggs.
- Quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung.