Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 123 trang )
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐỊA CHẤT
NGUYỄN THỊ KIM OANH
NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở
TỈNH VĨNH PHÚC HIỆN NAY
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
MÃ SỐ: 60.31.09
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN QUỐC THỊNH
HÀ NỘI - 2010
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
1
MỤC LỤC
Trang
Mục lục
1
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
4
Danh mục các hình bảng biểu, sơ đồ
5
Lời cảm ơn
6
Lời cảm đoan
7
Lời mở đầu
8
1
Lý do chọn đề tài
8
2
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
8
3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
9
4
Nội dung nghiên cứu
9
5
Phương pháp nghiên cứu
9
6
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
10
7
Kết cấu của luận văn
10
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI
BỘ TRONG QUẢN LÝ
1.1
Lý luận chung về quản lý
11
1.2
Một số vấn đề lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ
16
1.3
Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ 20
thống kiểm soát nội bộ
1.3.1
Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
20
1.3.2
Nội dung kiểm soát nội bộ
20
1.3.3
Công cụ thường áp dụng kiểm soát nội bộ
28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ Ở TỈNH VĨNH PHÚC HIỆN NAY
2.1
Phương pháp nghiên cứu khảo sát thực trạng
31
2.1.1
Phương pháp thu thập dữ liệu
31
2.1.1.1
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
31
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
2
2.1.1.2
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
32
2.1.2
Phương pháp phân tích dữ liệu
32
2.2
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 33
vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc
2.2.1
Đặc điểm các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc 33
hiện nay
2.2.2
Khái quát đặc điểm hai doanh nghiệp vừa và nhỏ nghiên 36
cứu điển hình ở Tỉnh Vĩnh Phúc
2.2.3
Phân tích thực trạng tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại 43
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc
2.2.3.1
Môi trường kiểm soát
2.2.3.2
Hệ thống kế toán
2.2.3.3
Các thủ tục kiểm soát
2.2.3.4
Kiểm toán nội bộ
2.3
2.3.1.2
Nhận xét chung về thực trạng áp dụng kiểm soát nội bộ ở 83
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc
83
Những mặt tích cực
83
Về môi trường kiểm soát
83
Về hệ thống kế toán
2.3.2.3
Về thủ tục kiểm soát
2.3.2
Những mặt hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1
Về môi trường kiểm soát
2.3.2.2
Về hệ thống kế toán
2.3.2.3
Về thủ tục kiểm soát
2.3.2.4
Về bộ phận kiểm toán nội bộ
43
59
66
81
R
R
2.3.1
2.3.1.1
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
R
R
R
HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở TỈNH
VĨNH PHÚC HIỆN NAY
R
R
R
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
84
84
84
85
86
88
3
3.1
Sự cần thiết và yêu cầu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội 89
bộ tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc
3.1.1
Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ
3.1.2
Yêu cầu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ
3.2
3.2.1
89
91
Các giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát 94
nội bộ
Giải pháp tăng cường đánh giá rủi ro và phòng tránh rủi 94
R
R
ro
3.2.2
G iải pháp hoàn thành xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ
R
95
trong doanh nghiệp
3.2.3
3.2.3 Giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức và chú trọng 99
R
công tác nhân sự
3.2.4
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát
R
R
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm
101
R
soát
3.2.5
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền 102
R
R
thông
3.2.6
Lợi ích đạt được từ các giải pháp nâng cao hiệu quả của
R
hệ thống kiểm soát nội bộ
3.3
Lợi ích cho doanh nghiệp
R
3.3.1
Lợi ích cho xã hội
3.3.2
Kết luận
102
R
R
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
103
103
104
105
106
107
4
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KSNB
Kiểm soát nội bộ
DNVVN
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
KTNB
Kiểm toán nội bộ
HTKSNB
Hệ thống kiểm soát nội bộ
HĐQT
Hội đồng quản trị
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
5
DANH MỤC CÁC HÌNH BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
STT
1
Tên bảng biểu, sơ đồ
Trang
Biểu số 1: Các nguyên tắc cơ bản và nguyên tắc phụ của cơ cấu 26
hệ thống KSNB.f
2
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Trang Đạt
37
3
Sơ đồ 2.3 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần thương mại và xây 40
dựng công trình công nghệ Thăng Long
4
Sơ đồ 2.3 Quy trình kiểm soát bán hàng và tiêu thụ hàng tại
67
Công ty TNHH Trang Đạt
5
Sơ đồ 2.4. Quy trình kiểm soát mua hàng
70
tại Công ty TNHH Trang Đạt
6
Sơ đồ 2.5. Quy trình kiểm soát thanh toán tiền hàng
72
tại Công ty TNHH Trang Đạt
7
Sơ đồ 2.6 Quy trình kiểm soát hoạt động gia công
tại Công ty TNHH Trang Đạt
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
74
6
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình viết đề tài tác giả đã nhận được nhiều sự đóng góp, xây dựng
và giúp đỡ của nhiều cơ quan, đơn vị và cá nhân. Qua đây, tác giả xin bày tỏ lòng
biết ơn chân thành của mình với tất cả những người đã giúp đỡ trong thời gian qua.
Lời đầu tiên tác giả xin cảm ơn sự hướng dẫn giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của PGS.TS
Nguyễn Quốc Thịnh để tác giả hoàn thành đề tài của mình.
Cảm ơn sự chỉ bảo, góp ý, động viên của toàn thể các Thầy, cô giáo trong
khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Mỏ - Địa chất trong suốt
thời gian học tập nghiên cứu và hoàn thành đề tài của tác giả.
Cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và đóng góp ý kiến của các Cô, chú, anh chị
trong Hội doanh nghiệp tỉnh Vĩnh Phúc cũng như các doanh nghiệp trên địa bàn
tỉnh trong thời gian thu thập số liệu nghiên cứu.
Cảm ơn sự giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và các thành viên trong gia đình
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
NGUYỄN THỊ KIM OANH
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
7
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn: “Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả của
hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc hiện
nay” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn
Quốc Thịnh. Công trình được nghiên cứu và hoàn thành tại Trường Đại học Mỏ Địa chất.
Các số liệu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực. Các đánh giá, kết luận
khoa học của Luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào khác.
Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu
sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật
Tác giả
NGUYỄN THỊ KIM OANH
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
8
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng hội nhập, toàn cầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp phải
nhanh chóng thay đổi mình để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế của quốc gia,
hoà nhập vào thế giới. Để đạt được thành công trên thương trường trong trong bối
cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt đòi hỏi công tác quản lý, quản trị
doanh nghiệp nói chung và công tác kiểm tra – kiểm soát nói riêng cần phải hết sức
coi trọng. Chính vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trở
thành một yêu cầu cấp thiết với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp
vừa và nhỏ nói riêng.
Hiện nay, ở nước ta số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng
khoảng 95,4% theo tiêu chí dưới 300 lao động, đặc biệt trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc
là một tỉnh liền kề với thủ đô Hà nội và có nhiều thuận lợi về giao thông cũng như
về vị trí thương mại thì số lượng đó càng cao hơn.
Qua thực tế khảo sát các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Phúc, tôi nhận thấy phương pháp quản lý của nhiều doanh nghiệp chưa thật hợp lý.
Hệ thống kiểm tra, giám sát trong công ty còn lỏng lẻo và chưa thực sự được tuân
thủ nghiêm chỉnh. Có nhiều công ty chưa tách bạch giữa công tác quản trị, công tác
điều hành và công tác kiểm soát nên sự kiểm tra giám sát hầu như không thực hiện
được hoặc việc thực hiện chỉ mang tính chất lấy lệ, hình thức. Có những công ty thì
việc kiểm tra, giám sát bị xem nhẹ, toàn bộ công việc phụ thuộc quá nhiều vào năng
lực chuyên môn cũng như đạo đức và tính chủ quan của các cá nhân. Một hệ thống
kiểm tra, giám sát kém như vậy sẽ rất dễ gây ra hiện tượng sai sót và gian lận trong
công ty.
Chính vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ giúp ích cho doanh
nghiệp bảo vệ mình trước các rủi ro và kiểm soát hoạt động, nắm chắc thời cơ phát
triển là yêu cầu cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Về mặt lý luận: hệ thống hóa những vấn đề lý luận hệ thống kiểm soát nội bộ
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
9
trong các doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn:
+ Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại 15 doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Vĩnh Phúc.
+ Chỉ ra được những nguyên nhân tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực tế tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại
hai doanh nghiệp: Công ty TNHH Trang Đạt và Công ty cổ phần thương mại và xây
dựng công trình công nghệ Thăng Long và khảo sát qua phiếu điều tra câu hỏi 15
doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu vào các nhân tố cấu thành nên
hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Vĩnh
Phúc: Môi trường kiểm soát, thủ tục kiểm soát, hệ thống kế toán và kiểm toán nội
bộ
4. Nội dung nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu trên, nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau:
- Tìm hiểu và đánh giá các thành phần cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Vĩnh Phúc
- Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của các nhân tố trong hệ
thống kiềm soát nội bộ.
- Đề ra các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Tỉnh Vĩnh Phúc
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp phân tích thống kê, phân tích tổng
hợp, mô tả, so sánh …để thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Ngoài ra,
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
10
còn sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát thực tế kết hợp với phương pháp phỏng
vấn chuyên gia 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt lý luận, luận văn hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản về
HTKSNB trong các doanh nghiệp và vai trò của nó đối với công tác quản lý. Về
mặt thực tiễn, luận văn phân tích rõ thực trạng HTKSNB tại hai doanh nghiệp vừa
và nhỏ điển hình và khảo sát 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Phúc, xác định điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống.
Qua đó, luận văn lý giải sự cần thiết phải hoàn thiện HTKSNB. Đồng thời,
luận văn đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả của HTKSNB tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài được chia làm ba chương:
Chương I: Tổng quan về kiểm soát nội bộ trong quản lý
Chương II:Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
11
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ
1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ
Nói đến “quản lý” hay “nhà quản lý” gợi ra nhiều cách nghĩ khác nhau. Đơn
giản nhất đó là hình ảnh của một người nhận làm một công việc hay đang làm công
việc đó một cách có hiệu quả. Trong các trường hợp khác nó mô tả một người hay
một nhóm người xử lý những vấn đề lớn và phức tạp. Chẳng hạn: để tổ chức hoạt
động công ty của mình, bên cạnh việc phải sắp xếp cơ sở vật chất, tài chính nhân sự
….để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhà quản lý còn hoạch định các
chính sách và tính toán hiệu quả kinh doanh đồng thời còn phải kiểm soát những
phương diện đã nêu thông qua các thủ tục, các chế độ, các quy định….Trong các ý
niệm và hành vi đó tiêu biểu là dòng suy nghĩ về việc phải hoàn thành tốt những
mục tiêu đề ra một cách rõ ràng và có hệ thống. Đây cũng chính là những suy nghĩ
đầu tiên về “quản lý” và “nhà quản lý”.
Trong quá trình đi tìm và triển khai những định nghĩa về quản lý, những hoạt
động về nhà quản lý, hai học giả Victor Z. Brink và Herbert Witt đã đưa ra khái
niệm về quản lý trong tác phẩm “ Kiểm toán nội bộ hiện đại – Đánh giá các hoạt
động và hệ thống kiểm soát ” (Modern Internal Auditing – Appraising Operation
and Controls) như sau:
“Quản lý là quá trình nhằm đạt được sự khéo léo sử dụng các nguồn lực có
hiệu quả. Định nghĩa này thừa nhận rằng quản lý là một quá trình tích cực, nó chăm
lo đến các nguồn lực ( bao gồm cả nguồn nhân lực và phi nhân lực) với mục tiêu
cuối cùng là sử dụng các nguồn lực đó theo cách hiệu quả nhất có thể. Tối đa hoá sử
dụng các nguồn lực thực sự là mặt cơ bản nhất của nội dung quản lý. Các nhà quản
lý muốn đạt kết quả tốt nhất có thể được và họ phải có cách làm tốt nhất để có thể
đạt được kết quả đó. Trong kinh doanh điều đó có nghĩa là khả năng sinh lợi dựa
vào những chuẩn mực dài hạn và chú ý thích đáng đến quyền lợi của những bên hữu
quan”.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
12
Mở rộng định nghĩa cơ bản về “quản lý ” trên, chúng ta thấy rằng: các nguồn
lực đang tồn tại trong một môi trường và nhà quản lý luôn tìm cách kết hợp thế
mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực trong những hạn chế và thuận lợi của môi
trường đó. Cùng với việc phân tích các nguồn lực trên, các nhà quản lý còn xây
dựng các mục đích và mục tiêu cao nhất để có thể sử dụng tối đa các nguồn lực đó,
những quyết định này bao gồm sự cân nhắc về chiến lược chủ yếu cần phải dùng để
dẫn đến việc lập các kế hoạch để thực hiện các chiến lược đó và triển khai các chủ
trương ở mức thấp hơn. Cuối cùng việc thực hiện thông qua quần chúng bằng các
kế hoạch đã được đề cập, quá trình này đưa đến việc đạt được một cách tối đa các
mục đích và mục tiêu đã xây dựng.
Trong thực tế còn có một số cách tiếp cận khác để “quan sát” quản lý như:
Theo quan điểm hệ thống “quản lý là quá trình đưa ra quyết định quản lý và
chỉ đạo thực hiện quyết định đó”.
Theo quan điểm quan sát quá trình quản lý thì: “quản lý là một chuỗi các tiểu
quá trình có liên hệ với nhau và gồm các tiểu quá trình cơ bản như: lập kế hoạch;
cung cấp các nguồn lực; tổ chức, điều hành và kiểm soát”.
Quản lý là một chuỗi các tiểu quá trình và gồm:
Lập kế hoạch: tiểu quá trình này bao hàm việc nghiên cứu và quyết định về
vị trí mà tổ chức muốn tại những thời điểm xác định trong tương lai. Tiểu quá trình
này bao gồm toàn bộ việc lập kế hoạch từ những quyết định ở mức cao nhất về mục
đích, mục tiêu chủ yếu đến những chiến lược, những chủ trương hỗ trợ ở mức thấp
hơn và đến các phương pháp ở mức thấp hơn nữa đáp ứng cho việc thực hiện
nghiệp vụ cụ thể. Đây là căn cứ cho tất cả các tiểu quá trình khác.
Cung cấp các nguồn lực: cùng với kế hoạch hoá và tổ chức là tiểu quá trình
cung cấp các nguồn lực cần thiết. Tiểu quá trình này bao gồm việc mua sắm các
nguồn lực vật chất như: máy móc thiết bị và các loại vật tư cung ứng và việc tuyển
dụng, phát triển nhân lực. Trong đó hoạt động tuyển dụng nhân lực là một bộ phận
rất lớn của tiểu quá trình này và được các nhà quản lý hết sức quan tâm.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
13
Tổ chức: tiểu quá trình này chia công việc của tổ chức thành nhiều phần sau
đó phối hợp các phần này với nhau sao cho toàn bộ công việc của tổ chức được
hoàn thành, qua đó giúp mỗi người trong tổ chức biết phải làm cái gì và biết ai sẽ
chỉ đạo hay giúp đỡ mình. Bản thân việc xây dựng những mối quan hệ đó cũng là
một loại kế hoạch hoá nhưng được xây dựng trênm cơ sở của việc lập kế hoạch
chung là tiểu quá trình khi công việc quản lý được tiến hành trong thực tế.
Điều hành: điều hành gồm ba loại hành động nhằm hỗ trợ cho việc thực thi
các nhiệm vụ được giao: loại hành động thứ nhất là “hướng dẫn” - chủ yếu truyền
đạt chỉ thị cho người thừa hành, loại hành động thứ hai là “phối hợp”- chủ yếu cung
cấp thông tin cần thiết cho nội bộ nhân viên, loại hành động thứ ba là “chỉ đạo” chủ yếu động viên nhân viên qua mẫu mực của người chỉ huy và phong cách của
người chỉ huy làm việc với những cá nhân chịu trách nhiệm dưới quyền.
Kiểm soát: như chúng ta đã biết việc hoàn thành công việc hiện tại của tổ
chức không tránh khỏi bị ảnh hưởng của những nhân tố như: điều kiện hoạt động
thay đổi, năng lực con người bị ảnh hưởng bởi những điều kiện thay đổi và năng lực
không đồng đều giữa những con người thực thi công việc...do đó chúng ta phải tìm
cách thấy được những sai lệch so với kế hoạch và xử lý những chỗ sai lệch đó một
cách có hiệu quả. Việc kiểm soát là một tiểu quá trình cần thiết giúp chúng ta đạt
được một cách tốt nhất những mục tiêu đã xây dựng. Đây cũng là lĩnh vực đòi hỏi
phải có những chuyên gia có chuyên môn đặc biệt. Các kiểm toán viên nội bộ là
những chuyên gia đóng góp không nhỏ vào quá trình này.
Theo quan điểm xem xét quản lý từ giác độ các lĩnh vực chức năng của một
tổ chức điển hình thì những lĩnh vực điển hình được chấp nhận trong quản lý là:
nghiên cứu, ứng dụng, sản xuất, tiếp thị, điều hành, nhân sự và tài chính. Quá trình
quản lý trong mỗi lĩnh vực đều phải có những tiểu quá trình: lập kế hoạch, cung cấp
nguồn lực, tổ chức điều hành và kiểm soát như đã bàn đến ở trên. Quản lý từng lĩnh
vực kết hợp với quản lý chung sẽ tạo thành toàn bộ nền “quản lý” của tổ chức.
Qua việc quan sát “quản lý” theo một vài giác độ như trên cho thầy, mỗi tổ
chức cùng nguồn lực của mình vận hành trong một môi trường hết sức phức tạp. Có
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
14
sự phức tạp đó là vì có nhiều nhân tố gây tác động tới môi trường này. Những nhân
tố đó có thể thuộc về một số lĩnh vực sau:
Lĩnh vực kinh tế: một bộ phận lớn của môi trường quản lý có liên quan đến
nhiều nhân tố kinh tế khác nhau như: thị trường, vốn, bí quyết công nghệ, tình hình
kinh tế thế giới, đất nước và các vùng lãnh thổ, chi phí và hiệu quả … trong khuôn
khổ đó, chúng ta phải chú ý tới những nhân tố đặc thù có liên quan đến các sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức và cuối cùng những nhân tố có liên quan đến “Cầu” và
“Cung” cũng phải được cân nhắc.
Lĩnh vực cạnh tranh: cùng với các khía cạnh kinh tế vừa đề cập ở trên là tình
hình cạnh tranh hiện tại như: ai là đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ này, họ có
quan hệ với công ty nhiều hay ít, các thế mạnh cạnh tranh của họ là gì, họ gia nhập
và rút lui khỏi một lĩnh vực dễ dàng đến mức nào, sức mạnh cạnh tranh của tổ chức
thể hiện trong lĩnh vực nào …những nhân tố đó kết hợp lại sẽ xác định môi trường
cạnh tranh ảnh hưởng đến ngành kinh doanh nói chung và trực tiếp đến từng tổ chức
nói riêng.
Lĩnh vực công nghệ: tất cả các tổ chức do bản chất của loại hình kinh doanh
của họ và ngành kinh doanh họ hoạt động đều phụ thuộc vào nhân tố công nghệ
theo cách thức riêng. Một công ty trong ngành vũ trụ chắc chắn sẽ chịu sự tác động
của công nghệ lớn hơn một công ty kinh doanh khách sạn nhà hàng. Trong trường
hợp trước, những thay đổi trong công nghệ có thể vừa gây ra rủi ro lớn vừa tạo ra
thuận lợi lớn. Trong trường hợp thứ hai cũng có thể có rủi ro và thuận lợi nhưng do
thay đổi công nghệ thì không nhiều… do đó nhà quản lý trong từng loại hình kinh
doanh doanh cần lựa chọn các công nghệ thích hợp cho tổ chức của mình.
Lĩnh vực chính trị: mặt chính trị của môi trường đề cập đến là luật pháp và
các quy định của Nhà Nước tác động đến hoạt động của tổ chức. Chẳng hạn: trong
công nghiệp ô tô, những quy định mới về an toàn và khí thải là một loại quy định
quyết định sự phát triển và là những quy định có tính quy tắc của ngành. Còn trong
công nghiệp thép, nhân tố chính trị được biểu hiện ở hình thức áp lực của nhà nước
đối với lĩnh vực định giá sản phẩm và tiền lương. Và như vậy chúng ta thấy rằng tất
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
15
cả các tổ chức đều ít nhiều là đối tượng của các loại kiểm soát và bị hạn chế về pháp
lý.
Lĩnh vực xã hội: đằng sau luật pháp hiện hành là lực lượng xã hội. Thái độ
và quan điểm của xã hội cũng tạo ra sức mạnh quan trọng cho môi trường quản lý.
Toàn bộ những vấn đề như: tình hình các vùng đô thị bị suy tàn, bùng nổ đòi quyền
của nhóm thiểu số, thái độ đối với ô nhiễm, và kỳ vọng của xã hội gia tăng đối với
sự chỉ đạo có kiên quan đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh và các tổ chức
không kinh doanh là các khía cạnh xã hội rất khó khăn mà mọi tổ chức phải đương
đầu để tồn tại và thịnh vượng. Cho nên ngoài mục tiêu phát triển và lợi ích kinh tế
ngày càng đòi hỏi các tổ chức kinh doanh phải có trách nhiệm xã hội cao hơn.
Trên đây là những nhân tố môi trường tác động tới quản lý theo quan điểm
của toàn công ty hay của một đơn vị, tổ chức độc lập. Nhưng các đơn vị quản lý còn
có những cấp tổ chức thấp hơn như: các “công ty con”, các đơn vị phụ thuộc, các
gian hàng…trong những trường hợp này, những nhân tố môi trường đã bàn ở trên
còn bao gồm thêm cả quyền lãnh đạo và quyền kiểm soát của tổ chức cao hơn đối
với đơn vị quản lý cấp dưới. Về mặt tích cực, đó là sự thúc đẩy của tổ chức quản lý
cấp trên nhằm tăng thêm hiệu quả những nguồn lực đã giao cho đơn vị quản lý cấp
dưới, nhưng mặt khác đó cũng là những ràng buộc do quyền hành của cơ quan quản
lý cấp trên áp đặt mà các đơn vị quản lý cấp dưới có trách nhiệm phải tuân thủ.
Từ việc nghiên cứu những lý luận chung về “quản lý” không những cho thấy
những thách thức mà các nhà quản lý phải đối đầu mà càng thấy rõ “quản lý” ngày
càng trở nên có vai trò rất quan trọng. Ngoài việc ngày càng có xu hướng mở rộng
phát triển không ngừng cả về mức độ của những nhu cầu bảo vệ và việc sử dụng các
nguồn lực có hiệu quả hơn thì người ta còn phải đánh giá hậu quả của quá trình
quản lý đối với toàn xã hội. Victor Z.Brink và Herbert Witt đã đánh giá tầm quan
trọng của quản lý đối với xã hội rằng: “Nếu các tổ chức không được quản lý tốt thì
tất cả các thành viên của xã hội đều phải gánh chịu”.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
16
1.2 MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Như đã trình bày ở trên, một quy trình quản lý thường gồm những nội dung
chính: lập kế hoạch, cung cấp các nguồn lực, tổ chức, điều hành và kiểm soát.
Một cách chung nhất, quản lý là một quá trình định hướng và tổ chức thực
hiện các hướng đã định trên cơ sở những nguồn lực xác định nhằm đạt hiệu quả cao
nhất. Quá trình này bao gồm nhiều chức năng và có thể chia thành nhiều pha (nhiều
giai đoạn).
Ở giai đoạn định hướng có những dự báo về nguồn lực và mục tiêu xây dựng
các chương trình, kế hoạch. Sau khi các chương trình kế hoạch đã được kiểm tra,
kiểm soát lúc này có thể đưa ra các quyết định cụ thể.
Ở giai đoạn tổ chức thực hiện, cần kết hợp các nguồn với phương án tối ưu,
đồng thời thường xuyên kiểm tra, kiểm soát diễn biến và kết quả của các quá trình
để điều hoà các mối quan hệ, điều chỉnh các định mức và các mục tiêu trên quan
điểm tối ưu hóa kết quả hoạt động.
Như vậy, kiểm tra, kiểm soát không những chỉ là một giai đoạn hay một pha
của quản lý mà nó được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quá trình này. Bởi vậy,
cần quan niệm thêm rằng: kiểm tra, kiểm soát là một chức năng của quản lý. Tuy
nhiên chức năng này được thể hiện rất khác nhau tuỳ thuộc vào cơ chếquản lý kinh
tế, vào các loại hình hoạt động cụ thể, vào truyền thống văn hoá và những điều kiện
xã hội khác nhau của mỗi nơi trong từng thời kỳ lịch sử cụ thể.
Quá trình kiểm soát là cần thiết trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của con
người, bên trong tổ chức cũng như toàn bộ xã hội. Kiểm soát không những là quy
trình cần thiết trong quản lý mà còn là một phần rất quan trọng của toàn bộ công
việc quản lý. Bởi chúng ta có thể thấy rằng, kết quả mong muốn không thể đạt được
trừ khi các nghiệp vụ chịu sự kiểm soát đúng đắn, những tiến bộ về nghiệp vụ phải
được đo lường, đánh giá và phải có những quyết định hành động tốt nhất để thực
hiện được các mục tiêu và trong hầu hết các lĩnh vực đã nêu trên, các nội dung và
nguyên tắc sử dụng kiểm soát là như nhau.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
17
Các nhà quản lý khi tổ chức bất kỳ hoạt động nào của đơn vị mình, bên cạnh
việc sắp xếp cơ sở vật chất, nhân sự, nguồn lực còn phải kiểm soát về các phương
diện đã nêu thông qua các cính sách, các thủ tục, các qui định về hoạt động của
mình. Cách tiếp cận quá trình kiểm soát khi nó áp dụng vào những hoạt động của tổ
chức, phục vụ tổ chức thường được coi là “Kiểm soát nội bộ”- International
Control.
Trong các chuẩn mực đã hệ thống hoá của AICPA, phần thực hành kiểm
toán có định nghĩa như sau:
“Kiểm toán nội bộ gồm kế hoạch tổ chức và tất cả những phương pháp, biện pháp
phối hợp được thừa nhận dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của tổ chức, kiểm
tra sự chính xác và độ tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và
khích lệ bám sát những chủ trương quản lý đã đề ra” Và việc tổ chức các hoạt động
như vậy chính là tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ của các đơn vị.
Theo khái niệm của IFAC thì hệ thống KSNB là hệ thống các chính sách và
các thủ tục kiểm soát nhằm mục đích:
- Bảo vệ tài sản của đơn vị, tránh mất mát, thất thoát, hư hỏng.
Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin kế toán, tránh những sai sót gian lận trong
việc ghi chép, tổng hợp trên các tài liệu kế toán.
- Bảo đảm tính tuân thủ của các luật định, tránh những vi phạm dẫn đến
những quan hệ không lành mạnh trong hoạt động tài chính.
- Bảo đảm tính hiệu năng và hiệu quả của hoạt động trong đơn vị, tránh
những lãng phí về các nguồn lực tài chính và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ
cán bộ quản lý và của người lao động trong đơn vị.
Đối với Hội đồng kế toán viên công chứng (AICPA) ở Mỹ thì các khái niệm
về KSNB là đặc biệt quan trọng vì chúng có mối quan hệ tới công việc của kế toán
việ công chứng (CPA) khi bày tỏ ý kiến của mình về sự hợp lý của các báo cáo tài
chính của khách hàng.
Vì kiểm soát là một hoạt động của tổ chức hay là một bộ phận của bất kỳ
hoạt động có tổ chức nên nó tồn tại ở hầu hết cấp độ tổ chức và nó được sự quan
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
18
tâm của nhiều người trong tổ chức. Bản chất cơ bản của KSNB được thể hiện rõ
trong các giai đoạn chủ yếu của toàn bộ quá trình quản lý.
Một trong những chức năng quan trọng đầu tiên của KSNB chính là đem lại
những biện pháp, những hành động và những thủ tục cần thiết nhằm bảo đảm những
loại hành động mong muốn và ngăn ngừa những hành động không mong muốn.
Chức năng tiếp theo của KSNB là KSNB tồn tại như một “khâu ” độc lập của
quá trình quản lý nhưng đồng thời lại là một bộ phận chủ yếu của quá trình đó.
“Người ta có thể minh hoạ kiểm soát nội bộ tất đơn giản như sau: kiểm soát
nội bộ như một chiếc thuyền buồm định đi đến một bến cảng định trước với ngày đã
dự kiến. Với những thông tin nội bộ thì cuộc hành trình được xác định và có xác
định cả những nơi ghé qua. Vì bị gió ngược hay có vấn đề kỹ thuật nên chiếc thuyền
không đi được nữa. Vậy là cần đổi hướng và có thể tốc độ cũng phải thay đổi. Và
nếu cần thiết có thể phải xem lại cả ngày đến nơi theo chương trình…Chức năng
kiểm soát ở đây là xem xét và đánh giá ảnh hưởng của tình hình mới trong tiến trình
và tìm căm cứ cho hành động hỗ trợ cần thiết nào đó. Nhằm góp phần giúp chúng ta
liệu thời gian để đến nơi một cách tiện lợi nhất.
Phạm vi quan tâm của KSNB phụ thuộc vào một loạt những sự áp dụng kiểm
soát và liên hệ những sự áp dụng đó với mức độ khác nhau của những người sử
dụng. Cụ thể: KSNB có thể bắt đầu từ hoạt động của tổ chức ở cấp cao nhất đó là
nơi áp dụng sự điều khiển của các nhân tố chủ yếu quyết định tới các tỷ lệ tăng
trưởng, doanh lợi hoặc các chủ trương về lãi cổ phần và thu hút đầu tư cần thiết. Ở
mức độ hoạt động thấp hơn là nơi áp dụng việc theo dõi khả năng lợi nhuận được
chia hoặc việc chấp nhận thị trường của các sản phẩm. Ở cấp hoạt động thấp hơn
nữa có những áp dụng để bảo đảm lập đúng hoá đơn bán hàng cho người mua hoặc
thu hồi các khoản phải thu. Ở mức thấp nhất là mỗi cá nhân theo dõi công việc hàng
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
19
ngày của chính mình. Còn những việc kiểm soát cấp thấp khác tồn tại như là những
yêu cầu đặc thủ của trình tự phải thực hiện.
Hệ thống KSNB là một công cụ quản lý do chính người quản lý đơn vị xây
dựng để phục vụ cho mục đích quản lý của mình và gồm hai bộ phận: kiểm soát nội
bộ về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán.
Kiểm soát nội bộ về quản lý (Internal administrative controls) là hệ thống các
chế độ, thủ tục và các quy định mà ban giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thiết lập
nhằm:
Đảm bảo sự tuân thủ của tổ chức đối với các chính sách, kế hoạch, thủ tục,
pháp luật và các quy định hiện hành từ đó tránh các chi phí khác do thiếu tuân thủ
đồng thời nó cũng bao gồm cả việc tìm kiếm những biện pháp kiểm soát cải tiến và
các mức độ cao hơn của sự tuân thủ.
Đề ra những chuẩn mực điều hành rõ ràng để định lượng việc sử dụng các
nguồn lực tiết kiệm và có hiệu quả như: cơ sở vật chất phải được tận dụng tối đa,
công việc phải năng suất, thủ tục tiết kiệm, không tốn kém và xác định lượng nhân
viên vừa đủ…
Xây dựng các mục tiêu và mục đích đã đề ra cho các hoạt động hoặc chương
trình, triển khai và thực hiện các thủ tục kiểm soát và hướng tới các kết quả hoạt
động hoặc chương trình mong muốn. Đồng thời tìm ra những chính sách và thủ tục
tốt hơn, hoàn thiện hơn và từ đó đề ra những mục tiêu cao hơn.
Phù hợp với loại kiểm soát quản lý này là các loại kiểm soát các hoạt động
nhân sự, kiểm soát tổ chức, kiểm soát chất lượng - kỹ thuật – nghiên cứu, kiểm soát
các hoạt động quan hệ quốc tế và vấn đề gia tăng các hoạt động.
Kiểm soát kế toán: là hệ thống các chế độ, thủ tục và các quy định mà ban
giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức, thiết lập nhằm: tập trung vào hệ thống cung cấp
số liệu cho việc đưa ra quyết định như hệ thống sổ sách kế toán, báo cáo tài chình
cùng với các phương tiện sử dụng để xác định định lượng, phân loại báo cáo thông
tin.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
20
Từ đó đảm bảo tính tin cậy, tính xác thực và tính toàn vẹn của thông tin tài
chính và thông tin nghiệp vụ nhằm đưa ra các biện pháp bảo vệ tài sản và khi cần
thì thẩm tra sự tồn tại của những tài sản đó.
Phù hợp với loại kiểm soát kế toán là các loại: kiểm soát quản lý tài chính,
kiểm soát các nghiệp vụ sử dụng máy tính điện tử, kiểm soát thu mua và vận
chuyển, kiểm soát nhận hàng – lưu kho và bảo dưỡng, kiểm soát marketing….
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.3.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát nội bộ là toàn bộ những chính sách và thủ tục (Kiểm soát
nội bộ) do Ban giám đốc của đơn vị thiết lập nhằm đảm bảo việc quản lý chặt chẽ
và sự hiệu quả của các hoạt động trong khả năng có thể. Các thủ tục này đòi hỏi
việc tuân thủ các chính sách quản lý, bảo quản tài sản, ngăn ngừa và phát hiện các
sai sót hay gian lận, tính chính xác và đầy đủ của các ghi chép kế toán và đảm bảo
lập được các báo cáo trong thời gian mong muốn (chuẩn mực kiểm toán quốc tế
ISA 400).
1.3.2 Nội dung kiểm soát nội bộ
Hệ thống KSNB thường bao gồm các yếu tố cơ bản như: môi trường kiểm
soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát nội bộ.
Môi trường kiểm soát: bao gồm toàn bộ các nhân tố bên trong và bên ngoài
đơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý dữ liệu của
các loại hình kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát là nền tảng của các yếu tố
khác trong Hệ thống kiểm soát nội bộ và tạo nên màu sắc riêng của một tổ chức.
Yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới môi trường kiểm soát là các quan điểm,
thái độ, nhận thức cũng như hành động của các nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Trong thực tế, tính hiệu quả của hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong các hoạt động
của hệ thống kiểm soát phụ thuộc chủ yếu vào các nhà quản lý tại doanh nghiệp.
Nếu các nhà quản lý cho rằng công tác kiểm tra, kiểm soát là quan trọng và không
thể thiếu được đối với mọi hoạt động trong đơn vị thì các hành vi ủng hộ cho công
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
21
tác kiểm tra kiểm soát sẽ tốt, dẫn đến mọi thành viên của đơn vị đó sẽ nhận thức
đúng đắn về hoạt động kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ mọi quy định cũng như chế
độ đề ra. Ngược lại, nếu hoạt động kiểm tra, kiểm soát bị coi nhẹ từ phía các nhà
quản lý thì chắc chắn các quy chế về kiểm soát nội bộ sẽ không được vận hành một
cách có hiệu quả bởi các thành viên của đơn vị.
Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát bao gồm:
Đặc thù về quản lý: Các đặc thù về quản lý chính là các quan điểm khác
nhau trong hoạt động điều hành doanh nghiệp của các nhà quản lý. Các quan điểm
của các nhà quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và
cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong doanh nghiệp. Vì chính các nhà quản lý,
đặc biệt là nhà quản lý cao cấp nhất là người phê chuẩn các quyết định, chính sách
và thủ tục kiểm soát sẽ áp dụng tại doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức: Trong doanh nghiệp, để thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý có hai xu hướng trái ngược nhau: xu hướng tập trung và xu hướng phân tán.
Mỗi xu hướng đều có ưu nhược điểm nhất định. Xu hướng tập trung tạo điều kiện
cho chuyên môn hoá, xong nó làm cho một quyết định phải đi qua nhiều cấp, gây trì
trệ, quan liêu, ngược lại xu hướng phân tán có thể phát huy tính sáng tạo, tự chủ,
song có thể gây kho chuyên môn hoá, gây mất tập trung trong quản lý.
Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý trong doanh nghiệp sẽ góp phần tạo ra
môi trường kiểm soát tốt. Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo một hệ thống triển khai
các quyết định trong toàn bộ doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức hợp lý còn góp phần
ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và sai sót trong hoạt động tài chính kế
toán của doanh nghiệp.
Một cơ cấu tổ chức hợp lý phải thiết lập sự điều hành và kiểm soát trên toàn
bộ hoạt động lĩnh vực của doanh nghiệp sao cho không bị chồng chéo hoặc bỏ
trống: thực hiện sự phân chia tách bạch giữa các chức năng đảm bảo sự độc lập
tương đối giữa các bộ phận, tạo sự kiểm tra, kiểm soát lẫn nhau trong các bước thực
hiện công việc.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
22
Chính sách nhân sự: chính sách nhân sự là các chính sách và các quy định
liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ
luật nhân viên. Nó có ảnh hưởng quan trọng đến việc hạn chế rủi ro của kiểm soát
nội bộ. Các chính sách kiểm soát phụ trợ cũng không kém phần quan trọng như
định kỳ thay đổi nhiệm vụ của nhân viên để tránh và phát hiện gian lận, sai sót có
thể xảy ra. Nhà quản lý cần phải thiết lập các chương trình động viên khuyến khích
bằng các hình thức khen thưởng và nâng cao mức khuyến khích cho các hoạt động
tốt, nổi bật. Đồng thời các hình thức kỷ luật nghiêm khắc cho các hành vi vi phạm
cũng cần được các nhà quản lý quan tâm. Khi đánh giá về chính sách nhân sự, cần
dựa vào các tiêu chí dưới đây:
- Chích sách và thủ tục cho việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt và trợ cấp phù hợp
cho nhân viên.
- Có biện pháp điều chỉnh thích hợp cho sự khác biệt giữa chính sách nhân sự với
các chính sách và thủ tục kinh doanh.
- Cần kiểm tra và lựa chọn các ứng viên có trình độ, năng lực và kinh nghiệm phù
hợp.
- Mức độ phù hợp giữa sự duy trì nhân viên, tiêu chuẩn đề bạt, kỹ thuật đánh giá
khả năng làm việc, mối quan hệ về nguyên tắc đạo đức và các hành vi khác.
Công tác kế hoạch: là hoạt động định hướng quan trọng tới sự phát triển lâu
dài và rõ ràng cho công ty và đồng thời cũng có thể sử dụng như một công cụ kiểm
soát.
Hệ thống kế hoạch và dự toán đầu tư, bao gồm các kế hoạch sản xuất, tiêu
thụ, kế hoạch hay dự toán đầu tư đặc biệt là kế hoạch tài chính gồm những ước tính
cân đối tình hình tài chính hiệu quả hoạt động và sự luân chuyển tiền trong tương
lai là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát. Nếu việc lập và thực
hiện kế hoạch được tiến hành khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kế hoạch và dự
toán đó sẽ trở thành công cụ kiểm soát rất hữu hiệu. Vì vậy, trong thực tế các nhà
quản lý thường quan tâm xem xét tiến đột thực hiện kế hoạch, theo dõi những nhân
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
23
tố ảnh hưởng đến kế hoạch đã lập nhằm phát hiện những vấn đề bất thường và xử
lý, điều chỉnh kế hoạch kịp thời.
Bộ phận kiểm toán nội bộ: bộ phận kiểm toán nội bộ cung cấp một sự giám
sát và đánh giá thường xuyên về toàn bộ hoạt động của đơn vị, trong đó có cả hệ
thống KSNB. Vì vậy, kiểm toán nội bộ là một nhân tố quan trọng trong môi trường
kiểm soát. Một đơn vị có bộ phận kiểm toán nội bộ hữu hiệu sẽ có được thông tin
kịp thời về tình hình hoạt động nói chung, chất lượng công tác kiểm toán nói riêng
để điều chỉnh bổ sung các thủ tục cho phù hợp và hữu hiệu hơn. Tuy nhiên vai trò
trên của kiểm toán nội bộ chỉ có thể phát huy được nếu: bộ phận kiểm toán nội bộ
được trực thuộc một cấp đủ để không giới hạn hoạt động của nó thí dụ như trực
thuộc hội đồng quản trị, đồng thời phải được giao một quyền hạn tương đối rộng rãi
nhằm bảo đảm được tính độc lập tương đối của bộ phận kiểm toán nội bộ với bộ
phận được kiểm tra, bộ phận kiểm toán nội bộ phải có các nhân viên đủ khả năng
để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Uỷ ban kiểm soát: bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao nhất
của đơn vị như thành viên Hội đồng quản trị nhưng không kiêm nhiệm các chức vụ
quản lý và những chuyên gia hiểu về lĩnh vực kiểm soát. Uỷ ban kiểm soát đóng
vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kiểm tra, giám sát các hoạt động của Ban
quản lý và của doanh nghiệp dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị viên bên ngoài
Các nhân tố để xem xét và đánh giá sự hữu hiệu của Ủy ban kiểm soát là:
mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, mối quan hệ với bộ phận kiểm toán nội bộ và
kiểm toán độc lập. Khi đánh giá cần xét đến các tiêu chí sau:
-
Tồn tại độc lập đối với Ban giám đốc.
-
Các cuộc họp thường xuyên và không thường xuyên với các bộ phận liên
quan như phòng tài chính, phòng kế toán, kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên
độc lâp.
-
Sự đầy đủ và kịp thời của các thông tin được cung cấp đến Ủy ban kiểm soát
để giám sát các mục tiêu và chiến lược của nhà quản lý; kết quả hoạt động và tình
hình tài chính của doanh nghiệp; điều khoản của các hợp đồng quan trọng.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
24
-
Sự đầy đủ và kịp thời của báo cáo đến Ủy ban kiểm soát về các thông tin
“nhạy cảm”, việc điều tra và xử lý.
Môi trường bên ngoài: cùng với sự tác động chủ yếu của các nhân tố bên
trong doanh nghiệp, môi trường kiểm soát chung của một doanh nghiệp còn phụ
thuộc vào các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố này tuy không thuộc sự kiểm soát của
các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, phong cách điều hành của
các nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vận hành các quy chế và thủ tục kiểm soát
nội bộ. Thuộc nhóm các nhân tố này bao gồm sự kiểm soát của các cơ quan chức
năng của Nhà Nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi trường pháp lý và đường lối
phát triển của đất nước….
Như vậy, khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng các nhân tố của môi
trường kiểm soát cần phải lưu ý bởi vì môi trường kiểm soát ở doanh nghiệp vừa và
nhỏ khác nhiều so với các doanh nghiệp lớn. Ví dụ như: Một doanh nghiệp vừa và
nhỏ có thể không cần ban hành các quy tắc đạo đức bằng văn bản nhưng điều đó
không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đến môi trường làm việc chính trực và
đầy đủ các giá trị đạo đức. Tư cách đạo đức của các nhà quản lý cấp cao sẽ là nhân
tố quyết định đến thái độ của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Thông thường,
khi doanh nghiệp có càng ít cấp quản lý, thì thông điệp về các chuẩn mực sẽ được
thông hiểu và chấp nhận nhanh hơn.
Tương tự, ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách nhân sự cũng không cần
thiết phải thiết lập cụ thể như ở các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, các chính sách về
nhân sự cũng vẫn có thể tồn tại. Các nhà quản lý luôn thể hiện quan điểm rõ ràng
rằng nhân viên được tuyển dụng nhất thiết phải phù hợp với công việc cụ thể.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ không cần thiết phải duy trì bộ máy hoạt động
lớn vì lí do chi phí mà chỉ cần một nhà quản lý có thể vận hành hữu hiệu kiểm soát
nội bộ. Việc thuê ngoài các nhà quản lý là tốn kém và không cần thiết. Tuy nhiên,
có một quan niệm cho rằng, khi doanh nghiệp tự mình quản lý và không công bố về
tài chính, thì đội ngũ lãnh đạo sẽ không phải là nhân tố thiết yếu của hệ thống kiểm
soát nội bộ hữu hiệu nữa.
Nguyễn Thị Kim Oanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất
