Tieu luan hanh vi to chuc chinh sách dong vien trong doanh nghiep

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG
VIÊN NHÂN VIÊN. PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN
NHÂN VIÊN TRONG MỘT TỔ CHỨC CÔNG Ở VIỆT NAM MÀ
ANH CHỊ BIẾT

GVHD

: TS Cảnh Chí Hoàng

HV

: Vũ Duy Phương

Số TT

: 32

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh K10

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2018

1

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do nghiên cứu
Doanh nghiệp là tổng hòa sự phối hợp giữa các yếu tố cơ sở hạ tầng, trang thiết bị
và con người. Trong đó, con người là tài sản quý nhất. Vai trò cũng như nhiệm vụ
của nhà lãnh đạo là phải biết vận hành hệ thống đó một cách có hiệu quả, đặc biệt
là trong lĩnh vực quản lý con người. Xã hội ngày càng phát triển, con người ngày
càng ý thức rõ vai trò, địa vị cũng như giá trị của chính bản thân mình. Do vậy,
việc họ cống hiến công sức, đầu tư tâm huyết vào công việc cũng cần được cân
bằng lại bởi những điều kiện làm việc chất lượng. Theo đó, nhà lãnh đạo cần có
những cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho phát huy hết
sức mạnh của tập thể nhân viên mình. Động viên và thuyết phục nhân viên có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần làm việc hăng
say của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tạo được môi trường làm việc tốt,
giữ chân và thu hút nguồn nhân lực… Trên thế giới mà cụ thể là tại các công ty
lớn, yếu tố khích lệ và thuyết phục nhân viên trở thành tiên quyết hàng đầu trong
công tác lãnh đạo. Ở nước ta hiện nay, trong bối cảnh mới phát triển và hội nhập
không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được vai trò quan trọng của việc này.
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu sâu hơn về các lý thuyết nhu cầu, vận dụng phân tích chính
sách động viên nhân viên của công ty Thuốc lá Sài Gòn. Qua đó nhằm đưa ra
những nhận xét đánh giá ưu nhược điểm, đề ra những giải pháp nhằm hạn chế
nhược điểm, phát huy những ưu điểm. Từ đó rút ra những vốn kiến thức, tích lũy
kinh nghiệm cho công việc quản lý trong tương lai.
Phạm vi nghiên cứu
Công ty Thuốc lá Sài Gòn

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN
1.1.

Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục

Động cơ: Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh
ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu
đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu
đề ra.
Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu
cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Về mặt quản
lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân.
Động viên: Là tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích
hành vi, để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn. Là việc mà mình tác động đến
tinh thần của người khác làm cho họ phấn khởi vươn lên mà tích cực hoạt động.
Thuyết phục: Là cách thức làm cho người khác có những hành động theo ý của
mình, làm cho người ta thấy đúng, hay mà tin theo, làm theo.
Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân
hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục

Quản lý con người là một trong những vấn đề phức tạp, nhưng làm sao để biến
công việc ấy trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thì đó chính là nhờ nghệ thuật lãnh
đạo. Ta biết rằng trong mỗi con người đều ẩn chứa những tiềm năng lớn, những
nhu cầu tiềm ẩn. Và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là làm sao để phát hiện
và phát triển những tiềm năng ấy. Để thực hiện được điều này, yếu tố tiên quyết

nhất của nhà quản lý đó là phải tìm hiểu con người, hay chính xác hơn là hiểu sâu
sắc về nhu cầu của con người. Bởi vì con người cá nhân hay con người trong tổ

3


chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động.
Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của nhiều tác giả khác nhau như: Tháp nhu cầu của
Maslow, thuyết nhu cầu của Mcclelland, thuyết hai nhân tố Herberg, thuyết động
lực nội tại Hackman-Oldan, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết X và thuyết Y...
1.2.1.

Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh năm 1-4-1908, mất năm 8-5-1970, là một nhà tâm lý học
người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu. Ông
được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học.
Maslow đã đưa ra năm cấp nhu cầu, và ông đã sắp xếp chúng như trong một hệ
thống hình kim tự tháp gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng
khác nhau. Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của con người được thỏa
mãn vào một thời điểm nhất định cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất
sẽ tạo ra động lực mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa
mãn trước khi một nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện. Năm nhu cầu của Maslow phân
tích như sau:

4


Nguồn: [truy cập

ngày 07/08/2018]
1.2.1.1.

Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý
(physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống,
ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là
những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp,
chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. Maslow phát biểu:
“Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu, sự quý trọng, chắc chắn sẽ khao
khát thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”.
1.2.1.2.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không
còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó
các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an
ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn
định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an
toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế
hoạch để dành tiết kiệm, … chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này về
mặt vật chất.
1.2.1.3.

Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of
love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm

5


người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi
picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh
rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh
trầm trọng về tinh thần, thần kinh.
1.2.1.4.

Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2
cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của
bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích
lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say
hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta
cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
1.2.1.5.

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):

Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “Lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản
thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”. Điều đó có nghĩa là cá
nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Maslow cho
rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi thỏa mãn được tất
cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những
nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng là tăng cường độ các nhu cầu khác. Vì thế
khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng tự thúc ép
bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó.
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự
tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác.
Tuy nhiên, trong hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng
rãi. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo
6


cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập
cơ bản thì việc tạo việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần
được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong
công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác
tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí,
chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị
trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng
say có hiệu quả hơn.
1.2.2.

Thuyết 2 nhân tố của Herberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc
đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg phát triển
bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các
nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên hơn. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn
được gọi là các yếu tố duy trì.

2.

Các yếu tố động viên và duy trì trong lý thuyết của Herzberg được thể hiện trong bảng
1.2 sau:

3.

Bảng 1.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg

7


Các yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, và cơ
hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm
việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị,
công việc lâu dài được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về
môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên nhân đem

8


đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi
trường làm việc.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì
tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Sự
bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc:
lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan
hệ với đồng nghiệp, sự giám sát. Herzberg sử dụng
các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này không động viên nhân viên thì nó vẫn giúp
cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại.

Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:
Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn
trọng trong tháp nhu cầu của Maslow. Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu
sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow.

9


Nguồn: [Truy cập ngày
07/08/2018]
Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản lý trên các phương diện sau: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động
khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự
thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây

ra sự bất mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm.
Kết luận: Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về nhu cầu của con người
nhưng giữa các học thuyết này chúng ta dễ dàng thấy có nhiều mối liên hệ với
nhau. Cùng một vấn đề các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở những khía
cạnh khác nhau theo cách riêng của mình.

10


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN CỦA CÔNG TY
THUỐC LÁ SÀI GÒN
2.1.

Giới thiệu công ty Thuốc lá Sài Gòn
Công ty TNHH MTV Thuốc lá Sài Gòn (VINATABA Sài Gòn) là một doanh

nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Từ tháng 4-2014
VINATABA Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 5 đơn vị
thành viên hạch toán độc lập, 28 đầu mối bao gồm 02 đơn vị trực thuộc Hội đồng thành
viên, 15 phòng ban nghiệp vụ, 03 phân xưởng sản xuất và 08 bộ phận phụ trợ. Là doanh
nghiệp hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, VINATABA Sài Gòn có
những thuận lợi và khó khăn nhất định trong bối cảnh của xu thế hội nhập và phát triển
ngày càng sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Nhìn lại quá trình hình thành và
phát triển của VINATABA Sài Gòn nổi lên rõ nét của 6 giai đoạn, tương ứng với các thời
kỳ lịch sử của đất nước.
Thị trường nước ngoài cũng phát triển bền vững với việc giới thiệu được hàng
loạt nhãn thuốc lá điếu vào thị trường các nước Tây Phi, Đông Nam Á, Trung Nam Mỹ…
với sản lượng không ngừng tăng, bình quân mỗi năm tăng hơn 33%. Kim ngạch xuất

11


khẩu từ năm 2009 đến 2014 đạt mức tăng trưởng hơn 54%, trở thành đơn vị dẫn đầu của
Tổng Công ty có sản lượng và giá trị xuất khẩu cao nhất trong nhiều năm qua.

Các chỉ tiêu Sản xuất kinh doanh chính đều có sự tăng trưởng so với cùng kỳ năm
trước cũng như so với của kế hoạch năm 2017, cụ thể như sau:
Sản lượng tiêu thụ: 1.714,9 triệu bao. Trong đó:
-

Sản phẩm nội tiêu: 964,0 triệu bao.

-

Sản phẩm xuất khẩu: 750,9 triệu bao.

-

Tổng doanh thu: 6.486,8 tỷ đồng.

-

Nộp ngân sách: 3.102,6 tỷ đồng.

-

Lợi nhuận trước thuế: 321,3 tỷ đồng.
2.2.

Phân tích chính sách động viên của công ty Thuốc lá Sài Gòn dựa trên

thang bậc nhu cầu của Maslow
Có thể nói nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp chính là nguồn nhân
lực _con người, mà cụ thể là toàn thể nhân viên làm việc trong công ty. Nhân viên
chính là người trực tiếp làm việc với khách hàng, là người đại diện cho hình ảnh,
văn hóa doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) tài năng cần phải
12


hiểu và nhận thấy vai trò quan trọng của nhân viên trong việc phát triển công ty để
có chính sách chăm sóc, đãi ngộ hợp lý. Họ như những viên ngọc quý nhưng nằm
sâu trong đá, phải tìm kiếm, khai quật, mài giũa cho ngọc tỏa sáng ánh hào quang.
“Ngọc không giũa không sáng, nhân viên không được đào tạo, phân cấp phân
quyền để làm việc ắt sẽ không thạo nghề, giỏi quản lý. Họ như mặt trời ló ra khỏi
đám mây đen nếu có cơ hội tìm kiếm công việc gây cho họ sự thích thú hơn” (theo
Jos Langens, Tổng Giám đốc tập đoàn VNR Group). Theo sơ đồ Pareto, 20%
người giỏi tạo ra 80% hiệu quả của doanh nghiệp. Một câu hỏi đặt ra: Người giỏi
luôn được trải thảm, mời mọc, họ thừa khôn ngoan để chọn cho bản thân mình một
người quản lý, một người chủ để phục vụ, thì tại sao họ không làm việc cho doanh
nghiệp khác mà làm việc cho doanh nghiệp bạn? Họ phấn đấu hết sức mình cho
bạn? Đem lại cho bạn những giá trị lớn như vậy? Câu trả lời là người quản lý phải
có cái gì đó thu phục họ, có cái gì đó làm cho họ muốn gắn bó và cống hiến, có cái
gì đó họ cảm nhận giống như một phần của chính họ. Đó chính là phong cách lãnh
đạo với những chính sách “mềm dẻo”, thiết thực của nhà lãnh đạo.
Theo Maslow, nhu cầu của con người có 5 thang bậc từ thấp đến cao theo hình
tháp mà nhóm đã trình bày kĩ trong phần cơ sở lý luận.
Qua thực tế chính sách động viên người lao động trong công ty Thuốc lá Sài Gòn,
tôi nhận định về chính sách động viên của công ty theo học thuyết Maslow như
sau:

2.2.1.

Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản)

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp của Maslow là: Cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên bậc nhu cầu ở
cấp cao hơn, khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu
cầu khác chỉ còn là thứ yếu. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương
không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải
được thực hiện ưu tiên.
Trong một công ty, nhu cầu này thể hiện ở chính sách lương bổng. Đồng lương mà
nhân viên họ nhận được có đủ để trang trải cho cuộc sống hàng ngày hay không.
13


Tại công ty Thuốc lá Sài Gòn chính sách lương luôn được thường xuyên xem xét
và cập nhật, đảm bảo phát lương công bằng và hợp lý, gắn liền với hiệu quả kinh
doanh và mức độ hoàn thành công việc của mỗi thành viên. Thêm vào đó, tất cả
cán bộ, công nhân viên được cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động bao gồm áo
thun (bộ phận sản xuất), áo sowmi (bộ phận văn phòng), vải quần tây, giày bảo hộ
lao động (bộ phận sản xuất), giày tây (bộ phận văn phòng), áo mưa (khi mùa mưa
đến), được cung cấp xuất ăn trưa, ăn giữa ca miễn phí, các vị trí làm việc độc hại
còn được phát thêm sữa đặc (01 hộp/người/ngày) để bồi dưỡng. Công ty còn tổ
chức đưa đón cán bộ, công nhân viên đến nơi làm việc bằng xe đưa đón các loại
trên nhiều tuyến đường trong thành phố nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công
nhân viên làm việc hết mình.

2.2.2.

Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2)

Như đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, nhu cầu an toàn thể hiện ở cả hai khía
cạnh: an toàn về mặt thể chất và an toàn về mặt tinh thần. Qua nghiên cứu nhóm
có kết quả như sau:
2.2.2.1. Đối với việc đảm bảo nhu cầu an toàn về mặt thể chất
Tại công ty Thuốc lá Sài Gòn, công ty chủ trương áp dụng các chế độ chính sách
về bảo hiểm xã hội bằng hoặc cao hơn các yêu cầu của Luật Lao động. Theo đó tất
cả cán bộ công nhân viên đều được tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo chế độ
hiện hành. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng bảo hiểm tai nạn 24/24 với
mức phí cao. Công ty có bộ phận y tế với 02 bác sỹ, 06 điều dưỡng luôn đảm bảo
chăm sóc sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân việc làm việc tại công ty 24/24
(03 ca làm việc). Người lao động ốm đau thông thường khám và chữa bệnh tại
trạm y tế công ty được thanh toán toa thuốc tối đa 100.000 đồng/toa/tháng (một
trăm ngàn) đối với các toa thuốc không có trong danh mục thuốc của Công ty hoặc
có trong danh mục thuốc của Công ty nhưng đã hết. Các xét nghiệm như: siêu âm,
X quang, nội soi, máu, đường, mỡ trong máu, chức năng gan, thận, acid Uric, tổng
14


phân tích nước tiểu, chức năng tuyến giáp do Y tế công ty chỉ định sẽ được Công
ty thanh toán. Một năm 2 lần công ty luôn có mời Trung tâm y tế Hoà Hảo đến
công ty kiểm tra sức khoẻ và làm các xét nghiệm kiểm tra sức khoẻ cho công nhân
viên toàn công ty.
2.2.2.2. Đối với việc đảm bảo nhu cầu an toàn về mặt tinh thần
Công ty luôn quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động như:. Tặng quà
sinh nhật cho người lao động có hợp đồng với công ty là 500.000 đồng mỗi người
(năm trăm ngàn). Ngoài ra Công ty có các khoản thưởng cho con em người lao
động trong ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, học sinh giỏi, ngày quốc tế phụ nữ 8/3, phụ
nữ Việt nam 20/10...
2.2.3.

Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3)

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này các công ty hằng năm có tổ chức cho toàn
bộ công nhân viên công ty đi nghỉ mát (1 lần/năm) với chi phí trọn gói là
1.000.000 đồng/lần (một triệu). Người lao động chuẩn bị nghỉ hưu được Công ty
giải quyết cho một chuyến đi du lịch tự túc với chi phí là 5.000.000 đồng (năm
triệu). Hằng năm mỗi cán bộ công nhân viên được thanh toán tiền tàu xe theo cước
phí thông thường của ngành vận tải quốc doanh cho những lao động đi thăm Cha,
Mẹ (cả bên chồng và bên vợ), Chồng, Vợ, Con đang ốm. Nơi nghỉ hằng năm được
hưởng nghỉ ngày đi đường và thanh toán tiền tàu xe phải là nơi đăng ký hộ khẩu
thường trú của người lao động, của Cha, Mẹ (cả bên Chồng và bên Vợ), Chồng,
Vợ, Con.
2.2.4.

Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4)

Tôn trọng người lao động, điều này thể hiện qua sự công nhận của lãnh đạo doanh
nghiệp đối với sự đóng góp dù to hay nhỏ của nhân viên mình. Không những thế
còn phải biết cách làm cho họ thêm tự tin vào bản thân... Đối với một doanh
nghiệp nó được thể hiện ở chính sách khen thưởng. Tại công ty Thuốc lá Sài Gòn,
chính sách này cơ bản như sau: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc
định kỳ hàng quý, thưởng sáng kiến, thưởng động viên, thưởng cá nhân, tập thể
tiêu biểu, xuất sắc, thưởng nhân các ngày lễ, Tết và kỷ niệm thành lập công ty.
15


2.2.5.

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5)

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của
sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng,
mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí
lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc
mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là
việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát
huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Đối với một doanh nghiệp nó thể hiện ở khả
năng học tập, trau dồi kinh nghiệm cho nhân viên, điều kiện để họ phát huy hết
năng lực của mình, và cả ở chính sách thu hút nhân tài.
Hàng năm, nhân viên công ty Thuốc lá Sài Gòn kết hợp với các trung tâm có uy
tín tổ chức các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài để nâng cao kiến thức và trình độ
chuyên môn nghiệp vụ. Đối với nhân viên mới tuyển dụng, công ty tạo điều kiện
cho để họ được tiếp thu kiến thức thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm từ
những người đi trước và các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ tại chỗ. Cuối mỗi năm, tất
cả nhân viên đều được đánh giá thành tích công việc... Về cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp: Công ty ưu tiên đề bạt những nhân viên trẻ, có năng lực, phẩm chất tốt vào
vị trí quản lý. Sau khi bổ nhiệm sẽ tiếp tục theo dõi, bổ nhiệm lên vị trí cao hơn...
2.3.

Đánh giá chính sách động viên của Công ty Thuốc lá Sài Gòn

Một cách tổng quát, những chính sách động viên thuyết phục của công ty đã có
những hiệu quả đáng trân trọng. Lãnh đạo công ty đã vận dụng học thuyết Maslow
trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người từ thấp đến cao. Tuy nhiên, bên
cạnh những ưu điểm của những chính sách đó cũng có những hạn chế cần khắc
phục.
2.3.1.

Đánh giá chính sách động viên Công ty Thuốc lá Sài Gòn theo

thuyết nhu cầu Maslow
2.3.1.1. Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản)
Ưu điểm:

16


Chính sách lương bổng có cập nhật làm tăng tính linh hoạt, nhờ đó đáp ứng được
nhu cầu tối thiểu của nhân viên khi điều kiện kinh tế thay đổi (giá cả leo thang,
lạm phát..). Bên cạnh đó, ngoài tiền lương, người lao động cũng đã được tạo điều
kiện tốt nhất để làm việc. Điều này làm cho năng suất lao động tăng, mọi người
hăng say với công việc hơn.
Nhược điểm:
Tuy có chủ trương áp dụng chính sách lương bổng cập nhật nhưng còn chưa có
quy trình rõ ràng phổ biến đến nhân viên: Cập nhật trong thời gian nào? Cập nhật
như thế nào?... Chính sách lương cũng nêu rõ “phát lương theo hiệu quả công
việc” của mỗi thành viên, bên cạnh thúc đẩy nhân viên làm việc, nó còn dễ gây ra
sự “tùy tiện” trong việc phát lương, dễ gây nên cảm giác không công bằng cho
nhân viên.
2.3.1.2. Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2)
Ưu điểm:
Chính sách của công ty đã thể hiện được sự quan tâm đảm bảo phần nào cả nhu
cầu an toàn về mặt vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong công ty. Điều
đó đã góp phần tạo cho nhân viên một niềm tin, cho họ cảm giác tin tưởng, an toàn
và cảm giác được chia sẻ, được tôn trọng. Công ty thực hiện tốt các chính sách
BHXH, BHYT, BHTN, bảo hiểm tai nạn 24/24 với mức phí bằng hoặc cao hơn
mức yêu cầu của Luật Lao động.
Nhược điểm:
Bảo hiểm xã hội vẫn còn nhiều bất cập trong quá trình thực hiện, chưa tương xứng

với chính sách đề ra như công ty vẫn còn nợ bảo hiểm của người lao động hay
chưa đóng, quy trình tiến hành còn chậm trễ.
2.3.1.3. Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3)
Hiểu được nhu cầu cần giao lưu tạo các mối quan hệ của con người, lãnh đạo công
ty luôn luôn cố gắng tạo ra các chương trình cho anh em công nhân tham gia, vừa
vui chơi, vừa học hỏi. Các hoạt động đoàn thể tại công ty tổ chức hằng năm nhu:
hội thi cắm hoa, nấu ăn ngày 8/3, hội thi karaoke mừng ngày phụ nữ Việt Nam
17


20/10, giải bóng đá, giải bóng bàn... đã góp phần nuôi dưỡng và phát triển đời
sống tinh thần cho nhân viên, làm cho họ có cơ hội giao lưu, tạo dựng các mối
quan hệ xã hội được rộng hơn. Nhân viên không còn chỉ biết mỗi bộ phận của
mình mà còn có dịp trao đổi với các bộ phận khác, từ đó nâng cao sự phối hợp
nhịp nhàng trong công việc.
2.3.1.4. Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4)
Ưu điểm:
Thể hiện được cái tâm của nhà lãnh đạo, luôn coi trọng nhân viên và anh em công
nhân cùng với sự ghi nhận những cống hiến của họ bằng các chính sách khen
thưởng. Thông qua sự công nhận chính thức đó của người lãnh đạo sẽ thúc đẩy
nhân viên phát huy tốt hơn nữa, tạo nên không khí thi đua trong lao động sản xuất.
Nhược điểm:
Có thể xảy ra tình trạng thiếu trung thực trong việc ghi nhận thành tích hay bỏ sót
thành tích của cá nhân, ảnh hưởng xấu đến cái nhìn của cá nhân về công ty, tạo
tâm lý bất mãn thiếu tin tưởng trong họ.
2.3.1.5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5)
Ưu điểm:
Lãnh đạo công ty đã có những chính sách nhằm cung cấp các cơ hội phát triển thế
mạnh cá nhân cho nhân viên. Đồng thời, có sự quan tâm trong việc đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực cho tương lai (như liên kết với các trường đại học..), coi

trọng nhân tài trẻ, cho họ cơ hội để phát triển năng lực.
Nhược điểm:
Việc quá chú trọng, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực trẻ dễ tạo ra tâm lý áp lực
cho lớp cán bộ công nhân viên có thâm niên.

18


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH
ĐỘNG VIÊN CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN
Trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá ưu nhược điểm ở chương 2, nhóm đã đưa
ra một số giải pháp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế các ngược điểm trong
chính sách động viên của công ty như sau:
3.1.

Mục tiêu của giải pháp

Từ việc phân tích đánh giá những ưu nhược điểm trong chính sách động viên
thuyết phục của công ty Thuốc lá Sài Gòn, đưa ra những giải pháp nhằm phát huy
những ưu điểm, hạn chế những nhược điểm, đồng thời đề xuất một vài ý kiến, kiến
nghị mong góp phần hoàn thiện hơn chính sách động viên của công ty.
3.2.

Các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm

Nhằm hoàn thiện hơn những ưu điểm trong chính sách động viên công ty, cá nhân
tôi có đề xuất một vài giải pháp:
Thứ nhất: Với chính sách lương bổng linh hoạt hiện tại tại công ty là một nơi có
thể thu hút được nhiều bạn trẻ có trình độ chuyên môn cao và muốn gắn bó làm
việc ổn định lâu dài. Đây sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp thu hút, lựa chọn

được nhân tài và những lao động trung thành. Và để tiếp tục phát huy được thế
mạnh này doanh nghiệp nên hoàn thiện hơn nữa chính sách này, đồng thời công
19


khai trước toàn thể nhân viên, cho họ thấy được những ưu đãi của doanh nghiệp
dành cho họ.
Thứ hai: Công ty cần tổ chức thêm nhiều hơn nữa những hoạt động văn hóa, xã
hội,... thiết thực hơn cho anh chị em công nhân viên. Chú trọng hơn nữa về chiều
sâu của các chương trình nhằm đáp ứng một cách sâu sát nhất các nhu cầu của họ.
Đồng thời giảm thiểu khoảng cách giữa các cấp bậc nhân viên, tạo nên một không
khí thân thiện hòa đồng thật sự.
Thứ ba: Lãnh đạo công ty cần quan tâm đến người lao động nhiều hơn nữa.. Nên
thường xuyên thăm hỏi, quan tâm tới cuộc sống của họ hơn nữa, quan tâm cả về
mặt vật chất bởi người ta nói “một miếng khi đói bằng một gói khi no”, tạo cho họ
cảm giác được tôn trọng, sẻ chia.
Thứ tư: Các chính sách khen thưởng của công ty không nên chỉ chú trọng vào
phần thưởng vật chất mà cần chú trọng hơn vào mặt tinh thần nữa. Vì cái mục đích
cuối cùng của sự công nhận thành tích của họ là để họ tự tin hơn vào bản thân và
đạt được sự tôn trọng của mọi người. Vì vậy việc tôn danh họ là cần thiết để đông
đảo mọi người biết đến họ và tài năng của họ, đồng thời các phần thưởng có thể là
các chuyến du lịch, các ưu đãi đặc biệt như việc nắm dữ cổ đông của doanh
nghiệp... chung quy lại là doanh nghiệp nên đa dạng hơn chế độ khen thưởng, và
hình thức khen thưởng.
Thứ năm: Cần xem đào tạo là đầu tư lâu dài và bền vững, cần giải quyết cho được
các vấn đề còn khúc mắc như chương trình đào tạo chưa phù hợp trình độ nhân
viên, sự thiếu quan tâm của tổ chức....
Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức, cần thiết hướng dẫn
cho nhân viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực
tế. Hướng đến những khóa học đào tạo online góp phần nâng cao kĩ năng cho nhân

viên một cách hiệu quả, nhanh chóng.
3.3.

Giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm

Để góp phần giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong chính sách động viên của
công ty Thuốc lá Sài Gòn, cá nhân tôi cũng đề xuất những giải pháp sau:
20


Thứ nhất: Công ty nên có phương pháp đánh giá hiệu quả công việc công khai
minh bạch nhằm tránh sự “tùy tiện” trong việc ghi nhận và phát lương thưởng.
Như thế sẽ tạo một tâm lý tin tưởng, thoải mái và cảm giác công bằng hơn trong
anh chị em công nhân viên.
Thứ hai: Thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm, thúc đẩy quy trình thực hiện,
đảm bảo tương xứng và đi đúng chủ trương đề ra. Vì nếu làm không tốt thì có thể
ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty rằng công ty “nói mà không làm”.
Thứ ba: Cần có các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cùng các thang bậc khen
thưởng công khai, dễ thực hiện và đảm bảo tính khách quan.
Thứ tư: Phối hợp giữa chính sách thu hút nhân tài, ưu đãi lớp nhân viên trẻ với
những biện pháp thích hợp nhằm khuyến khích lớp nhân viên có thâm niên truyền
đạt kinh nghiệm cho lớp trẻ với tinh thần, tâm lý là họ đang có được cơ hội tiếp tục
cống hiến cho tổ chức.

KẾT LUẬN
Mỗi một con người trong xã hội tồn tại như một thực thể độc lập nhưng cũng thật
gắn kết với những người khác tạo nên một cộng đồng người đa dạng nhưng hợp
nhất. Thật vậy, mỗi con người đều ẩn chứa trong mình những nét riêng, những khả
năng riêng, những cái tôi riêng... Nhưng xét theo học thuyết nhu cầu Maslow, ta đã
thấy được con người có những nét chung về các thang bậc nhu cầu. Nó đi từ nhu

cầu cơ bản nhất, nhu cầu sinh lý đến những nhu cầu cao hơn như: nhu cầu an toàn,
nhu cầu quan hệ, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu hoàn thiện. Con
người cần được đáp ứng các nhu cầu ấy để đạt đến sự thỏa mãn.
Người lãnh đạo công ty cần phải hiểu rõ về con người, những nhân viên cấp dưới
của mình, hiểu rõ những vấn đề cơ bản nhất, đó là những nhu cầu của họ, bởi vì
những nhu cầu đó chính là động cơ thúc đẩy họ làm việc và cống hiến. Người lãnh
đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới mọi người trong doanh
nghiệp, là hình ảnh mọi người nhìn vào để điều chỉnh hành vi của mình. Vì vậy
cần phải có cái Tâm thì mới tập hợp được mọi người đi trên con tàu mình lái,
21


trước hết phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp, của xã hội, từ đó mới
có được niềm tin yêu của mọi người.

PHỤ LỤC
Danh mục tài liệu tham khảo
1. TS. Huỳnh Thanh Tú, đề cương bài giảng Tâm lý và nghệ thuật lãnh
đạo, biên soạn.
2. TS. Nguyễn Hữu Lam, Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức.
3. Báo Thị Trường Chứng Khoán số ra ngày 24/01/2010.
4. Báo Công an TP. Hồ Chí Minh số ra ngày 23/5/1008.
5. Báo Văn Hóa Phật Giáo số ra ngày 01/05/2008.
6. Báo Bình Dương số ra ngày 29/06/2009.
7. Website: />8. Website: />9. Website: />10. [truy cập ngày 01/08/2018]

22


23