Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại carlsberg việt nam

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊ

́H

U

Ế



H

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

IN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

K

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

Đ
A

̣I H

O

̣C

CARLSBERG VIỆT NAM

ĐINH NỮ TÚ UYÊN

Khóa học: 2013 - 2017


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊ

́H

U

Ế



H

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

IN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

K

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

Đ
A

̣I H

O

̣C

CARLSBERG VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Đinh Nữ Tú Uyên

Th.S Nguyễn Ánh Dương

Niên khóa: 2013-2017

Huế, tháng 5 năm 2017

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Lời Cám Ơn

́H

U

Ế

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô Trường
Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình
truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian học tập và rèn
luyện tại trường. Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên ThS. Nguyễn Ánh Dương
đã trực tiếp hướng dẫn tận tình cho tôi hoàn thành tốt đề tài này. Tôi xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến anh Vĩnh Khương- Trưởng phòng Nhân Sự Miền Trung cùng
các cô chú, anh chị trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi nhất, giúp đỡ nhiệt tình cho tôi trong suốt quá trình thực
tập tại đây. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những tình cảm, sự động viên,
khích lệ và động viên của gia đình, bạn bè trong suốt quá trình học tập cũng như
trong thời gian hoàn thành đề tài này.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Do thời gian thực tập không nhiều và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên
đề tài này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý thầy cô đóng góp
ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin kính chúc quý thầy cô trường
Đại Học Kinh Tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý Công Ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam ngày càng thịnh vượng hơn!
Huế, tháng 5 năm 2017
Sinh viên

Đinh Nữ Tú Uyên

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i

MỤC LỤC ............................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................. v
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ ................................................................... vi

Ế

DANH MỤC BẢNG ..........................................................................................vii

U

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

́H

1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2

TÊ

3. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2

H

5. Kết cấu của đề tài.........................................................................................................3

IN

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................4

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC..4
1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ...................................4

O

̣C

1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng.......................................................................................4

̣I H

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng ............................................................................4
1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng......................................................................4

Đ
A

1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ..................5
1.2.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực ..............................................................................5
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ................................................................5
1.2.3. Quá trình tuyển mộ ................................................................................................7
1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ................................................................................11
1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ......................................11
1.3.2. Quá trình tuyển chọn ...........................................................................................12
1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
(KPI) ..............................................................................................................................15

1.4.1. Khái niệm và vai trò của KPI ..............................................................................15
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

1.4.2. Yêu cầu khi áp dụng KPI.....................................................................................15
1.4.3. KPI về tuyển dụng ...............................................................................................16
1.5. CƠ SỞ THỰC TIỄN ..............................................................................................18
1.5.1.Tình hình lao động tại thị trường Việt Nam.........................................................18
1.5.2. Thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế .......................................20
1.6. Các nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng nhân lực trước đây ..............................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

Ế

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ............................23

U

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM

́H

.......................................................................................................................................23
2.1.1. Khái quát về Công ty...........................................................................................23

TÊ

2.1.2. Lịch sử hình thành ...............................................................................................24
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty .....................................25

H

2.1.3.1. Chức năng.........................................................................................................25

IN

2.1.3.2. Nhiệm vụ ..........................................................................................................26

K

2.1.4. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động của Công ty.............................................26
2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty..................................................................28

O

̣C

2.1.6. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016.................................31

̣I H

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM ....................................................33

Đ
A

2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty trong 3 năm từ 2014-2016 ..............33
2.2.2. Công tác tuyển dụng trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg. .................34
2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng của công ty.........................................................................34
2.2.2.2. Quy trình công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt
Nam ...............................................................................................................................35
2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM .................................40
2.3.1. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng....................................................................40
2.3.2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu...................................................................................41
2.3.3. Tỷ lệ tuyển chọn ..................................................................................................43
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

2.3.4. Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng ...............................43
2.3.5. Chỉ số thời gian để tuyển nhân viên ....................................................................44
2.3.6. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển .............................45
2.3.7. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng...............................................................46
2.4. Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại
Carlsberg Việt Nam. ......................................................................................................48
2.4.2. Những mặt hạn chế..............................................................................................49

Ế

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG

U

TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

́H

CARLSBERG VIỆT NAM .........................................................................................50
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai. ..............................................50

TÊ

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam......................................................................51

H

3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ ...................................51

IN

3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn.................................52

K

3.2.3. Các giải pháp khác...............................................................................................52
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................54

O

̣C

1. Kết luận......................................................................................................................54

̣I H

2. Kiến nghị ...................................................................................................................55

Đ
A

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................57

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Trách nhiệm hữu hạn

KPI

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

LLLĐ

Lực lượng lao động

TCTK

Tổng cục thống kê

LĐ-VL

Lao động- Việc làm

TS

Tiến sĩ

Th.S

Thạc sĩ

CMKT

Chuyên môn kỹ thuật

NXB

Nhà xuất bản

Đvt

Đơn vị tính

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

TNHH

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực ................................................................................................................6
Hình 2.2: Bộ máy quản lý của Công ty .........................................................................28
Hình 2.3: Tiến trình tuyển dụng ....................................................................................35
Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theo cấp trình độ, quý 4/2015 và quý 4/2016

Ế

.......................................................................................................................................20

U

Biểu đồ 2.2: Tổng số hồ sơ nhận được từ các nguồn tuyển dụng tại công ty trong giai

́H

đoạn 2014-2016 .............................................................................................................34
Biểu đồ 2.3: Tổng số hồ sơ nhận được trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH

TÊ

Thương Mại Carlsberg Việt Nam..................................................................................41

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ tuyển chọn của công ty trong giai đoạn 2014-2016 ........................43

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy mô và tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên.....................19

Bảng 2.2: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam...........................27
Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016 .........................................31
Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg
Việt Nam giai đoạn 2014-2016. ....................................................................................33

Ế

Bảng 2.5: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHH

U

Thương Mại Carlsberg Việt Nam..................................................................................42

́H

Bảng 2.6: Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng trong giai đoạn
2014-2016 ......................................................................................................................44

TÊ

Bảng 2.7: Chỉ số thời gian thực hiện công tác tuyển dụng trong ..................................45
giai đoạn 2014-2016 ......................................................................................................45

H

Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển trong giai đoạn

IN

2014-2016 ......................................................................................................................45

K

Bảng 2.9: Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng của công ty TNHH Thương Mại

Đ
A

̣I H

O

̣C

Carlsberg Việt Nam trong giai đoạn 2014-2016 ...........................................................47

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

vii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn

nhân lực vững mạnh về số lượng và chất lượng, về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh

Ế

tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.

U

Tuy vậy, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanh

́H

nghiệp thì không phải là một điều dễ dàng. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu

TÊ

và nghiên cứu kĩ lưỡng, để đưa ra những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trong
quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp mình nhằm tuyển chọn được những

H

người lao động giỏi và phù hợp nhất, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyển

IN

nhầm người. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽ gặp những hậu quả đáng lo
ngại như: ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty, làm mất tinh thần của các nhân

K

viên khác, gây gián đoạn công việc và còn tốn kém chi phí đào tạo. Ví dụ: Theo khảo

̣C

sát của CareerBuilder vào năm 2013 với sự tham gia của 6.000 nhà tuyển dụng và

O

chuyên gia nhân lực, có tới 27% trong số doanh nghiệp Mỹ từng mắc phải sai lầm

̣I H

tuyển dụng cho biết cứ mỗi sai lầm như thế lại làm họ thiệt hại ít nhất 50.000 USD. Đó
là gánh nặng tài chính mà không nhiều doanh nghiệp có thể gánh chịu, và hãy nhớ

Đ
A

rằng số nhân viên yếu kém ít khi dừng lại ở con số một.
Vì vậy việc tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất

lượng của mọi hoạt động có liên quan của tổ chức.
Xuất phát từ sự thay đổi trong nhận thức và tầm quan trọng của công tác tuyển
dụng nhân lực, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH Thương Mại
Carlsberg Việt Nam, tôi nhận thấy hiện nay công ty đang gặp khó khăn do thị trường
xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới và uy tín của công ty vẫn đang giảm sút do
những tin đồn thất thiệt trước đây vẫn còn tồn tại, vì vậy, muốn giành lại lợi thế và lấy
lại vị trí trong thị trường bia là việc làm hàng đầu hiện nay. Do vậy, công ty phải có

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

những chiến lược phù hợp và có một đội ngũ công nhân viên tốt là chìa khóa thành
công cho công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam” cho bài khóa luận
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm

Ế

nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại

U

Carlsberg Việt Nam.

́H

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực.

TÊ

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam.

H

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực, đề xuất

IN

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty

K

TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu

O

̣C

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng

̣I H

nhân lực của Công ty.

Phạm vi nghiên cứu:

Đ
A

+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam.
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu này phân tích, đánh giá thực trạng và nâng cao

hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
trong năm 2014-2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

- Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của phòng nhân sự, phòng kế toán,
…
+ Tình hình lao động.
+ Tình hình hoạt động kinh doanh…
- Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, các bài khóa luận của
những khóa trước, giáo trình quản trị nhân lực,…
 Phương pháp xử lí số liệu:

Ế

- Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, tính toán, tổng hợp, nhằm mô tả khái

U

quát được tổng quan hoạt động kinh doanh, cũng như về nhân sự và nguồn lực của

́H

Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng
- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

H

- Tỷ lệ tuyển chọn

TÊ

 Sử dụng các chỉ số đánh giá KPI về tuyển dụng

IN

- Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng

K

- Chỉ số thời gian để tuyển nhân viên

- Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển

O

̣C

- Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

̣I H

5. Kết cấu của đề tài

Đặt vấn đề.

Phần II:

Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Đ
A

Phần I:

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương
Mại Carlsberg Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC

1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau

U

Ế

đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và nhà tuyển dụng sẽ lựa

́H

chọn trong số họ những người phù hợp và đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá

tuyển chọn. [1]

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

TÊ

trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình

H

Tuyển dụng cần phải gắn liền với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp, với tình

IN

hình lao động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra chỉ tiến hành tuyển

K

dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp và đáp ứng được các yêu cầu của

̣C

công việc sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy

O

được năng lực của mình trong quá trình lao động...

̣I H

Tuyển được những người chấp hành đúng nội quy của tổ chức, luôn trung thực
gắn bó với công việc của tổ chức.

Đ
A

Tuyển được người có sức khoẻ tốt để làm việc lâu dài trong tổ chức giúp tổ chức

giảm các khoản chi phí về tuyển dụng và đào tạo…
1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng
 Nhóm các yếu tố bên trong
- Người lao động khi xin việc thì họ luôn muốn được vào làm các công ty có uy
tín, có truyền thống lâu năm.
- Để tuyển dụng thì đòi hỏi tổ chức phải có đủ kinh phí tuyển dụng.
- Hiện nay người lao động đều rất quan tâm đến các chính sách về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo,đề bạt, sử dụng lao động. Nếu các chính sách
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

này tốt và phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành với công ty.
- Người lao động ở bất kì tổ chức nào đều mong muốn làm việc trong môi
trường tốt, có sự gắn bó chặt chẽ với các đồng nghiệp, có đầy đủ điều kiện để thực
hiện tốt các công việc được giao, được khuyến khích, động viên... Khi các điều kiện
trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.

 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về

Ế

lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm.

U

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

́H

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau.

TÊ

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế.

IN

Các văn bản pháp lý của nhà nước.

H

- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.
1.2. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ

K

1.2.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực

̣C

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014 thì tuyển mộ là

O

quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực

̣I H

lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ
số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. [1]

Đ
A

1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn
vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển
mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu
cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh
hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình

thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

quan hệ lao động... Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực được thể hiện qua hình 1.1. [1]
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả
năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải
tuyển mộ

Đánh giá thực hiện
công việc

Ế

Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc
tốt

TÊ

Thù lao

H

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao
sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình
độ cao hơn

K

IN

TUYỂN MỘ

́H

U

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu
hút những người lao động có trình độ cao hơn

Đào tạo và phát
triển

O

̣C

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có
tay nghề

̣I H

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù
hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Đ
A

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ
công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn

Các mối quan hệ
lao động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một
vị trí

(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 94)
Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

6

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

1.2.3. Quá trình tuyển mộ
Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang
tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: (PGS.TS Nguyễn
Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014).
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng

Ế

nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám

U

đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty...) về việc hoạch định các

́H

chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh
phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm

TÊ

hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp
lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm

H

người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông

IN

tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu

K

do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách
nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình

O

̣C

tuyển mộ có hiệu quả nhất.

̣I H

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực

Đ
A

phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm
căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết
mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.

"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người
xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. [1]
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
(a) Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch
tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước
và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi
phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, do đó khi xác
định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
- Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động)

Ế

- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

U

- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

́H

- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.

TÊ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

H

(b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

IN

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

K

làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm

O

̣C

với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

̣I H

(c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố

Đ
A

quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển
mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các
loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề
đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước
ngoài.
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn

Ế

tuyển mộ.

U

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức

́H

là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong

TÊ

chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

H

đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

IN

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các

K

hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan

̣C

trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện

O

nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào

̣I H

các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người

Đ
A

lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều
kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để

tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển
được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức.
Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải
quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các
ứng viên sẽ không nộp đơn, còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta
thấy rằng:
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc
thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với
việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn
chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các

Ế

thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi

U

là xấu nhất.

́H

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc
các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong

TÊ

thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền
thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ

H

chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

IN

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của

K

người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá
trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất

O

̣C

cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do

̣I H

đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức

Đ
A

tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến
thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá
thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần
chú ý tới các vấn đề sau đây:

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ

với mục tiêu của tổ chức.
+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
+ Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa.
+ Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

U

Ế

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

́H

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ
các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
(a) Hợp đồng thầu lại

H

(b) Làm thêm giờ

TÊ

Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng

IN

(c) Nhờ giúp tạm thời

(d) Thuê lao động từ công ty cho thuê

K

1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

̣C

1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

O

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyển

̣I H

chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

Đ
A

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được
các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì
quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng
phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho
tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được
các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết

U

tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. [1]

Ế

quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông

́H

1.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình

TÊ

được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

H

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng

IN

ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ

K

đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
và ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014)

̣C

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

̣I H

O

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các

Đ
A

nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu
đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho
ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ

năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,
ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp
tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm
việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng
không tránh khỏi những hạn chế nhất định.

Ế

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

U

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia

́H

chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn
về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc

TÊ

nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo
léo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với

H

tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.

IN

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc

K

trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này
so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng

̣C

đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

̣I H

O

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và

Đ
A

câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá
trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ
không nêu hết được.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng
tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng, mức
độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể.

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước
quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp
các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để
tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh

U

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Ế

các hiện tượng hình thức, qua loa.

́H

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để

TÊ

đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ

H

phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

IN

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

K

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều

O

̣C

cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã

̣I H

làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Các
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.

Đ
A

Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người
lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công
việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác...
Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương
lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp
đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và
trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Những cơ sở pháp

Ế

lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng

́H

làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.

U

lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian

DỤNG (KPI)
1.4.1. Khái niệm và vai trò của KPI

TÊ

1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN

H

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, hiểu chung theo nghĩa Tiếng

IN

Việt là chỉ số hiệu suất cốt yếu của một đối tượng tương ứng, có thể đó là chỉ số chính

K

để đo lường hiệu quả thành công của một công việc, một dự án, năng lực nhân sự hoặc
quy trình cụ thể trong kinh doanh. [2]

O

̣C

Các chỉ số KPI chính là công cụ quản lý, giúp người dùng khảo sát, phân tích, đo

̣I H

lường khả năng hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Từ đó tạo điều kiện cho việc khắc phục
tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược, tạo
cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu, chiến lược sau này của tổ chức.[2]

Đ
A

1.4.2. Yêu cầu khi áp dụng KPI
Dưới đây là một số yêu cầu cơ bản khi xây dựng và áp dụng KPI, đây không phải

là những yêu cầu bắt buộc nhưng lại là những yêu cầu có tính quyết định đến việc
thành công của hệ thống.

• Đảm bảo tiêu chí SMART
- S – Specific: Cụ thể, rõ ràng;
- M – Measureable: Có thể đo lường được;
- A – Achiveable: Có thể đạt được;
- R – Realistics: Thực tế;
SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Nguyễn Ánh Dương

- T – Timbound: Thời hạn cụ thể.

• Đảm bảo sứ mệnh, tầm nhìn và các chiến lược của tổ chức phải nhất quán.
• Phải kết hợp nhịp nhàng, thống nhất giữa đo lường và đánh giá, hoạch định và
cải tiến hiệu suất.

• Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung. [2]
1.4.3. KPI về tuyển dụng

 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

Ế

Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc.

U

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức. Số lượng

́H

hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh

TÊ

nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có
thể là do chính sự hấp dẫn của công việc… Bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức

H

nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của
doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới. [2]

IN

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

O

Công thức:

̣C

tuyển dụng của tổ chức đề ra.

K

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn

̣I H

Tỷlệứngviênđạtyêucầu

Sốứngviênđạtyêucầu
Tổngsốứngviên

Đ
A

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việc
truyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.
Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt
lõi của tổ chức đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so
sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới
tham dự ứng tuyển sẽ giúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy
nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên
hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng
viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển.[2]

SVTH: Đinh Nữ Tú Uyên

16